U poređenju sa drugim poslovnim funkcijama, prodaja ima tendenciju da bude manje prilagodljiva. U mnogim kompanijama proces prodaje ostaje isti tokom dužeg vremenskog perioda. Sada, pošto digitalizacija menja način na koji mnogi kupci kupuju, prodajni timovi moraju kontinuirano da se razvijaju. Četiri prakse mogu pomoći u ovoj promeni: predvideti kuda idu klijenti, preraspodeliti resurse kako bi odgovarali ponašanju kupaca, prebaciti fokus sa zatvaranja prodaje na pomoć kupcima da shvate vrednost i prihvatiti agilno donošenje odluka.

Prodavci nisu poznati po brzim promenama. U stvari, retka evolucija — koja se graniči sa rigidnošću — bila je glavna komponenta procesa i struktura prodajnih snaga.

U većini kompanija, promene u prodajnim modelima se obično dešavaju zbog velikih događaja, kao što su promene u portfoliju proizvoda ili poremećaji na tržištu. Između ovih događaja, stabilnost je norma. Da, prodavci prilagođavaju svoj pristup i ponudu potrebama svakog kupca, ali elementi prodajnog modela na makro nivou obično ostaju isti. Prodavci su usidreni ponovljivim i dokazanim procesom prodaje. Teritorije definišu klijente, proizvode i zadatke prodavca, omogućavajući im da razviju stručnost i izgrade dugoročne odnose sa kupcima. Menadžeri prodaje, organizovani u hijerarhijskoj strukturi, održavaju učinak na pravom putu. A ciljevi prodaje na teritoriji povezani sa podsticajima nastoje da podstaknu i usmere napore u prodaji.

Ipak, zadovoljavanje potreba današnjih kupaca zahteva češće promene. Digitalno informisani kupci se kreću nelinearno između koraka kupovine, birajući kada će angažovati prodavce. Kupci očekuju da će prodajne interakcije biti prilagođene njihovim potrebama i znanju koje se razvijaju. Dalje, prodavci su deo ekosistema digitalnih kanala (npr. chat botovi, web sadržaji, društveni mediji) i prodajnih uloga (npr. prodaja, uspeh, podrška). Prodajni procesi koje diktiraju prodavci i fiksne strukture prodaje su nekompatibilni sa fluidnošću kupovine u digitalnom svetu. U stvari, rigidnost vodi do propuštenih prilika.

Već su mnogi prodajni timovi (tj. timovi koji koriste video, telefonsku i digitalnu komunikaciju za povezivanje sa kupcima umesto ličnih poseta) doveli u pitanje stabilne modele prodaje. Jedan takav tim sa kojim smo radili u našem konsaltingu upućuje telefonske pozive malim preduzećima radi prodaje finansijskih proizvoda. Tim je otkrio da je prebacivanje poziva u pravo doba dana utrostručilo verovatnoću prodaje i povećalo profit za 20%. Ova vrsta fluidnosti je deo DNK unutrašnjih prodajnih timova. Oni mogu digitalno pratiti interakcije kupaca, predvideti trendove potražnje i naučiti šta funkcioniše. U skladu sa tim, oni mogu da skaliraju, restrukturiraju ili optimizuju uloge bez brige o vremenu putovanja ili premeštanju prodavaca. Pored toga, unutrašnji prodavci su navikli da preuzimaju uputstva sa ekrana i prilagođavaju razgovore potrebama kupaca u realnom vremenu.

Za prodaju na terenu, prelazak na fluidni model prodaje zahteva promenu u načinu razmišljanja. Umesto upravljanja „komandovanjem i kontrolom“ koje diktiraju organizacioni prioriteti, novi model je vođen potrebama kupaca. Organizacije rutinski koriste personalizovani sadržaj, razmenu poruka i kanale komunikacije za svakog klijenta. Ali operacionalizacija fluidnosti na makro nivou je teška. Potreba za agilnošću je u koliziji sa postojećom rigidnošću prodajnih procesa, teritorija, upravljačkih struktura i podsticaja.

Četiri prioriteta pomažu organizacijama da se razvijaju.

1. Centralno pratite gde se klijenti nalaze i predviđajte kuda idu

Većina organizacija ima opšte razumevanje tipičnih putovanja kupaca za kupovinu. Ali izazovi ostaju u integraciji podataka iz više izvora, sintezi uvida o tome gde se svaki kupac nalazi na svom putu i stvaranju odjeka potreba kupaca. Za zatvaranje jaza potrebno je digitalizovanje interakcija sa klijentima, pretvaranje nepovezanih informacija u institucionalno znanje i izgradnju inteligentnih digitalnih mogućnosti koje su uvek uključene za sticanje uvida u realnom vremenu. Organizacije kao što su Microsoft i Intuit su centralizovali ove mogućnosti u centrima za potražnju koji identifikuju signale kupovine generišu prikaz putovanja kupovine u realnom vremenu i napredak svakog kupca i orkestriraju digitalni i ličnu komunikaciju sa klijentima.

2. Kontinuirano preraspoređivanje resursa kako bi odgovarali potrebama kupaca

Fluidnost koju zahtevaju kupci zahteva od organizacija da često kreiraju nove uloge, prilagođavaju postojeće uloge i menjaju alokaciju resursa. Iako organizacije rutinski koriste različite resurse u zavisnosti od lokalnih uslova, ostaje izazov kontinuirano prilagođavati uloge i preraspodeliti resurse bez stvaranja haosa. Proizvođač poljoprivrednih proizvoda često prilagođava odgovornosti prodavača prema nivou prodora kompanije u regionu. Ali teško je podići agilnost na sledeći nivo, na primer, variranjem uloga u realnom vremenu ako promene vremenske prognoze utiču na predviđene cikluse useva i potražnju za proizvodima.

Agilne organizacije balansiraju kontinuitet i prilagodljivost tako što dizajniraju prodajne uloge koje su stabilne u nekim dimenzijama, ali fleksibilne u drugim. Struktura može uključivati mešavinu uloga fokusiranih na kupca i specijalizovanih uloga. Uloge fokusirane na kupca služe fiksnom skupu kupaca dok prilagođavaju izvršene zadatke potrebama kupaca. Specijalne uloge imaju labavije usklađenost sa određenim kupcima, ali dosledno obavljaju isti zadatak, kao što su kvalifikacije, demonstracije proizvoda ili cene. Pored toga, promene uloga se sprovode sa manje ometanja korišćenjem fluktuacije prodajnog osoblja (obično 10%–20% godišnje). Umesto brzog popunjavanja upražnjenih pozicija, organizacije mogu da preraspodele resurse u oblastima sa najvećim uticajem.

3. Prebacite način razmišljanja prodajnog tima sa „zatvaranja prodaje“ na „rudarenje vrednosti“

Prodavci su navikli da rade autonomno, često motivisani ponosom na sklapanje posla. Nasuprot tome, fluidnost u prodajnim ulogama zahteva da prodavci funkcionišu kao deo kolektiva. Promena zahteva preispitivanje planova podsticaja prodaje koji plaćaju individualni učinak, uz smanjenje uloge podsticaja i motivisanje i usmeravanje prodajnih timova.

Kako kupci stupaju u interakciju sa više kanala i uloga, merenje uticaja svakog prodavca na rezultate postaje složeno. Shodno tome, naglasak se pomera sa podsticanja individualnih rezultata na obezbeđivanje suštinskih nagrada i stvaranje okruženja koje promoviše timski rad, saradnju i vrednost za klijente. Velika farmaceutska kompanija reaguje na povećanje angažovanja kupaca usvajanjem timske prodaje, istovremeno smanjujući oslanjanje na podsticaje povezane sa pojedinačnim finansijskim dostignućima. Umesto toga, prodavci su nagrađeni za postizanje kombinacije ciljeva tima i individualnih ciljeva (npr. upravljanje prema cilju, metrika za napredak procesa prodaje, saradnja i zadovoljstvo kupaca).

4. Podržite agilno donošenje odluka kako biste podstakli rast

Za lidere je izazov da izvrše promene na vreme, a istovremeno obezbede pravi odgovor. Tekuće eksperimentisanje stvara uvid za balansiranje brzine i kvaliteta donošenja odluka. Isprobavanjem novih koncepata u malom obimu, organizacije mogu da vide šta funkcioniše pre nego što izvrše široke promene. Tehnološka kompanija je uvela različite tipove tehničkih stručnjaka za prodaju na odabranim teritorijama, a zatim pratila ključne indikatore učinka kako bi izmerila uticaj na brzinu prodaje. Mnoge organizacije su oprezne u eksperimentisanju, posebno kada promene direktno utiču na kupce. Tehnološka kompanija je prevazišla ovu nevoljnost stvaranjem nove uloge koja će se fokusirati na eksperimentisanje i učenje.

Ova četiri prioriteta podstiču transparentnost u celoj organizaciji, saradnju i kontinuirano učenje koji su potrebni da bi fluidni model prodaje funkcionisao. Prodajni timovi su voljni da dele informacije ne samo da bi unapredili određeni posao ili priliku, već i da bi koristili široj organizaciji. Uspeh se meri i vrhunskim učinkom i vrednošću kupaca i timskim radom.

Kako stalne promene i neizvesnost postaju norma, mnogi lideri su sve više primorani da angažuju preduzetničke, inovativne zaposlene. Pa ipak, kada su autori sproveli studiju u kojoj su poslali 2.400 prijava poslodavcima širom SAD-a, otkrili su da su bivši osnivači startapa — tj. ljudi koji imaju upravo takvo iskustvo koje bi trebalo da se osetno dopadne regruterima koji traže inovativne talente — imali su 43% manje šanse da dobiju intervju. Štaviše, otkrili su da je verovatnoća da će osnivači čiji su poduhvati bili uspešni imati 33% manju verovatnoću da dobiju intervju od onih koji nisu uspeli, što sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima kao trag evidenciju koja demonstrira njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati da je verovatno lošija kultura i veći rizik od neuspeha). U svetlu ovih nalaza, autori tvrde da bi bivši osnivači koji traže tradicionalno zaposlenje trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću, i da firme koje zapošljavaju treba da rade na tome da obezbede da su podsticaji regrutera usklađeni sa ciljevima visokog nivoa kako bi privukli inovativne talente.

Većina kompanija tvrdi da želi da zaposli preduzetničke i inovativne zaposlene. Ali kada se predoče kandidati za posao koji imaju stvarno preduzetničko iskustvo — tj. osnivači startapova — kako poslodavci zapravo reaguju ?

Nije neuobičajeno da se bivši osnivači nađu na tržištu rada. Više od 90% visokotehnoloških startapa propadne u roku od nekoliko godina, a čak i uspešni osnivači često traže tradicionalne poslove nakon što napuste startap. Bivši osnivači navodno imaju upravo one kvalifikacije koje bi trebalo da se dopadaju poslodavcima koji traže inovativne talente. Ali firmi koja zapošljava može biti teško da potvrdi svoje veštine i iskustvo, pošto se evidencija osnivača često u velikoj meri samoprocenjuje i ne može se proveriti tako lako kao za zaposlene koji napuštaju uspostavljenu firmu. Pored toga, regrutori fokusirani na utvrđivanje kulturološke podobnosti kandidata i posvećenosti firmi mogu videti iskustvo osnivača kao crvenu zastavu, jer mogu pretpostaviti da će preduzetnici želeti da „budu sami sebi šef” i da je veća verovatnoća da će brzo napustiti firmu da bi osnovali drugu kompaniju.

Da bismo istražili ova suprotstavljena razmatranja, sproveli smo eksperiment na terenu u kojem su firme za zapošljavanje procenjivale kandidate sa i bez iskustva osnivača. Poslali smo 2.400 prijava za posao za pozicije softverskog inženjeringa širom SAD koristeći tri različita profila kandidata: tehnički suosnivač neuspelog startapa, tehnički suosnivač uspešnog startapa i neosnivač koji je bio tehnički radnik u tehnološkom startapu. Sva tri profila su inače imala slične veštine i iskustvo – a ipak, otkrili smo da je sve ostalo jednako, 43% manja je verovatnoća da će bivši osnivači dobiti „povratni poziv“ (ili intervju u prvom krugu) od onih koji nisu osnivači.

Zašto bi ovo moglo biti? Moglo bi se očekivati da će ovaj nedostatak biti vođen osnivačima čiji su poduhvati propali, pošto regruteri mogu pripisati neuspeh nedostatku sposobnosti i veština osnivača. Ali u stvari, otkrili smo da je 33% manja verovatnoća da će bivši osnivači sa uspešnim poduhvatom biti pozvani na intervju nego osnivači sa neuspelim poduhvatom. Ovo sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima evidenciju koja pokazuje njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati lošijom kulturom i veći rizik od bekstva od neuspelog osnivača).

Ovo je potkrepljeno sekundarnom analizom, u kojoj smo otkrili da su i preferencije za neosnivače u odnosu na osnivače i za neuspešne osnivače bile najjače među starijim, etabliranijim firmama. Pošto starije firme imaju tendenciju da imaju rigidnije kulture i više hijerarhijske strukture, ovo dalje sugeriše da su zabrinutost u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću verovatno ključni faktori koji utiču na odluke regrutera o povratnom pozivu.

Zatim smo dalje potvrdili ove nalaze kroz seriju intervjua sa 20 tehničkih regrutera, u kojima smo dosledno otkrivali da su strahovi o podobnosti i posvećenosti bivših osnivača pokretali njihove snažne sklonosti prema neosnivačima, a među osnivačima za neuspešnim, a ne uspešnim. Regruteri su generalno pretpostavljali da će bivši osnivači posedovati širi skup veština, način razmišljanja o rastu i sklonost inovacijama. Ali oni su imali tendenciju da pridaju mnogo veći značaj svojoj percepciji da iskustvo kao osnivača (a posebno kao uspešnog osnivača) signalizira da je veća verovatnoća da će kandidat biti lošiji i da će biti nedovoljno posvećen tradicionalnoj ulozi zaposlenog.

Na primer, razgovarali smo sa regrutom u jednoj zdravstvenoj tehnološkoj firmi koji je izrazio zabrinutost zbog kulturnog uklapanja: „[Bivši osnivači] se plaše politike, mrze dokumentaciju kroz koju treba da prođu i čini se da ne razumeju zašto postoji struktura ovde. Oni su iz haotičnog okruženja i ovde mogu očekivati mirne uslove za rad. Ali to nije uvek slučaj.” Regruter u velikoj tehnološkoj kompaniji sa sedištem u Los Anđelesu izrazio je posebnu zabrinutost zbog posvećenosti uspešnih osnivača, rekavši: „Plašimo se da se [bivši uspešni osnivači] neće zadovoljiti svojom ulogom. Neki [osnivača] čak i dobiju intervju, ali oni koji imaju su ’neuspesi’.“

Regruteri sa kojima smo razgovarali zabrinuti su da bivši uspešni osnivači nisu bili ozbiljni u potrazi za tradicionalnim zaposlenjem i samo su tražili plaćeni odmor dok su smišljali svoju sledeću ideju za pokretanje. Suprotno tome, iako su neki regruteri pomenuli zabrinutost da bi neuspeli osnivači mogli biti kandidati nižeg kvaliteta i da im nedostaju ključne veštine, mnogi su primetili da spoljni faktori često uzrokuju neuspeh startapa, pa često nisu kažnjavali kandidate za ove neuspehe. U stvari, neki regruteri su čak primetili da cene kada propali osnivači priznaju šta su naučili iz svojih neuspeha. Generalno, regruteri su smatrali da će osnivači koji su se okušali u preduzetništvu i nisu uspeli više raditi da bi se uklopili u novu firmu, da bi bili posvećeniji i da bi bilo manje verovatno da će otići da započnu novi startap od onih koji su uspeli – ali to bilo koji osnivač je predstavljao veći rizik od ekvivalentnog kandidata koji nije osnivač.

Kada se prijavljuju za tradicionalne poslove, bivši osnivači bi trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera

Naravno, to ne znači da vas iskustvo kao osnivača čini nezaposlenim. Dok su osnivači u našem eksperimentu (a posebno uspešni) imali mnogo manje šanse da dobiju intervju od kandidata bez iskustva sa osnivačem, oni su i dalje dobijali intervjue u 11 do 16% slučajeva — što ilustruje značajnu potražnju za tehničkim talentima bez obzira na iskustvo osnivača.

Međutim, naše istraživanje sugeriše da bivši osnivači mogu predvideti i odgovoriti na potencijalne brige regrutera tako što će istaći kako se vide da se uklapaju u kompaniju i koliko bi joj bili posvećeni. Bivši osnivači takođe mogu da iskoriste preporuke da pomognu u ublažavanju zabrinutosti firmi za zapošljavanje (iako će, naravno, morati da nađu ljude u svojoj mreži koji mogu da se autentično zalažu za njih, koji nemaju slične brige u pogledu njihove sposobnosti ili posvećenosti). I na kraju, bivši osnivači treba da prilagode svoje aplikacije specifičnoj firmi za koju se prijavljuju. Konkretno, naše istraživanje sugeriše da je veća verovatnoća da će mlađe firme ceniti preduzetničko iskustvo i da će biti manje zabrinute za spremnost i posvećenost bivšeg osnivača. Ali ako bivši osnivač želi da se prijavi u stariju firmu, regruteri mogu biti neodlučniji, pa bi kandidati trebalo da pronađu načine (npr. obezbeđivanje preporuke, isticanje veština i interesovanja relevantnih za tu ulogu, naglašavanje uklapanja u kulturu firme, itd. ) da bi preduhitrio njihove brige.

Da bi se najbolji kandidati našli na vratima, poslodavci moraju da usklade strategiju zapošljavanja i izvršenja

U isto vreme, naše istraživanje sugeriše da se mnoge kompanije mogu boriti da usklade prioritete zapošljavanja na visokom nivou sa praksama ljudskih resursa na terenu. Izvršni direktori i viši rukovodioci često žele da zaposle zaposlene koji su preduzetnici i inovatori, i obično imaju dugoročan stav: za ove lidere, dovođenje sjajnog inovatora (tj. nekoga sa uspešnim osnivačkim iskustvom) je verovatno vredno rizika intervjuisanja. ili čak zapošljavanje nekoliko zaposlenih koji se loše uklapaju ili brzo napuštaju firmu. Ali regruteri se često procenjuju na osnovu kratkoročnih pokazatelja kao što su stopa zadržavanja i uklapanje u ulogu, što ih čini manje spremnim da preuzmu rizik pri zapošljavanju bivšeg osnivača. Regruteri koje smo intervjuisali su jasno rekli ovu strukturu podsticaja: niko neće znati ako niste uspeli da ponudite intervju kandidatu koji bi mogao da bude sledeći veliki mislilac firme, objasnili su, ali niko to neće zaboraviti ako se borite za uspešnog bivšeg osnivača, samo da bi napustili kompaniju u roku od godinu dana da bi započeli novo pokretanje, možda čak i sa drugim zaposlenim.

Da bi rešili ovu neusklađenost, lideri na visokom nivou treba da vode otvoreni dijalog sa svojim timovima za ljudske resurse oko potencijalne vrednosti kandidata sa iskustvom osnivača — i podstaknu regrutere da se ponašaju u skladu sa tim. Na kraju krajeva, regruteri su čuvari vrha toka zapošljavanja: dok pozitivna početna ocena regrutera ne znači da će loš kandidat dobiti posao, negativna početna ocena će ih u potpunosti ukloniti iz procesa zapošljavanja. Ako lideri žele da njihovi regruteri preuzmu rizik u vezi sa preduzetnicima, moraju da shvate da to može značiti dopuštanje nekolicini neortodoksnih kandidata da uđu na vrata — i da veruju da će njihov proces zapošljavanja ukloniti lošu ponudu kandidata sa zaista visokim potencijalom.

Marketinški stručnjaci su koristili digitalni marketing za navigaciju kroz neverovatno teške uslove poslovanja, povezivanje sa klijentima koji su zaglavili kod kuće tokom pandemije, digitalizaciju proizvoda i usluga i povećanje prihoda. Sada je vreme da nadogradite te dobitke tako što će udvostručiti njihovu posvećenost produbljivanju podataka i digitalnom ovladavanju, izgradnjom kulture kontinuiranog učenja i eksperimentisanja, korišćenjem uvida za pružanje personalizovanih usluga klijentima za veći povraćaj ulaganja. Oni koji su voljni da to učine će nadmašiti konkurente, ostvariti veće prihode i bliže sarađivati sa C-apartmanom kako bi podstakli poslovnu ekspanziju.

Marketinški stručnjaci znaju da digitalni marketing predstavlja budućnost njihovog poslovanja. Zbog toga, prema izdanju The CMO Survey iz februara 2022., rado izdvajaju 57% svojih budžeta za aktivnosti digitalnog marketinga i planiraju da povećaju potrošnju za još 16% u 2023. godini.

Međutim, istraživanje je takođe pokazalo da je ovaj doprinos oslabio tokom prošle godine. Više od 30% marketinških stručnjaka koji su učestvovali reklo je da se suočava sa prosečnim ili nikakvim povratom svojih investicija, što bi moglo da stvori poteškoće u finansiranju u budućnosti ako ne budu u stanju da prevaziđu ovaj jaz.

Šta pokreće jaz u performansama digitalnog marketinga?

Dakle, zašto se povraćaj smanjuje i šta marketari mogu da urade povodom toga? Naše istraživanje i iskustvo su identifikovali šest razloga za jaz u performansama digitalnog marketinga.

Kompanije nisu razvile potpuno integrisanu digitalnu marketinšku organizaciju

Više od 60% marketinških lidera prijavilo je u avgustovskom izdanju The CMO Survey 2021. da su njihove kompanije ili u početnoj fazi (tj. vizualizaciji i dizajniranju svoje digitalne transformacije) ili u nastajanju (tj. izgradnji neintegrisanih digitalnih elemenata) ovog putovanja.

Posedovanje digitalnog marketinga jednostavno nije dovoljno. Digitalni marketing treba da bude u potpunosti integrisan u celoj kompaniji i da se koristi za pokretanje i procenu marketinških odluka kako bi se dostigao njegov puni potencijal. Nažalost, to trenutno nije slučaj za većinu kompanija.

Marketing timovi se suočavaju sa strmom krivom učenja kada je u pitanju analiza podataka

Kada su upitani o investicijama u digitalni marketing, marketinški lideri su se istorijski fokusirali na optimizaciju veb sajtova svojih kompanija. Međutim, 2022. godine te investicije su se dramatično pomerile, sa povećanjem od 37% u broju kompanija koje ulažu u analitiku podataka, čineći ovo najvećom investicijom koju su prijavili marketinški lideri.
Izazov je u tome što paketi marketinških tehnologija postaju sve složeniji. Dok kompanije ulažu u tehnologije neophodne da bi održale korak sa svojim konkurentima koji su upoznati sa tehnologijom, postoji kriva učenja povezana sa poboljšanom analitikom podataka, tako da će klijentima verovatno biti potrebno vreme da ostvare snažan prinos za svoje kompanije.

… i moraju da savladaju izazov pretvaranja analitike podataka u metriku koja se može primeniti

Marketinški stručnjaci propuštaju kada nisu u stanju da pretvore ogromnu količinu neobrađenih podataka u ključne metrike — i strateške akcije o kojima bi potom informisali. Potrebne su im nove kontrolne table koje će im pomoći da protumače i vizualizuju šta njihova nova analitika podataka znače za trenutno poslovanje, kao i da formulišu korisne preporuke kako bi unapredili buduće poslovanje.

Kompanijama će biti potrebno vreme da identifikuju metrike koje su najvažnije za njihovo poslovanje. Oni moraju da testiraju, ponavljaju i na kraju da se dogovore oko razumnih pragova za metriku koja može da vodi naredne radnje.

Mapiranje putovanja digitalnog klijenta postalo je sve složenije

Današnje kompanije sarađuju sa klijentima širom rastućeg pejzaža aplikacija, društvenih platformi, veb lokacija, blogova, sajtova trećih strana i još mnogo toga, što znači da posao mapiranja puta korisnika postaje sve složeniji.

Naime, samo 40% marketara navodi da imaju sisteme za praćenje angažovanja klijenata na način koji informiše njihove marketinške mape. A na pitanje „koliko efikasno vaša kompanija integriše informacije o klijentima preko kanala kupovine, komunikacije i društvenih medija“ (gde je 1=ni malo i 7=veoma visoko), CMO Anketa je svedočila paušalnoj oceni između 3,4 i 3,8 za više od decenije!

Iako je moguće da ulaganje u digitalne dodirne tačke ima sve veći uticaj, nesposobnost kompanija da prate putovanja svojih klijenata do kraja i precizno pripišu prodaju dodirnim tačkama negativno utiče na njihovu sposobnost da efikasno kvantifikuju doprinose specifične za digitalnu tehnologiju.

Promena pravila privatnosti znači gubitak podataka trećih strana

Kao odgovor na rastuću potražnju za privatnošću potrošača i nakon postepenog ukidanja podrške za kolačiće trećih strana, upotreba podataka trećih strana se menja. U stvari, 61% marketinških stručnjaka predviđa doslednu ili smanjenu upotrebu podataka trećih strana u narednoj godini.

Marketinški stručnjaci vide izazov i prijavljuju povećanje od 24% u investicijama kako bi upravljali problemima privatnosti potrošača, a istovremeno rade na povećanju razumevanja potrošača van veb sajtova i aplikacija svojih kompanija. Ovo razumevanje je važno za učenje o klijentima, sagledavanje novih mogućnosti i efikasno segmentiranje i ciljanje kupaca – ključni koraci za stvaranje vrednosti i pretvaranje digitalnih investicija u povraćaj.

Mnoge kompanije eksternalizuju svoje aktivnosti digitalnog marketinga

Trideset dva procenta aktivnosti digitalnog marketinga obavljaju eksterne agencije i partneri, pri čemu ovaj broj dostiže čak 45% za kompanije koje proizvode B2C proizvode. Kompanije istorijski nisu stvarale digitalne timove u firmi, s obzirom na nedostatak talenata i troškove za to.

Ali možda je vreme da se o ovome ponovo razmisli. Kako digital igra veću ulogu u marketinškim strategijama kompanija, postaje sve izazovnije održati doslednost brenda i izgraditi potpuno integrisanu strategiju brenda ako eksterna agencija pokreće većinu, ako ne i kompletnu digitalnu aktivnost.

Pored toga, marketari osećaju pritisak ubrzanja rezultata, baš kao i druge poslovne funkcije. Osoblje u firmi je obično u mogućnosti da se kreće brže od partnera u agenciji, koji imaju više klijenata. Dakle, ako trgovci nisu na čelu razvoja strategije i upravljanja podacima o svojim klijentima, možda gube neprocenjiv deo slagalice na putu svojih kupaca, kao i da donose sporije dobitke nazad u posao.

Kako marketinški stručnjaci mogu da povećaju povraćaj digitalnog marketinga

Ovo su ogromni izazovi. Ali postoje provereni koraci koje marketinški lideri mogu preduzeti da bi zatvorili jaz u digitalnom marketingu. Na osnovu našeg iskustva u proučavanju kompanija i radu sa klijentima, ističemo šest strategija koje nude širok pogled na to kako lideri mogu da upravljaju strategijama, organizacijom i podacima kako bi napredovali ka tom cilju.

Udvostručite strateško eksperimentisanje

Oko 67% marketara navodi da koriste digitalne platforme za testiranje, ponavljanje i efikasno utvrđivanje šta funkcioniše ili ne funkcioniše u njihovim marketinškim materijalima. U isto vreme, samo 47% izveštava o povećanju ulaganja u onlajn eksperimentisanje i A/B testiranje.

Preporučujemo kompanijama da povećaju ove investicije sa fokusom na više eksperimentisanja na strateškom nivou koje može ponuditi mogućnosti za prodoran rast. Prečesto se marketari zaglave u taktičkim eksperimentima, na primer da li kupci vole zelenu ili žutu boju, umesto da testiraju relevantnost novih ponuda, inovacija ili segmenata kupaca.

Razumevanje novih izazova i prilika je ključno za poslovanje, posebno u nepredvidivim vremenima. Ovo čini testiranje stalnim, neophodnim procesom koji zahteva dovoljan budžet vođen sa tri ključna principa. Prvo, budžet sa aktuelnim podacima, a ne istorijskim projekcijama, korišćenjem alata za predviđanje koji uzimaju u obzir dinamičke promene na tržištu. Drugo, utvrdite da su marketinški eksperimenti investicija, a ne trošak, testiranjem na prepoznatljive ciljeve ili ishode celog preduzeća. Treće, dozvolite fleksibilnost u bilo kom budžetu za testiranje i učenje. Tržišni trendovi i ponašanje potrošača se mogu promeniti, a eksperimenti omogućavaju kompanijama da razumeju i odgovore na sve nove izazove ili prilike.

Produbite međufunkcionalnu saradnju

Marketinški stručnjaci izveštavaju o razumnom uspehu u radu sa liderima i grupama važnim za uspeh digitalnog marketinga. Četrdeset tri procenta viših marketinških lidera navodi da je njihov CTO/CIO (ili ekvivalentni tehnološki lider) svestan i usklađen sa njihovim ciljevima i putem da aktivira ključne indikatore performansi (KPI) u digitalnom marketingu, a 40% navodi da isto može reći za finansijskog direktora (ili ekvivalentnog finansijskog lidera).

Ove brojke su uverljive. Međutim, i dalje sledi da otprilike 60% marketinških lidera leti samostalno – što znači da još ne sarađuju sa ovim važnim liderima i grupama. Međufunkcionalna saradnja i usklađivanje su od suštinskog značaja ne samo za dobijanje odobrenja/podrške za marketinške investicije, već i za tačno razumevanje njihovog uticaja/doprinosa. Pored toga, direktan rad sa C-apartmanom podiže funkciju marketinga, osiguravajući da on strateški doprinosi poslovnoj strategiji i idealno ga štiti od budućih inicijativa za smanjenje troškova.

Prihvatite kulturu inovacija

Marketinški lideri mogu da unaprede digitalnu transformaciju pomažući u izgradnji nekoliko organizacionih karakteristika: kulture brzog učenja, strateških partnerstava, specijalističkih veština i agilnih struktura. Smatramo da je kolektivna snaga, a ne individualni talenat, način na koji organizacije treba da preformulišu svoje razmišljanje.

Šta to znači u praksi? Kompanije koje usklađuju svoje lidere iz C-apartmana širom poslovanja i fokusiraju se na zajedničke ciljeve bolje su pozicionirane za digitalnu transformaciju. Tačnije, organizacije izvršavaju tri ključna prioriteta za realizaciju transformacije digitalnog marketinga. Prvo, uspostavljaju zajednički skup KPI-ja koji su idealno usklađeni sa poslovnim ciljevima, kao što su prihod, profit ili prodaja. Drugo, ove organizacije prvo daju prioritet klijentima. I treće, trgovci zaista razumeju kako njihovi klijenti donose odluke, i usavršavaju svoje timove kako bi bili sigurni da mogu da ostvare sve složeniji posao.

Fokusirajte se na podsticanje rasta

Na pitanje kako ocenjuju doprinos digitalnog marketinga njihovim kompanijama, marketinški lideri su dali prioritet poslovnim rezultatima (npr. povećanje prihoda, prodaje, obima, profita), nakon čega je usledilo oblikovanje marketinških komunikacija, pružanje interaktivnih korisničkih iskustava i poboljšanje interne efikasnosti.

Pozivamo marketinške stručnjake da zadrže pogled na to kako digitalni marketing donosi rast jer ovaj cilj ulazi u srž onoga što su angažovani da postignu i predstavlja najjaču izjavu koju marketinški stručnjaci mogu dati da bi potvrdili svoju vrednost. Drugim rečima, svi ostali ciljevi (npr. korisničko iskustvo, interna efikasnost i marketinške komunikacije) bi trebalo da se penju do povećanja prodaje/prihoda/obima, smanjenja troškova i konačnog pokretanja poslovanja unapred.

Iskoristite podatke prve strane

Efikasno korišćenje podataka prve strane u marketingu pruža relevantnija iskustva za klijente i može da generiše dvostruki inkrementalni prihod od jednog angažmana i 1,5 puta poboljšanje efikasnosti.

Rast dolazi od inkorporiranja podataka o klijentima, jer samo tada marketari mogu zaista razumeti svoju bazu klijenata, uključujući tipove, njihove potrebe i kako se njihovo ponašanje menja. Ovo razumevanje omogućava marketarima da pronađu više korisnika poput onih koje već imaju; personalizuju na osnovu potreba klijenata; i optimizuju svoj marketing kada žele da pronađu najprofitabilnije klijente.

Investirajte u veštačku inteligenciju i mašinsko učenje

Kompanije trenutno koriste veštačku inteligenciju (AI) ili mašinsko učenje (ML) samo 12% vremena, prema The CMO Survey . Ispitanici predviđaju da će se upotreba AI/ML utrostručiti na 38% u naredne tri godine, pri čemu je 28% kompanija investiralo u ovaj prostor u poslednjih 12 meseci.

Mislimo da bi ovaj nivo upotrebe i ulaganja trebalo da se poveća ako kompanije žele da maksimalno iskoriste svoja ulaganja u analizu podataka kako bi izgradile personalizovane veze sa svojim klijentima. Marketinški stručnjaci koji integrišu svoje podatke prve strane sa marketinškom tehnologijom zasnovanom na ML-u mogu optimizovati interakcije sa svojim najznačajnijim klijentima, a ne sa svim, kako bi postigli najvrednije rezultate po najefikasnijim troškovima.

. . .

Marketinški stručnjaci su koristili digitalni marketing za navigaciju kroz neverovatno teške uslove poslovanja, povezivanje sa klijentima koji su zaglavili kod kuće tokom pandemije, digitalizovanje proizvoda i usluga i povećanje prihoda. Sada je vreme da nadogradite te dobitke tako što će udvostručiti njihovu posvećenost produbljivanju podataka i digitalnog ovladavanja, izgradnjom kulture kontinuiranog učenja i eksperimentisanja i korišćenjem uvida za pružanje personalizovanih usluga klijentima za veći povraćaj ulaganja. Oni koji su voljni da to učine će nadmašiti konkurente, ostvariti veće prihode i bliže sarađivati sa C- apartmanom kako bi podstakli širenje poslovanja.

„Tiho napuštanje“ je novo ime za staro ponašanje. Autori, koji su decenijama sprovodili procene liderstva, redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Njihovi podaci pokazuju da se tiho napuštanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.

Svaki zaposleni, svakog radnog dana, donosi odluku: Da li je voljan da radi samo minimum posla koji je neophodan da bi zadržao svoj posao? Ili je spreman da ulože više svoje energije i truda u svoj posao?

U poslednjih nekoliko nedelja, mnogi od onih koji biraju prvo su se identifikovali kao „oni koji su tiho napustili“. Odbacuju ideju da posao treba da bude centralni fokus njihovog života. Odupiru se očekivanju da daju sve od sebe ili da ulože dodatni rad. Kažu „ne“ zahtevima da prevaziđu ono što misle da bi se trebalo očekivati od osobe na njihovoj poziciji.

U stvarnosti, tiho odustajanje je novo ime za staro ponašanje. Naši istraživači decenijama sprovode procene liderstva i redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Da bismo bolje razumeli trenutni fenomen tihog napuštanja, pogledali smo naše podatke kako bismo pokušali da odgovorimo na ovo pitanje: Šta čini razliku za one koji posao vide kao dnevni zatvor i druge koji osećaju da im daje smisao i svrhu?

Naši podaci pokazuju da se tiho odustajanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.

Šta pokazuju podaci

Pogledali smo podatke prikupljene od 2020. o 2801 menadžeru, koji su ocenjeni od 13048 direktno zaposlenih. U proseku, svaki menadžer je ocenjen sa pet direktnih zaposlenih, a mi smo uporedili dve tačke podataka:
• Ocene zaposlenih o sposobnosti njihovog menadžera da „uravnoteži postizanje rezultata sa brigom za potrebe drugih“
• Ocene zaposlenih o tome u kojoj meri je njihovo „radno okruženje mesto gde ljudi žele da unesu dodatni napor“

Istraživački termin koji dajemo za one koji su spremni da ulože dodatni napor je „diskrecioni napor“. Njegov efekat na organizacije može biti dubok: ako imate 10 direktnih zaposlenih i svaki od njih daje 10% dodatnog napora, neto rezultati tog dodatnog napora su povećana produktivnost.

Grafikon ispod prikazuje rezultate. Otkrili smo da najmanje efikasni menadžeri imaju tri do četiri puta više ljudi koji spadaju u kategoriju „tiho napuštanje“ u poređenju sa najefikasnijim liderima. Ovi menadžeri su tiho dali otkaz kod 14% svojih direktnih zaposlenih, a samo 20% je bilo spremno da uloži dodatni napor. Ali oni koji su najviše ocenjeni u balansiranju rezultata sa vezama videli su da je 62% svojih direktnih zaposlenih spremno da ulože dodatni napor, dok je samo 3% tiho napustilo.

Mnogi ljudi su, u nekom trenutku svoje karijere, radili za menadžera koji ih je pokrenuo ka tihom napuštanju. Ovo dolazi od osećaja potcenjenosti i necenjenosti. Moguće je da su menadžeri bili pristrasni ili su se ponašali neprikladno. Nemotivisanost zaposlenih bila je reakcija na postupke menadžera.

Većina zaposlenih u sredini karijere takođe je radila za lidera za kojeg su imali snažnu želju da učine sve što je moguće kako bi postigli ciljeve i zadatke. Povremeno kašnjenje ili rano počinjanje da rade nisu zamerili jer ih je ovaj menadžer inspirisao.

Šta da radite ako upravljate „tihi napuštanjem“

Pretpostavimo da imate više zaposlenih za koje verujete da tiho napuštaju. U tom slučaju, odlično pitanje koje sebi treba postaviti je: da li je to problem sa mojim direktnim zaposlenima ili je to problem sa mnom i mojim sposobnostima liderstva?

Ako ste sigurni u svoje liderske sposobnosti i samo jedan od vaših direktnih zaposlenih je nemotivisan, to možda nije vaša greška. Kao što pokazuje gornji grafikon, 3% ili 4% najboljih menadžera je imalo direktne zaposlene koji su tiho napuštali.

U svakom slučaju, pažljivo pogledajte svoj pristup postizanju rezultata sa članovima vašeg tima. Kada tražite od svojih direktnih zaposlenih povećanu produktivnost, da li se trudite da se članovi tima osećaju cenjeno? Otvoreni i iskreni dijalog sa kolegama o očekivanjima koje svaka strana ima od druge je veoma važan.

Najvažniji faktor je poverenje. Kada smo analizirali podatke od više od 113000 lidera da bismo pronašli najbolje ponašanje koje pomaže efikasnim liderima da uravnoteže rezultate sa njihovom brigom za članove tima, ponašanje broj jedan koje je pomoglo bilo je poverenje. Kada su direktni zaposleni verovali svom vođi, oni su takođe pretpostavljali da je menadžeru stalo do njih i da je zabrinut za njihovo dobro.

Naše istraživanje je povezalo poverenje sa tri ponašanja. Prvo, imati pozitivne odnose sa svim vašim direktnim zaposlenim. To znači da se radujete povezivanju i uživate u razgovoru sa njima. Zajednički interesi vas povezuju, dok razlike stimulišu. Neki članovi tima olakšavaju uspostavljanje pozitivnog odnosa. Drugi su izazovniji. Ovo je često rezultat razlika (starost, pol, etnička pripadnost ili politička orijentacija). Potražite i otkrijte zajednički jezik sa ovim članovima tima da biste izgradili međusobno poverenje.

Drugi element poverenja je doslednost. Pored toga što su potpuno iskreni, lideri moraju da ispune ono što obećavaju. Većina lidera veruje da su dosledniji nego što ih drugi vide.

Treći element koji gradi poverenje je stručnost. Da li dobro poznajete svoj posao? Da li ste zastareli u bilo kom aspektu svog rada? Da li drugi veruju vašem mišljenju i vašim savetima? Stručnjaci mogu doneti jasnoću, put napred i jasan uvid za izgradnju poverenja.

Izgradnjom odnosa poverenja sa svim vašim direktnim zaposlenima, mogućnost da oni tiho napuste značajno se raspršuje. Pristup koji su lideri koristili da bi postigli rezultate zaposlenih nije isti pristup koji koristimo danas. Gradimo sigurnija, inkluzivnija i pozitivnija radna mesta i moramo da nastavimo da radimo bolje.

Lako je kriviti za tiho napuštanje lenje ili nemotivisane radnike, ali umesto toga, ovo istraživanje nam govori da pogledamo unutra i prepoznamo da pojedinci žele da daju svoju energiju, kreativnost, vreme i entuzijazam organizacijama i liderima koji to zaslužuju.

Postoji mnogo različitih načina da se podstakne motivacija i angažovanje zaposlenih, ali jedna često zanemarena prilika je usluga. Studije su pokazale da je služenje drugima u samom srcu stvaranja smisla i svrhe u životu. I svi znamo da se osećamo ispunjenije, srećnije, motivisanije i angažovanije kada služimo drugima. Dobra vest je da svako od nas, u našim svakodnevnim poslovima, ima skoro bezbroj mogućnosti da dobro služi drugima. Ali zaposlenima je često izazov da vide te mogućnosti, a kompanijama da ih dobro istaknu. U ovom delu, autor ističe šest ključnih grupa kojima možemo da služimo svaki dan.

Nijedna tema trenutno nije tako kritična kao angažovanje i motivacija zaposlenih. Zaposleni očajnički žele da se osećaju angažovano. Devet od 10 ljudi bi uzeli nižu nadoknadu da bi radili značajniji posao. A angažovani zaposleni rade bolje, doživljavaju manje sagorevanja i duže ostaju na poslovima.

To u prevodu znači poslovni uspeh za kompanije koje motivišu i angažuju svoje ljude. Gallup je otkrio da su kompanije za angažovanje zaposlenih u najvišem kvartilu iskusile mnoštvo prednosti u odnosu na firme iz donjeg kvartila, uključujući povećanu profitabilnost (23%), povećanu produktivnost (18%), smanjen broj izostanaka (81%) i povećan angažman klijenata (10%) .

Ipak, većina ljudi nije angažovana na poslu. Gallupova studija iz 2021. pokazala je da se samo 36% Amerikanaca oseća angažovano na poslu, a samo 15% zaposlenih širom sveta oseća isto. A najnovije ankete pokazuju da statistika angažmana opada kako nastavljamo do 2022.

Naravno, postoji mnogo načina da se podstakne motivacija i angažovanje zaposlenih, među kojima je centralno stvaranje namenske radne kulture. Ali jedna često zanemarena prilika je usluga. Vrlo malo stvari je tako pozitivno za mentalno, duhovno i fizičko zdravlje kao što je služenje drugima. Mnoge studije su pokazale da je služenje drugima u samom srcu stvaranja smisla i svrhe u životu. Istraživanja su takođe otkrila da volontiranje sprečava stres, bori se protiv depresije, stvara sreću, povećava samopouzdanje, pa čak i ima pozitivnu korelaciju sa fizičkim zdravljem. I svi znamo da se osećamo ispunjenije, srećnije, motivisanije i angažovanije kada služimo drugima.

Dobra vest je da svako od nas, u našim svakodnevnim poslovima, ima skoro bezbroj mogućnosti da služi. Ali za nas je često izazov da vidimo te mogućnosti, a kompanije da ih naglase. Naša prilika je da svoj rad shvatimo kao uslugu i da pomognemo našim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ova promena u načinu razmišljanja može biti transformativna, a postoji šest ključnih grupa koje svako od nas može razmotriti da bi služio svakodnevno.

1. Klijenti ili kupci

U srži svakog poslovanja je kupac. Ako ne služi dobro kupcu, neće uspeti. Pa ipak, mnogi od nas se osećaju udaljeni od tog klijenta u našim svakodnevnim poslovima. Računovođa u kompaniji za medicinske uređaje možda nikada neće sresti ljude koji koriste te uređaje. A specijalista za nabavku u tematskom parku možda neće moći da vidi radost koju stvaraju njihove vožnje.

Pronalaženje načina da se ova usluga korisnicima učini stvarnim za zaposlene je ključni izazov za svaku osobu i za rukovodeći tim svake kompanije. Jedan izvršni direktor koga poznajem je to uradio tako što su klijenti govorili na godišnjem sastanku kompanije, naglašavajući razliku koju je proizvod napravio u njihovim životima. Profesorka Francesca Gino je pisala o različitim načinima za postizanje sličnih rezultata, uključujući različite zadatke zaposlenih i pravljenje video zapisa o uticaju koji njihov rad ima na krajnje klijente. Bez obzira na pristup, pronalaženje načina da se kroz aktivnost sagleda uticaj koji ona ima na kupca je ključno za način razmišljanja o usluzi.

2. Kolege

Ništa nije važnije za sreću i ispunjenje u životu od dubine i širine naših pozitivnih odnosa. A pozitivni odnosi na poslu izuzetno nedostaju u mnogim okruženjima i apsolutno su neophodni za angažovanje tamo gde postoje.

Kako bi to moglo da izgleda kada bi svaka osoba u kompaniji odlučila da služi ljudima sa kojima radi na isti način na koji služe klijentima? Ovo može uključivati menadžere koji uče kako da bolje izraze zahvalnost i prepoznaju sjajne zaposlene. Ali srž ove promene načina razmišljanja mora biti u svakom pojedincu u firmi koji bira da svakodnevno služi drugima. Rezultati bi mogli biti revolucija u odnosima. A sve što je potrebno je promena iz srca sa egocentričnosti ili takmičenja na ohrabrenje i podršku.

3. Zajednica

Svaka organizacija postoji u zajednici — gradu, mestu, komšiluku ili državi. Kompanije koje sprovode programe društveno korisnih usluga imaju brojne prednosti, uključujući bolje zapošljavanje, razvoj, angažovanje i zadržavanje. A kada su strukturirani tako da odražavaju interese i strasti zaposlenih, ovi programi mogu dovesti do veće motivacije među radnom snagom i bolje reputacije u zajednici. Profesorka Jessica Rodell je, između ostalih, opširno pisala o tome kako učiniti ove programe delotvornim, uključujući korake kao što su davanje prioriteta značenju, balansiranje interesa odozdo prema gore sa korporativnom strukturom odozgo nadole i uključivanje drugih zainteresovanih strana — poput onih ljudi kojima je namenjen rad u zajednici od koristi. Koje mogućnosti trenutno ima vaša organizacija da služi svojoj zajednici?

4. Kapital

Ovaj je najteži. Za većinu ljudi u poslu, akcionari tog preduzeća su neka udaljena, često zlonamerna sila. Ali u stvarnosti, većina kapitala koji poseduje javna preduzeća potiče od 401ks, planova doprinosa sa definisanim beneficijama, 529 planova i sličnih programa koji finansiraju penzionisanje ili finansijske potrebe običnih ljudi. I mnoge privatne kompanije su slično strukturisane. Iako verovatno nikada neće biti toliki motivator kao klijenti ili kolege, sećanje da naš rad može služiti finansijskim snovima i težnjama ljudi poput nas može učiniti da se osećamo bolje u vezi sa vrednošću koju stvaramo.

5. Partneri i prodavci

Svako ko je bio dobavljač ili dobavljač druge kompanije zna da ta uloga može biti teška. Često nas oni kojima služimo kao klijenti iskorišćavaju, zanemaruju i izbacuju svoje frustracije na nas. Imamo priliku, dakle, kada smo klijenti koji posluju sa prodavcima i partnerima koji nam služe, da se ponašamo drugačije — pa čak i da prihvatimo stav usluge prema njima. Ljudi ili kompanije koji postanu poznati po tome što služe čak i svojim provajderima imaće koristi od prijatnijih odnosa sa tim partnerima i istinski diferencirane reputacije na tržištu. Kada delujemo da bismo služili našim provajderima, takođe možemo da se osećamo bolje u vezi sa našim odnosima sa njima.

6. Osobe koje volimo

Svi radimo sa razlogom. Mnogi od nas rade da bi izdržavali porodicu i da bismo im pružili mogućnosti. Oni bez supružnika ili dece često rade na podršci roditeljima, braći i sestrama ili prijateljima. I mnogi ljudi koriste prihode od svog rada da podrže ciljeve i organizacije do kojih im je duboko stalo. Čak i u teškim danima, možemo se utešiti činjenicom da je naš rad čin služenja onima koje volimo.

Da bi usluga bila centralna za rad, ona mora da prožima sve što radimo. Ne može se ograničiti na volontiranje van radnog vremena — iako je to važno — već umesto toga mora postati način razmišljanja sa kojim pristupamo svim našim profesionalnim aktivnostima. Pojedinci koji se sećaju ovih svakodnevnih prilika za služenje biće srećniji i ispunjeniji. A kompanije koje ih promovišu i drže ih centralnim u svojoj kulturi imaće koristi od angažovanije i motivisanije radne snage.

Iako je važno da delite svoje gledište na sastancima, važno je znati kada i kako. Ne želite da monopolišete razgovor. U ovom delu autor nudi praktične savete kako biste efikasnije preneli svoju poruku. Prvo, odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili. Takođe razmislite o korišćenju drugih kanala komunikacije da biste podelili svoje ideje. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet? Takođe je korisno da sebi date znak da pauzirate i da vežbate kompresovanje misli. Kolega ili savetnik od poverenja takođe može pružiti uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Da li vam se ovo ikada dogodilo: izveštavate sa strateškog sastanka, samo da biste otkrili da ne možete da se setite da je iko osim vas sam delio ideje ili davao doprinos? Mnogi lideri moraju biti obučeni da govore. Ali šta ako imate suprotan problem — i čini se da ne možete da prestanete da pričate? Ovo može dovesti do frustracije sa više strana —  članovi vašeg tima postaju frustrirani jer žele da podele sopstvene ideje, a vaši menadžeri postaju frustrirani jer žele da čuju druga gledišta. Vaše ideje se gube jer zainteresovane strane gube strpljenje sa vašom navikom da dominirate razgovorom —  i počinju da vas isključuju.

Ako sumnjate da monopolizirate razgovor na sastancima, eksperimentišite sa ovim taktikama kako biste pomogli da vaša poruka bude prenesena.

Izmerite tačno koliko pričate

Odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili.

Na primer: „Približno jednu trećinu vremena sam govorio i dva puta razgovarao preko Džima.“ Imajte na umu da ne postoji određena zadata tačka koliko treba ili ne treba da pričate. Moraćete da upotrebite svoj instinkt. Ako primetite da imate obrazac da pričate preko drugih, vreme je za resetovanje. Krećući se napred, potrudite se da date prednost slušanju nasuprot pričanju.

Napravite za sebe pravilo kada ćete deliti. Na primer: „Neću govoriti dok još najmanje dve osobe na sastanku ne podele svoje inpute“ ili „Ograničiću svoje deljenje na jednu tačku“. Ili: „Meriću vreme i dozvoliću samo tri minuta govora“.

Naravno, ovaj savet neće stalno funkcionisati; vaš doprinos će biti potreban i tražen kada su ulozi visoki. Ali za rutinske sastanke, vežbajte povlačenje i pustite reč drugima. Obučavam klijente da preterano indeksiraju kako bi se pridržavali predviđenog vremena za govor. Iako ne želite zauvek da ograničavate svoje vreme za govor, pridržavanje vremenskog pravila na početku će vam pomoći da izgradite naviku da prepuštate reč.

Razmislite o korišćenju drugih načina da podelite svoje ideje

Ako se ističete u kreativnosti, možda ćete oživeti u sesiji brainstorminga i brzo generisati mnoštvo ideja. Međutim, ako imate tendenciju da lutate kada opisujete te ideje, mogli biste se pojaviti kao rasuti i loše pripremljeni. Razmislite o drugim načinima da organizujete svoje ideje i prenesete ih publici. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet?

Koristite sve oblike komunikacije koji su vam na raspolaganju kako biste pomogli da organizujete svoje misli. Zatim ćete preneti dobro osmišljene koncepte kada ih podelite. Jedan klijent sa kojim sam radio imao je mnogo fantastičnih ideja; međutim, u svom pregledu, njen supervizor je primetio da su se ideje moje klijentkinje izgubile kada je pokušala da verbalizuje te ideje. Ovaj klijent nije bio dovoljno sažet i monopolizovao je sastanke višeg menadžmenta. Da bi pomogla da povrati svoj kredibilitet nakon ovog pregleda, moja klijentkinja je delila samo jedno po jedno gledište koje je bilo potpuno isprano tako da je izgledala strateški i organizovanije. Što se tiče važnih stvari, naknadno se javila još jednim sastankom ili emailom. Ova strategija joj je pomogla da povrati kontrolu nad načinom na koji je govorila na sastancima.

Vežbajte kompresovanje svojih misli

Kada govorite, uverite se da je ono što govorite neophodno i da ima uticaja. Možete čak razmišljati o svojim rečenicama u obliku tvita: Kako bih preneo ovu ideju da tvitujem i suočim se sa ograničenjem broja znakova? Kako mogu da skratim svoju poruku na njenu suštinu?

Takođe možete pokušati da zapišete misli o kojima planirate da razgovarate na sastanku. Ovo će vam pomoći da vidite ritam u načinu na koji isporučujete ideje. Jednom kada uspostavite ritam za komprimovanje misli, neće vam trebati mnogo vremena da se pripremite i vežbate.

Zamislite sebe kao urednika koji eliminiše reči i ideje koje ne saopštavaju suštinu onoga što želite da podelite. Radio sam sa jednom liderkom koja je otkrila da može pouzdano da smanji svaku svoju rečenicu za oko pet reči. Iako to možda ne zvuči mnogo, te dodatne reči su stvorile zamućeniju komunikaciju. Isporučila je poruke sa značajnijim uticajem tako što je smanjila svoje rečenice.

Gradite u pauzama

Da li svojim kolegama dajete dovoljno vremena da svare ono što kažete i da postavljaju pitanja? Ako ne, dajte sebi signal da napravite pauzu.

Jedan klijent sa kojim sam radio odlučio je da će se uštipnuti kada treba da uspori i prestane da priča. Ovo je bio signal da udahnete, prestanete da pričate ili postavite pitanja grupi. Ova jednostavna taktika može biti neverovatno efikasna. Ako usporavate i pravite namerne pauze, moći ćete da regulišete svoj impuls za preteranim deljenjem, a vaša poruka će imati veće šanse da sleti.

Zamolite za pomoć

Možda će biti teško u ovom trenutku znati da li previše delite. Nova perspektiva može ponuditi uvid. Zamolite kolegu ili savetnika od poverenja da vam pruži uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Zahtevajte konkretne povratne informacije: „Da li sam podelio svoje ideje za tri minuta ili manje?“ Odgovor koji dobijete mogao bi da pruži dodatne uvide koje možete koristiti za buduće razgovore. Jedan klijent sa kojim sam radio odlučio je da sklopi recipročan sporazum sa osobom od poverenja. Potrudili bi se da primete obrasce jedni drugih, a zatim bi se sastajali jednom mesečno da podele svoje perspektive.

Iako je važno da podelite svoje gledište, važno je znati kada i kako. Eksperimentišite sa nekim ili svim ovim taktikama da biste bili sigurni da se vaš doprinos čuje.

Recesije nude velike mogućnosti za inovatore. One mogu biti dobar trenutak za uvođenje ponuda koje menjaju igru ili jednostavnih, pristupačnih rešenja ili za hrabre, strateške poteze. Nedostatak resursa koji obično prati recesiju primorava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade: oprezno promišljaju, ponovo koriste neke stvari (papir npr.) da smanje troškove, savladaju pametne strateške eksperimente i upravljaju rizicima inovacija tako što ih dele sa drugima. Sve je veći osećaj da dolazi recesija. Ako je istina, da li će to dovesti do usporavanja inovacija? Ne nužno. Istorija pokazuje da recesije stvaraju tri specifične mogućnosti za inovatore.

1. Ponude koje menjaju „igru“

Startapi sa radikalnim proizvodima ili uslugama koji „odjekuju“ o velikom događaju koji dovodi do recesije mogu da polete. Na primer, Airbnb, onlajn tržište za „mesta za boravak i stvari koje treba uraditi“, osnovano je na vrhuncu recesije 2008. Njegova usluga je bila privlačna za štedljive milenijalce koji traže jeftin način putovanja, kao i Uber-ov model.

Dugotrajno nepoverenje u tradicionalne finansijske provajdere nakon globalne finansijske krize pomoglo je da se podstaknu novi provajderi plaćanja. Na primer, Džek Dorsi je osnovao Square (kasnije nazvan Block), startap finansijskih usluga poznat po svom kvadratnom belom čitaču kreditnih kartica, 2009. „Ne postoji bolje vreme za pokretanje nove kompanije ili nove ideje od depresije ili recesija“, razmišlja Dorsi, koji je takođe pomogao u osnivanju Tvitera. „Postoji mnogo ljudi koji moraju da postanu zaista kreativni da bi stvorili nešto novo. Vratite sat dalje. Volt Dizni je osnovao svoju istoimenu kompaniju 1923. godine, u vreme kada je svetu očajnički bila potrebna nada. Razumno je očekivati potrebu za alternativnim izvorima energije za borbu protiv klimatskih promena i smanjenje zavisnosti od autokratija, veću bezbednost hrane i pouzdanije lance snabdevanja kako bi se privukla današnja preduzetnička energija.

2. Jednostavna, pristupačna rešenja

Padovi mogu biti sjajni periodi za uvođenje ponuda koje se povezuju sa potrošačima koji imaju čvršće veze ili su prirodno štedljivi s obzirom na stalnu neizvesnost.

Došlo je do recesije nakon Drugog svetskog rata, 1948–1949, pre posleratnog procvata. Godine 1948. braća Mekdonald su otpustili sve svoje zaposlene, zatvorili svoju vodeću prodavnicu, instalirali novu opremu i ponovo otvorili tri meseca kasnije sa novim pristupom pripremanja hrane. Umesto da ima samo jednog veštog kuvara koji bi pravio porudžbine, Mekdonalds je pojednostavio jelovnik kako bi manje vešti ljudi mogli da pripremaju istu stvar iznova i iznova. Sve stavke Mekdonaldsovog menija mogle su da se jedu jednom rukom dok su potrošači vozili.

Bio je to pristup montažne trake Henrija Forda primenjen na usluživanje hrane. Braća su model nazvali „Speedee Service System“. To je znatno olakšalo zapošljavanje i otpuštanje kuvara i omogućilo Mekdonaldsu da snizi cene i brže priprema hranu. Novi poslovni model je počeo da raste. Godine 1953. kompanija je počela da franšizuje svoje prodavnice drugim preduzetnicima. Vlasnik franšize Rai Kroc je kupio braću 1954. i pretvorio McDonald's u današnju globalnu moćnu kompaniju.

3. Smeli strateški potezi

Padovi mogu biti sjajna vremena za etablirane kompanije da naprave dramatične promene. Shantanu Naraian preuzeo je dužnost izvršnog direktora Adobe-a krajem 2007. 25-godišnja kompanija je izgledala zaglavljena, a proizvodi kao što su Photoshop i PageMaker su stagnirali. Pojavljivali su se brzi konkurenti softvera kao usluge (SaaS). A navala globalne finansijske krize izazvala bi čak i najjače aktuelne kompanije.

Suočeni sa ovim izazovima, Narajen i njegov tim su preduzeli hrabru strategiju transformacije. Godine 2008. testirali su softverski model Photoshopa. Nekoliko godina kasnije Adobe je „spalio mostove“, prestao da proizvodi upakovani softver i prešao na potpuno SaaS model. Adobe je 2009. godine kupio Omniture za približno 1,8 milijardi dolara, što je cena 40% niža od vrhunca ove kompanije pre krize (ali 2,5 puta iznad najniže vrednosti usred krize!). Ta akvizicija je poslužila kao kamen temeljac Adobe-ovih napora da izgradi novi rast poslovanja u vezi sa reklamnim uslugama i analitikom. Od 2009. do 2019. prihodi kompanije Adobe su se utrostručili, a cena akcija je rasla 29% godišnje, što ga čini jednim od najboljih transformatora decenije.

Ova tri puta za rast proizašla su iz istraživanja opisanog u knjizi The Silver Lining iz 2009. Naslov knjige nije se odnosio samo na ove vrste mogućnosti; odnosilo se na činjenicu da nedostatak resursa koji obično prati recesiju prisiljava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade:

Oprezno promišljanje

Pažljivo pogledajte šta je u vašem portfoliju inovacija. Odrežite najmanje 50% toga. Vaši resursi moraju biti fokusirani na mesta gde mogu imati najveći uticaj. Mnogi projekti koje isečete verovatno će biti „zombiji“ koji se kreću, isisavajući život inovacija iz vaše organizacije. Ubijte zombije. Apsolutno bez žaljenja.

Ponovo se uključite da biste smanjili troškove

Usredsređenost na korisnika treba da bude ključna komponenta napora za smanjenje troškova. Na kraju krajeva, ne možete učiniti više sa manje dok ne možete definisati šta više znači. To znači da shvatite posao koji treba obaviti klijent (zaposleni, zainteresovana strana, partner u kanalu).

Ovladajte pametnim strateškim eksperimentima

Nikada nije bilo lakše eksperimentisati, što čini još važnijim da se to radi sa odgovarajućom disciplinom. Kao dobar naučnik, počnite sa hipotezom. Dizajnirajte eksperiment sa jasnim ciljevima. Napravite predviđanje o tome šta mislite da će se dogoditi. Testirajte na način na koji možete da izmerite i procenite svoje predviđanje. Nikad se ne zna sigurno, pa zapamtite akronim NADA (hipoteza, cilj, predviđanje, plan izvršenja).

Podelite opterećenje inovacijama

Ljudi misle da uspešni preduzetnici traže rizik. To nije tačno. Uspešni preduzetnici pametno upravljaju rizikom tako što ga dele što šire. Sada više nego ikad, kompanije treba da prihvate otvorene inovacije i pronađu pametne načine za saradnju.

U naletu beskrajnih promena, liderima je lako da se zamrznu i fokusiraju na opstanak. Nemojte se zamrzavati. Iskoristite jedinstvenu priliku da današnju nejasnoću pretvorite u priliku sutra.

Ako se vaši zaposleni bore sa upravljanjem vremenom, može biti izazovno kako da rešite problem. Na sreću, postoje načini na koje vi, kao njihov menadžer, možete pomoći. Pre nego što budete frustrirani ili date oštre povratne informacije na neproduktivan način, prvo razmislite o sebi. Identifikujte emocije koje osećate i zašto, i procenite gde ste možda doprineli problemu. Zatim odredite stres i na miran način saopštite svoje potrebe svom zaposlenom. Pomozite im da daju prioritet u radu, postavljaju prekretnice, zahtevaju svakodnevna ažuriranja i tako dalje. Obavezno proslavite napredak - posebno na početku. Konačno, ako izgleda da im je to potrebno, razmislite o tome da im trener pruži podršku spolja.

Znakovi upozorenja su tu: zadaci obavljeni u poslednjem trenutku, završeni kasno ili čak zaboravljeni. Kašnjenje na sastancima. Nema odgovora na e-poruke ili odgovora u čudnim vremenima, na primer u 2 sata ujutru. I više objašnjenja zašto stavke nisu urađene nego radnje da bi se završile. Imate zaposlenog koji se bori sa upravljanjem vremenom. Kao menadžeru, može biti izazovno znati kako da rešite problem. S jedne strane, oni su vam potrebni da biste završili stvari, a vaša prirodna sklonost može biti da odgovorite sa očiglednom ozlojeđenošću zbog nedostatka praćenja ili čak da razmislite o tome da ih napišete. S druge strane, želite da razvijete članove svog tima. Možda imate zaista briljantne pojedince za koje znate da imaju potencijal da daju izuzetan doprinos ako samo mogu da shvate kako da efikasno koriste svoje vreme.

Kao trener upravljanja vremenom, svakodnevno razgovaram sa ljudima koji se bore u ovoj oblasti. Znam kako njihov mozak funkcioniše i pomažem im da se presele na mesto višeg nivoa produktivnosti.

Ako ste menadžer koji nije siguran kako da pomogne, evo nekoliko praktičnih koraka koje možete preduzeti da poboljšate situaciju, počevši od danas.

Priznajte sopstvene emocije

Ako već dugo upravljate ovom osobom, verovatno ste iskusili širok spektar emocija u rasponu od blage iritacije do potpunog besa. Vaša osećanja će se razlikovati u zavisnosti od toga koliko su problemi bili ozbiljni, u kojoj su ulozi uključeni, vaše ličnosti, vaših očekivanja i nivoa stresa.

Pre nego što date povratnu informaciju svom zaposlenom, priznajte sopstvene emocije. Napišite sve što možda mislite ili osećate na slobodan način. Nemojte deliti svoje sirove misli (putem e-pošte ili na drugi način) sa kolegom. Ova vežba je da biste postali svesni svog unutrašnjeg stanja.

Obradite ono što osećate sami ili sa osobom od poverenja i iskreno procenite zašto ste tako uznemireni. Da li je to nedostatak kontrole? Strah? Sramota? Stres? Ovaj proces vam pomaže da oslobodite nagomilane negativne emocije pre nego što date povratnu informaciju, tako da ne budete preterano oštri sa svojim zaposlenim i da učinite više štete nego koristi.

Procenite svoju ulogu

Vaš zaposleni može vrlo lako imati loše upravljanje vremenom. Ali možda biste želeli da razmislite da li takođe imate loše veštine upravljanja vremenom i na koje načine, ako ih ima, doprinosite problemu.

Ako pošaljete zadatke u poslednjem trenutku, ne date jasna uputstva, odbijete da postavite prioritete, nemate sistem praćenja ili zaboravite da date povratne informacije, onda bi vaše akcije mogle da igraju ulogu u situaciji. Ako takođe očekujete da vaši zaposleni budu stalno dostupni putem e-pošte, četa ili drugih kanala, tako da ne mogu da postave granice za završetak fokusiranog rada, takođe ste delimično krivi za borbe sa kojima se suočavaju.

Identifikujući ove probleme pre razgovora sa povratnim informacijama, možete da priznate gde ste takođe mogli bolje da uradite.

Odredite stres

Ranije ove godine, imao sam situaciju koju sam smatrao veoma stresnom sa spoljnim izvođačem. Postojao je veliki projekat koji su mi trebali da završe, a oni su veoma kasnili. Jednog dana dok sam razmišljao o tome, shvatio sam da u okviru većeg projekta postoji samo nekoliko različitih stvari koje su najvažnije. Kada se to završi, moj stres bi se dramatično smanjio, a za druge delove bi trebalo više vremena.

Razjašnjavajući svoje najvažnije potrebe, osećao sam se mnogo manje pod stresom i mogao sam da saopštim šta mi je potrebno da se što hitnije vratim, čak i ako ceo projekat nije završen.

Odvojite vreme da razmislite šta tačno uzrokuje probleme za vas zbog nedostatka upravljanja vremenom kod zaposlenog: Zar nemate ono što vam je potrebno za važne sastanke ili prezentacije? Da li ste pod stresom zbog toga što vas traže da pregledate stvari u poslednjem trenutku? Da li vas njihove akcije koštaju vremena ili novca? Da li se osećate uznemireno kada nema dobre komunikacije o statusu? Kada ovo saznate, to će vam pomoći da se fokusirate na diskusije o povratnim informacijama.

Komunicirajte šta vam je potrebno

Kada tačno znate šta vas muči, mirno recite šta vam je potrebno, kada vam je potrebno i zašto vam je potrebno. Takođe možete da ih pitate šta im je potrebno od vas da biste im pomogli da budu uspešni.

Iako ćete se možda osećati u iskušenju da svu svoju frustraciju oslobodite zaposlenima o stresu koji su vam izazvali i problemima koje su imali, oštar pristup će se obično vratiti. Biće tako preplavljeni tvojim besom i isključiće se ili će postati odbrambeni i postavljeni u zid. Duboko udahnite i pokušajte da zapamtite da oni verovatno misle dobro, ali se jednostavno bore u ovoj oblasti.

Pomoć na početku

U nekim situacijama, jednostavno davanje povratnih informacija o tome šta vam je potrebno ili želite, može da poboljša situaciju. Ali u drugima, moraćete da učinite više da biste pomogli da stvari napreduju.

Da biste pokrenuli zaposlenog, razmislite o preduzimanju ovih radnji sa njima:

• Radite sa njima na određivanju prioriteta u radu
• Razmislite u kom pravcu ćete krenuti
• Razgovarajte o manjim delovima
• Postavite srednje prekretnice
• Uradite deo posla sa njima na sastanku
• Udružite ih sa kolegama
• Zahtevajte svakodnevna obaveštenja o tome šta su planirali da urade i šta su postigli

Strukturiranje situacije tako da mogu da dobiju i zadrže zamah može učiniti svet razlika.

Cenite napredak

Kada počnete da primećujete kretanje u pravom smeru, pokažite zahvalnost za svaki korak napred. Možda ćete biti zabrinuti da će prebrzo davanje pozitivnih povratnih informacija kada još uvek nisu sve uradili dovesti do toga da opuste. Ali obično je suprotno. Pozitivne povratne informacije pomažu im da izgrade samopouzdanje, pozitivnost i motivaciju i mogu ih potaknuti ka boljim i boljim rezultatima.

Vaš zaposleni verovatno zna da ima stvarno loše upravljanje vremenom i možda će se zbog toga osećati gore od vas. Polaganje u njih je kontraproduktivno; povećane negativne emocije u vezi sa njihovim radom obično izazivaju više kašnjenja, a ne manje. Zapamtite da ste u istom timu. Umesto da ih rušite, gradite ih na svakom koraku.

Dobijte spoljnu podršku

Ponekad ste preblizu situaciji. Koliko god se trudili, ne možete dati objektivnu, smirenu povratnu informaciju. Ili vaš zaposleni možda neće moći da bude iskren prema vama o tome šta se zaista dešava, kao što je gubljenje sati svakog dana listajući njihov telefon ili situacija kod kuće koja im može odvratiti pažnju.

U ovim situacijama može biti od pomoći da povežete svog zaposlenog sa spoljnim resursima kao što su obuka za upravljanje vremenom, interni trener ili eksterni trener koji im može pomoći da razviju ove veštine. Neko sa iskustvom u pomaganju ljudima da prevaziđu ove izazove i ko je emocionalno udaljeniji od situacije često može biti efikasniji od nekoga sa istorijom frustracije.

Kao menadžer, ne možete nikoga prisiliti da poboljša upravljanje vremenom. Ali vaša komunikacija i akcije mogu da naprave ogromnu razliku u sposobnosti vašeg zaposlenog da prevaziđe njihove borbe i poveća njihovu produktivnost.