Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Pandemija je značajno uticala na blagostanje i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna relaciona energija — energija koja se razmenjuje između ljudi i koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju — međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima kojima su preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti. Brojne studije pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, manju fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više. Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju su autori otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Istraživači i lideri su vekovima tražili tajnu uspešnog liderstva. Desetine novih knjiga svake godine obećavaju da će dati odgovor. Odlučili smo da ovo pitanje ispitamo empirijski, a kada smo to uradili, otkrili smo da najveći prediktor uspeha za lidere nije njihova harizma, uticaj ili moć. To nije ličnost, privlačnost ili inovativni genije. Jedina stvar koja zamenjuje sve ove faktore je pozitivna relaciona energija: energija razmenjena između ljudi koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju.

Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju smo otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Značaj pozitivne relacione energije

U našem radu, uključujući intervjue sa hiljadama lidera i zaposlenih, predstojeću knjigu i dve decenije istraživanja o pozitivnom liderstvu, posmatrali smo ljude u smislu njihovih mreža odnosa: zajednice, organizacije i porodice. Primetili smo da određeni odnosi unutar tih mreža izuzetno poboljšavaju i podižu život. Rezultat je izvanredan učinak. Konkretno, obično postoji jedna osoba u centru ovih mreža koja je odgovorna za većinu kretanja napred — da ne spominjemo dobrobit — od svih ostalih. Zovemo ih pozitivnim energizerima.

Najveća tajna energizera je da, uzdižući druge kroz autentično vođstvo zasnovano na vrednostima, oni na kraju podižu i sebe i svoje organizacije. Pozitivni energizatori demonstriraju i neguju vrline akcije, uključujući praštanje, saosećanje, poniznost, ljubaznost, poverenje, integritet, poštenje, velikodušnost, zahvalnost i priznanje u organizaciji. Kao rezultat toga, svi cvetaju.

Pandemija je značajno uticala na dobrobit i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna energija, međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima koje doživljavaju preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti.

Upoznali ste ovakve ljude. Oni su kao sunce. Ovi ljudi ulaze u sobu i čine da blista. Svi postaju puni energije, oduševljeni, inspirisani i povezani. Ovi užareni ljudi su pozitivni energizatori. Drugi članovi ovih mreža se iscrpljuju: oni koji čine druge da se osećaju bez energije, demoralisani, umanjeni i bez inspiracije. Znate one — svaki put vam iscrpe energiju. Dali smo im naziv de-energizatori.

U našoj analizi ovih pojedinaca koji aktiviraju i de-energizuju u radnom okruženju, posebno smo bili zainteresovani za proučavanje energizirajućih efekata lidera, jer su lideri najvažniji faktor u obračunu učinka organizacije . Ove studije su nam dale ogroman uvid u tajne svakog uspešnog lidera.

Brojne studije koje su sprovele naša grupa i naše kolege pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, nižu fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. To je delimično zato što se na ćelijskom nivou moždane aktivnosti povećava debljina korteksa kroz izlaganje relacionoj energiji, povećavaju se hormoni kao što su oksitocin i dopamin, a na ćelijskom nivou u telu se smanjuje zapaljenje i povećava imunitet na bolesti. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više.

Evo šta razlikuje pozitivnu relacionu energiju. Fizička energija se smanjuje upotrebom. Trčanje maratona nas iscrpljuje. Treba nam vreme za oporavak. Isto je i sa upotrebom mentalne i emocionalne energije. Postajemo umorni i moramo da se oporavimo. Jedina vrsta energije koja se ne umanjuje, već se zapravo podiže upotrebom je pozitivna relaciona energija. Retko se iscrpljujemo, na primer, kada smo u blizini ljudi sa kojima imamo ljubavne odnose, odnose poverenja i podrške. Pozitivna relaciona energija je samopojačavajuća. Sposobnost lidera da generišu relacionu energiju je u stvari toliko moćna da daje izuzetnu prednost energizerima. Oni mogu da preokrenu propale kompanije, reše situacije koje su naizgled osuđene na propast i revitalizuju neangažovane i pregorele zaposlene.

Procena relacione energije

Evo kako smo identifikovali energizatore: pitali smo članove stotina organizacija — od startapova do multinacionalnih korporacija — ovo pitanje: „Kada stupim u interakciju sa ovom osobom [osoba X] u organizaciji, šta se dešava sa mojom energijom?“ Drugim rečima, od svake osobe je zatraženo da oceni sebe na skali od veoma pozitivnog do veoma de-energizovanog kada je u interakciji sa drugom osobom u svom preduzeću. Svaki član seniorskog tima, na primer, ocenio je svoju interakciju sa svakim članom seniorskog tima.

Bili smo zapanjeni rezultatima ovog istraživanja. Kada lideri pokažu pozitivnu relacionu energiju, to katapultira performanse na novi nivo. Tačnije, pozitivni energizatori:
• Da li su sami po sebi daleko bolji od drugih
• Pozitivno utiču na učinak drugih, tako da drugi ljudi imaju tendenciju da napreduju u njihovom prisustvu
• Postoji u većem broju u organizacijama sa visokim učinkom nego u organizacijama sa prosečnim učinkom

Kada je lider pozitivan energizer, organizacija ima veće:
• Inovacije (atribut broj jedan koji izvršni direktori traže u različitim industrijama i zemljama)
• Timski rad
• Finansijske performanse, uključujući produktivnost i kvalitet
• Koheziju na radnom mestu

A kada je lider pozitivan energizer, zaposleni imaju veće:
• Zadovoljstvo poslom
• Blagostanje
• Angažovanje
• Performanse
• Odnose sa porodicom

Šta čini pozitivno energizovanje lidera tako uspešnim?

Postoji botanički termin za ove rezultate: heliotropski efekat. To je fenomen u kome se biljke prirodno okreću i rastu u prisustvu svetlosti. U prirodi je svetlost sila koja daje život; fotosinteza se dešava samo u njenom prisustvu. Ljudska bića imaju istu inherentnu privlačnost prema životu i energiji koja podržava život. Ovaj oblik energije je ono što primate — i dajete — u odnosima sa drugima. Decenijama istraživanja pokazuju da nas ova pozitivna energija odnosa hrani i čini da oživimo. Na primer, istraživanje profesorke UC Irvine Sarah Pressman pokazuje da je potreba za pozitivnom društvenom vezom toliko velika da je nedostatak gori za vaše zdravlje od pušenja, gojaznosti ili visokog krvnog pritiska i smanjuje dugovečnost. Nasuprot tome, pozitivna društvena povezanost ne samo da može produžiti naš život, već i ojačati naš imuni sistem i smanjiti stopu anksioznosti i depresije.

U organizacijama, ovi efekti se uvećavaju kroz lidera. Odnosno, energija odnosa lidera ima ogroman uticaj na zaposlene, više nego skoro bilo koji drugi odnos na poslu.

Uzmite, na primer, Ešli Bernardi , osnivačicu i izvršnu direktorku kompanije za odnose sa medijima Nardi Media. Videla je da se njen poslovni prihod udvostručio u periodu od dve godine, sa šest na sedam cifara — uprkos ekonomskom preokretu pandemije. Bernardi je napravila jednu promenu u tome ko je bila kada je bila na čelu, i to je nešto što svako može naučiti.

Zdravstvena kriza 2016. navela ju je da promeni pravac na koji vodi svoju kompaniju i tim. Nakon što je doživela iscrpljujući oblik lajmske bolesti u kombinaciji sa postporođajnom depresijom koja ju je ostavila prikovana za krevet nakon rođenja njenog trećeg deteta, Bernardi je imala trenutak istine. Njena bolest je dovela do većeg saosećanja i razumevanja za druge. Shvatila je da se svi pojavljuju da rade sa izazovima sa kojima se suočavaju u svom privatnom životu. Kako je fizički ozdravila i postala saosećajniji lider, njen posao je počeo da cveta. Posvetila je vreme stvaranju osnovnih vrednosti svoje kompanije — koje uključuju porodicu i ljubaznost — i pobrinula se da postavi taj primer svom rastućem timu i klijentima. I po prvi put u svom životu, Bernardi je počela da odlično vodi računa o svom fizičkom blagostanju i emocionalnom zdravlju: redovno je praktikovala meditaciju, disanje i jogu; počela je da trči; prioritet joj je dobar san; i, da, čak je uzimala pauze i odmore. Upisala se na Yaleov kurs o nauci o blagostanju.

Kao što sada možete da pretpostavite, Bernardi je lider koji daje pozitivnu energiju. Kako ona priča: „Kada sam naučila da sebe stavim na prvo mesto, videla sam da se transformacija dešava u mom životu na najmoćnije načine: privukla sam članove tima istomišljenika koji su se međusobno podizali i usklađivali sa mojim osnovnim vrednostima, od kojih je jedna bila ljubaznost. Naš posao je procvetao.”

Kako to rade pozitivni energizeri?

Ovo je više od potrebe da se zaposleni osećaju cenjeno, poštovano i angažovano; već znamo da su te stvari važne. Kada dobiju priznanje, podršku i ohrabrenje, izostanak je nizak, produktivnost i profitabilnost su visoki, a kvalitet i bezbednost se poboljšavaju. Ali pozitivni energizatori katalizuju sve ovo i još mnogo toga.

Pozitivna relaciona energija tada postaje recipročna. Energetski pristup drugima deluje kao kontinuirani mehanizam za povećanje energije, što zauzvrat proizvodi obilje energije u celoj mreži. Energizatori se reprodukuju, grade mreže pozitivnih energizatora oko sebe, a taj heliotropni efekat se širi da bi privukao još više. Da parafraziramo dokazanu liderku Doli Parton: Ako vaše akcije inspirišu druge da više sanjaju, nauče više, rade više i postanu više, vi ste pozitivan, energičan lider. Mnoge studije o pozitivnom liderstvu pokazuju da su lideri fokusirani na doprinos drugima znatno efikasniji od lidera fokusiranih na lična dostignuća i uspeh. Njihove organizacije i zaposleni su odlični.

Mogu li organizacije cvetati sa liderima koji troše energiju, a ne stvaraju? Naravno — kratkoročno. Ali empirijski dokazi su jasni da je pozitivna energija dugoročno daleko efikasnija. Vremenom, zaposleni postaju averzivni prema liderima koji de-energizuju i iscrpljuju živote, a to nije šansa koju lideri mogu iskoristiti tokom Velike rezignacije (a ni, tvrdimo, u vremenima ekonomskog procvata). Ta heliotropna energija će se višestruko obnoviti i inspirisati fokus, poverenje i iskreno ulaganje u vaše ciljeve. Vaši zaposleni će se okrenuti prema suncu.

Da li se sećate osećaja koji ste imali nakon unapređenja na menadžersku poziciju?

Taj prvi korak na putu ka liderstvu često donosi oprečne emocije. Za mnoge od nas, kada se euforija smiri, posao se nekako ne čini produktivnim (ili zabavnim) kao zadaci koje smo obavljali. Lako se vraćamo da radimo potpuno isti posao kao što smo radili i ranije, dodajući još sastanaka i administrativnih zadataka u naše rasporede.

Da stvari dodatno zakomplikuju, prema mom iskustvu, oni koji su unapređeni u menadžment često ne dobiju adekvatne smernice o tome kako se njihova uloga promenila i kako će se njihov učinak sada meriti. Ako je to bio slučaj i kod Vas, možda ste se oslanjali na svoje instinkte do sad...

Problem je u tome što Vama, kao novom menadžeru, Vaš prirodni instinkt verovatno treba da se „sviđa“. Možda ćete osećati pritisak da pokažete svom timu zašto zaslužujete njihovo poštovanje i pažnju. Kada počnete da shvatate njihove mogućnosti i nedostatke u performansama, možda ćete se čak osećati prinuđenim da ih sami popunite. Na kraju krajeva, brže je i lakše je tako - niko ne može da uradi posao tako dobro kao Vi.

Može biti neverovatno lako racionalizovati ovaj pristup skrivajući se iza pojmova: „Uvek podržavam svoje ljude“; „Nikada ne bih tražio od nekoga da uradi nešto što nisam spreman da uradim sam“; “Vodim svojim primerom.” Ali koliko god ovaj način razmišljanja bio zavodljiv, podjednako je kratkovid i destruktivan.

Kada radite posao svog tima, umesto da ih vodite i dozvoljavate im da rastu, niko ne pobeđuje. Ukupna sposobnost Vašeg tima ostaje slaba, jer ljudi shvataju da se ne pridržavate standarda. Ne uspevaju da dobiju lekcije koje su im potrebne da se poboljšaju. Što je još gore, njihov učinak će i dalje biti osrednji, i na kraju ćete ostati sa grupom ljudi koji uopšte ne mogu da funkcionišu bez Vaše intervencije.

Za Vaš tim, ovo je postavka za neuspeh. Za Vas, ishod nije mnogo bolji.

Umesto da rastete kao lider, verovatno ćete postati zarobljenik u spirali velikog obima posla i sve manje prinosa. Svaki minut koji provedete radeći tuđi posao je minut koji provedete ne radeći svoj. Zato je sticanje samokontrole da vodi, a ne da radi, od suštinskog značaja za svakoga ko teži da bude snažan i sposoban menadžer.

Pustite i vodite

Kada neko u Vašem timu ne daje rezultate koje želite da vidite, Vaša uloga je da ih podržite, ohrabrite i motivišete da rade svoj posao – da osigurate da imaju adekvatne resurse, dovoljnu obuku i da su zaštićeni od hirovite organizacione politike koja često izbacuje dobre ljude. Ovaj posao podrazumeva provođenje značajne količine vremena jedan na jedan sa svakim od Vaših direktnih saradnika, podučavajući ih i jačajući Vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem i standardima učinka.

Ako mislite da to zvuči naporno, u pravu ste. Otpuštanje kontrole i postavljanje jasnih očekivanja sa svojim ljudima u vezi sa rezultatima koje treba da isporuče u početku će se osećati sporo i frustrirajuće. Ali od suštinskog je značaja za poboljšanje njihovog učinka na duži rok.

Jedini način da saznate za šta su Vaši ljudi zaista sposobni je da ih malo pritisnete. Vremenom, ovaj pristup ne samo da će poboljšati sposobnost Vašeg tima, već će ga i razviti na načine koji poboljšavaju izglede za karijeru članova tima.

Vaš primarni zadatak kao lidera je da izgradite sposobnost ispod sebe, jer Vaš uspeh na kraju određuje Vaš tim. Ovo važi i za menadžera koji je prvi put na toj poziciji, kao i za generalnog direktora. Identifikovanje potencijalnog talenta, negovanje tog talenta i izgradnja kanala budućih lidera je preduslov za organizacioni učinak.

Evo tri koraka koje možete preduzeti da biste usavršili ovu veštinu i postavili sebe i svoj tim za uspeh.

Ne igrajte igru - zadržite rezultat.

Kao novi menadžer možete se osećati kao kapiten tima koji teži da bude najbolji igrač na terenu. Ali zapamtite: Vi niste kapiten, Vi ste trener. Vaš posao nije da izađete na teren i igrate igru, već da posmatrate igru, osmislite pobedničku strategiju, a zatim svom timu date smernice, pravac i motivaciju koji su im potrebni da igraju najbolje što mogu.

Morate da učinite trenersku stratešku tablu jasno vidljivom: saopštite šta je potrebno da bi se rezultat poboljšao i da im pomognete da shvate šta da rade kada rezultat stagnira (ili ide u minus). To postižete postavljanjem jasnih očekivanja, saopštavanjem ko je odgovoran za koje ishode i dovođenjem svih u zagrljaj kada stvari ne ispadnu onako kako ste zamislili.

Postavljajte prava pitanja.

Kada Vam se neko obrati sa problemom, često ćete znati odgovor - i može biti veoma primamljivo da samo rešite problem umesto njega. Ali vešt vođa će umesto toga postavljati tražena pitanja, od kojih je najvažnije ono koje sebi postavite: Šta je najbolja stvar koju trenutno mogu da uradim da pomognem ovoj osobi da uspe? Odatle postaje mnogo lakše postavljati prava pitanja svojim ljudima:

• Šta mislite da je suština ovog pitanja?
• Da li ste razmišljali o alternativnim pristupima?
• Šta možemo da žrtvujemo, a da ne umanjimo ukupnu vrednost projekta?
• S kim možete da podelite problem da biste tražili drugačiju perspektivu?

Pitanja poput ovih mogu da otključaju novootkrivenu kreativnost i pomognu Vašim ljudima da kopaju dublje u sebe, umesto da se oslanjaju na Vas da budete izvor sve mudrosti. Takođe ćete naučiti nešto o njihovim kapacitetima i sposobnostima, a istovremeno ćete im dati priliku da rastu.

Razmislite o svojoj budućnosti.

Brzo rešavanje problema dovodi do toga da vrlo brzo postajete radni konj (ili teretno magare, što bi naši stari rekli), zauvek vezan za rad svojih ljudi. Ovo Vam može pružiti ugodan osećaj neophodnosti, ali to nije ono što su ljudi iznad Vas tražili kada su Vas identifikovali kao potencijalnog lidera. Želeli su da se istaknete na sledećem nivou, da usavršite nove veštine.

Ako imate ambiciju da rastete, razvijate se i napredujete u svojoj karijeri, Vaš cilj ne bi trebalo da bude da postanete nezamenljivi u svom timu, već da postanete višak. Izgradite tim koji može da funkcioniše bez Vas, a zatim idite na sledeći nivo i napravite još jedan. To je ono što će Vas na kraju izdvojiti kao lidera.

Konačno, imajte na umu da pritisak učinka na Vaš tim nije okrutan. To je zapravo jedan od najnesebičnijih postupaka koje lider može preduzeti. Lider koji pritiska svoje ljude rizikuje mogućnost da ne bude voljen kako bi drugima dao priliku da napreduju. Zato bi Vaš način razmišljanja trebalo da bude da se fokusirate na postizanje najboljih rezultata koje možete sa resursima koje Vam je Vaša kompanija poverila.

Biti heroj tako što ćete dati dodatnih 10% sopstvenog truda je plemenito, ali ni približno tako efikasno kao kada izvučete dodatnih 10% od svakog pojedinca kojeg vodite.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Izgrađena na temeljima informacionih tehnologija i digitalizacije, revolucija veštačke inteligencije (AI) prevazilazi ograničenja u najmanje tri ključne oblasti poslovanja: 1. Omogućava stalnu transformaciju preduzeća umesto povremenih promena; 2. Koristi inteligenciju u realnom vremenu umesto oslanjanja na povremeno ažurirane softvere; 3. Sintetiše različite tipove podataka umesto da bude ograničena na samo jedan format unosa, poput teksta ili slike. Danas vodeće kompanije koriste ove revolucionarne karakteristike AI kako bi izgradile strategije koje ih izdvajaju od konkurencije i redefinisale način na koji ljudi i mašine sarađuju.

Poznati pionir računarskih nauka, Daglas Engelbart, navodno je izjavio da je „digitalna revolucija daleko značajnija od izuma pisanja ili čak štampe.“ Takve revolucije nastaju kada nova tehnologija prevaziđe ograničenja prethodnih, kao što je štamparska presa zamenila ručno prepisivanje rukopisa. Digitalizacija je omogućila prikupljanje, analizu i komunikaciju ogromnih količina informacija, ubrzala poslovne procese i stvorila nove poslovne modele, dovodeći do umreženog globalnog tržišta. Sada, digitalnu revoluciju preuzima revolucija veštačke inteligencije, a njena brzina, obim i uticaj će daleko nadmašiti sve prethodne promene. Prema ekonomskim analizama, napredak u AI i IT sektoru stvoriće isto toliko vrednosti u narednih pet godina koliko je stvoreno u prethodnih deset, što ukazuje na široko rasprostranjene transformacije u različitim industrijama.

Tri ključne oblasti u kojima će AI promeniti poslovanje

Veštačka inteligencija menja pravila igre u najmanje tri ključne oblasti: 1. Omogućava stalnu prilagodljivost preduzeća, umesto povremenih promena; 2. Obezbeđuje inteligenciju u realnom vremenu, umesto oslanjanja na softvere koji se ažuriraju periodično; 3. Kombinuje različite vrste podataka, umesto da bude ograničena na samo jedan format, poput teksta ili slike. Danas najuspešnije kompanije koriste ove AI mogućnosti kako bi stekle konkurentsku prednost i redefinisale način na koji ljudi i mašine sarađuju.

Stalna transformacija preduzeća

Zbog brzih promena u potrošačkim preferencijama, geopolitici i globalnoj ekonomiji, statična priroda digitalne ere nalazi se pod velikim pritiskom. Kompanije više nemaju luksuz postepenih transformacija u skladu sa ciklusima ažuriranja softvera. Umesto toga, moraju dinamički da se prilagođavaju uslovima koji se mogu promeniti gotovo preko noći. Jedan od primera je Netflix, koji, uprkos velikoj konkurenciji, ostaje lider u industriji striminga koristeći AI za kontinuiranu evoluciju svog poslovanja i poboljšanje korisničkog iskustva.

Kako Netflix koristi veštačku inteligenciju?
• AI analizira istoriju gledanja, preferencije i čak doba dana kada korisnici gledaju sadržaj.
• Na osnovu tih podataka, AI generiše visoko personalizovane preporuke, zbog čega je korisničko iskustvo jedinstveno i prilagođeno svakom korisniku.
• Ova strategija je izuzetno uspešna, jer čak 80% sadržaja na Netflixu korisnici gledaju zahvaljujući AI preporukama.

AI se koristi i za generisanje personalizovanih sličica (thumbnails) za svaki naslov. Algoritmi analiziraju desetine hiljada kadrova iz filmova i serija i biraju one koji će najviše privući pažnju svakog pojedinačnog korisnika.

Ovaj nivo automatske personalizacije omogućava Netflixu da zadrži korisnike i održi konkurentsku prednost na tržištu. Dalja personalizacija postiže se adaptivnim strimovanjem sa prilagođenim protokom, pri čemu AI dinamički optimizuje kvalitet striminga u zavisnosti od brzine interneta i mogućnosti uređaja korisnika. Ovaj pristup smanjuje učitavanje sadržaja, obezbeđuje nesmetano gledanje koje je ključno za zadovoljstvo korisnika i smanjuje stopu otkazivanja pretplate.

AI takođe pomaže Netflixu da analizira obrasce gledanosti i povratne informacije kako bi identifikovao vrste sadržaja i teme koje su popularne među gledaocima. Međutim, korišćenje podataka zasnovanih na AI za kreiranje sadržaja koji uspeva kod raznolike publike zahteva iskustvo i kreativnost ljudi, koji donose konačne odluke o investicijama u sadržaj i marketinškim strategijama.

Tokom svojih 27 godina postojanja, Netflix se više puta iznova oblikovao. Godine 1997. započeo je kao servis za iznajmljivanje DVD-ova putem pošte, dve godine kasnije uveo je model mesečne pretplate, postao javno preduzeće 2002, pokrenuo svoju striming uslugu 2007, a 2013. počeo da proizvodi originalni sadržaj. Danas je Netflix jedan od vodećih igrača u industriji zabave sa više od 280 miliona pretplatnika širom sveta.

Nije iznenađenje što je osnivač Reed Hastings svoju knjigu iz 2020. godine, koju je napisao zajedno sa Erin Meyer, nazvao Bez pravila: Netflix i kultura reinvencije. Međutim, povremene transformacije koje su se dešavale svakih nekoliko godina sada su ustupile mesto stalnim promenama koje pokreće AI, omogućavajući reinvenciju na osnovu milijardi podataka i individualnih personalizacija u svakom trenutku, svakog dana.

Inteligencija u realnom vremenu

Tradicionalni sistemi za analizu podataka funkcionisali su sa vremenskim zakašnjenjem, bilo na kvartalnom, mesečnom ili čak dnevnom nivou. Nasuprot tome, veštačka inteligencija je stalno aktivna – sluša, uči i trenutno se prilagođava novim podacima. Kompanije sada mogu da odgovore na promenljive zahteve i očekivanja potrošača sa preciznošću i agilnošću kakva ranije nije bila moguća. Stari model, zasnovan na instrukcijama programera, jednostavno ne može da se meri sa AI-jem koji u realnom vremenu prilagođava inteligenciju individualnim potrebama korisnika.

Jedan od najinovativnijih primera korišćenja inteligencije u realnom vremenu je način na koji video platforma TikTok podstiče korisnike da provedu u proseku 34 sata mesečno na aplikaciji, nadmašujući sve druge društvene mreže. TikTokov algoritam preporuka, poznat kao „For You Page“ (FYP), koristi podatke u realnom vremenu za analizu interakcija korisnika, uključujući lajkove, deljenja, komentare i vreme provedeno na svakom video-sadržaju. Na osnovu ovih podataka, TikTok neprekidno ažurira i prilagođava sadržaj koji prikazuje svakom korisniku, stvarajući visoko personalizovano i angažovano iskustvo.

Istovremeno, AI sistemi u realnom vremenu rade zajedno sa ljudskim moderatorima kako bi pratili i filtrirali sadržaj u skladu sa smernicama zajednice i lokalnim kulturnim normama. Veštačka inteligencija analizira i trending teme i heštegove u realnom vremenu, identifikujući najrelevantniji i najpopularniji sadržaj, čime korisnike drži angažovanim kroz najnovije trendove i viralne izazove.

Pored toga, podaci u realnom vremenu koriste se za predviđanje ponašanja i preferencija korisnika, osiguravajući da korisnici ostanu angažovani, dok oglašivači postižu bolju preciznost ciljanog oglašavanja i bolji povrat investicije. Za kreatore sadržaja, TikTok nudi AI alatke koje rade u realnom vremenu, kao što su automatizovana video montaža, efekti proširene stvarnosti (AR) i sinhronizacija muzike. Ovi alati omogućavaju kreatorima da brzo i lako proizvode visokokvalitetne video-sadržaje, podstičući kreativnost i interakciju.

Korišćenje AI u realnom vremenu na TikToku predstavlja značajnu evoluciju u interakciji između ljudi i računara. Za razliku od ranijih tehnologija koje su se oslanjale na statične podatke, TikTokov sistem neprekidno uči i prilagođava se preferencijama korisnika – praktično sarađujući sa njima kako bi kreirao dinamična i angažujuća iskustva. Sami korisnici pomažu u obuci algoritma platforme, koji na osnovu njihovog ponašanja usavršava preporuke.

U TikTokovom hibridnom sistemu moderacije sadržaja, AI ne zamenjuje ljudske moderatore već ih podržava, omogućavajući rezultate koje ni ljudi ni mašine ne bi mogli postići samostalno.
Slično tome, AI alati koje TikTok pruža kreatorima kombinuju računarsku inteligenciju sa ljudskom kreativnošću kako bi unapredili ukupni kvalitet sadržaja na platformi.

Sintetizacija različitih tipova podataka

Digitalna era bila je fokusirana na bitove i bajtove, dok je revolucija veštačke inteligencije "multimodalna". To znači da AI sistemi sada mogu obrađivati informacije iz različitih izvora, uključujući tekst, slike, zvuk, video i druge senzorske ulaze.

Ljudi su oduvek bili multimodalni, jer u svakodnevnom životu istovremeno obrađujemo i integrišemo različite vrste informacija. Sada, zahvaljujući multimodalnoj veštačkoj inteligenciji, imamo tehnologiju koja oponaša našu sposobnost da interpretiramo i povezujemo širok spektar podataka.

Ova tehnologija omogućava AI sistemima da komuniciraju i interaguju s nama na način koji odgovara našim preferencijama, okruženju i namerama. Multimodalna inteligencija više nije isključivo ljudska osobina, već je koriste mnoge vodeće kompanije u različitim industrijama.

Upotreba multimodalne AI u različitim sektorima

Trgovina i maloprodaja

Velike maloprodajne kompanije koje kombinuju fizičke prodavnice i e-trgovinu koriste multimodalne AI sisteme, uključujući obradu prirodnog jezika (NLP) i robotiku, kako bi poboljšale korisničko iskustvo i optimizovale poslovanje.

• AI podržana korisnička podrška može razumeti i odgovarati na upite kupaca na prirodan način, ali i preduzimati radnje, kao što su pronalaženje porudžbina i upravljanje povratima.
• Samouslužni sistemi za naplatu koriste računarsku viziju i mašinsko učenje za prepoznavanje proizvoda i ubrzavanje procesa kupovine, smanjujući vreme čekanja i poboljšavajući efikasnost.
• Pametne korpe sa ugrađenim kamerama i senzorima prate nivoe zaliha na policama u realnom vremenu i obaveštavaju osoblje kada je potrebno dopuniti proizvode.
• U skladištima, roboti transportuju robu, smanjujući fizički napor zaposlenih i radeći zajedno s ljudima kako bi povećali produktivnost.
• Autonomni viljuškari u distribucionim centrima omogućavaju zaposlenima da se preusmere sa fizičkog utovara na upravljanje i koordinaciju efikasnijih procesa rukovanja robom.

Kombinovanjem multimodalne AI i saradnje između ljudi i mašina, maloprodajne kompanije istovremeno unapređuju korisničko iskustvo i optimizuju poslovne operacije.

Farmaceutska industrija i personalizovana medicina

Vodeće farmaceutske kompanije i istraživačke organizacije koriste multimodalne AI platforme kako bi ubrzale razvoj personalizovane medicine – tretmana prilagođenih individualnim karakteristikama pacijenata, uključujući simptome i genetske faktore.

• Cloud platforme omogućavaju analizu podataka iz kliničkih ispitivanja, medicinskih snimaka, patologije, radiologije, elektronskih zdravstvenih kartona (EHR), nosivih uređaja i genetskih podataka.
• Podaci iz EHR sistema obrađuju se za nekoliko minuta, dok se medicinske slike, koje su ranije zahtevale dane za analizu, sada sintetizuju za nekoliko sati.
• Ova tehnologija podržava 1.300 naučnika širom sveta, omogućavajući im da koriste analitiku podataka za:
- Poboljšanje istraživanja i razvoja (R&D).
- Optimizaciju dizajna kliničkih ispitivanja.
- Preciznije povezivanje pacijenata sa odgovarajućim terapijama.

Korišćenjem multimodalne AI, farmaceutska industrija postiže efikasnije istraživanje i preciznije medicinske tretmane.

Proizvodna industrija i pametna proizvodnja

Jedan od najvećih svetskih proizvođača, koji obuhvata proizvodnju kućnih aparata i napredne tehnologije, koristi multimodalnu AI za praćenje i optimizaciju svakog aspekta proizvodnog procesa.

• Audio signali, poput zvuka koji komponenta proizvodi tokom sklapanja, analiziraju se kako bi se otkrile nepravilnosti u radu.
• Senzori prikupljaju podatke o težini i temperaturi delova, osiguravajući da svaki element ispunjava precizne specifikacije.
• Obim podataka je ogroman – samo u jednoj fabrici generiše se količina podataka ekvivalentna više od 40 miliona stranica papira dnevno.
• Samopodešavajući algoritmi analiziraju i integrišu ove podatke kako bi omogućili:
- Praćenje stanja mašina u realnom vremenu.
- Prediktivno održavanje kako bi se smanjili zastoji u proizvodnji.
- Optimizaciju procesa s ciljem postizanja nulte stope grešaka.

Multimodalna AI omogućava inteligentnu analizu proizvodnih procesa i stvara efikasnija, prediktivna i automatizovana rešenja.

Da li znate kako se vaši zaposleni zaista osećaju u vezi sa svojim ulogama, poslom i međuljudskim odnosima? Postavljanje pravih pitanja u fokusiranim razgovorima jedan na jedan ključno je za razumevanje njihovih osećanja i potreba. Ovaj članak ističe šest pitanja koja vam mogu pomoći da pređete preko površnih interakcija. Što više prepoznajete svoje zaposlene kao ljude sa ambicijama i snovima — a ne samo kao delove mašine — bolje ćete razumeti kako se osećaju u vezi sa svojim poslom i budućnošću.

Dobrobit zaposlenih je pod velikim pritiskom. Oko 60% radnika kaže da se bore s angažovanošću, a svaki peti oseća se usamljeno, prema istraživanju Gallup-a. Ovo nije mali problem za menadžere: zaposleni koji se ne osećaju dobro manje su produktivni, manje posvećeni i češće negativno utiču na rezultate vaše kompanije.

Zato je važno da budete svesni kako se vaš tim oseća i spremni da reagujete ako se pojave problemi. Ovo zahteva posvećenost izgradnji poverenja i održavanju otvorene komunikacije, kaže Ema Sepela, predavač na Yale School of Management i autorka knjige Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

„Uverite se da se vaši zaposleni osećaju prijatno i sigurno u vašem prisustvu“, kaže ona. „Ako ne osećaju da vam mogu verovati ili da vam je stalo, neće biti otvoreni za razgovor.“

Čak i uz dobar odnos, može biti izazovno razumeti kako se vaši zaposleni zaista osećaju u vezi sa svojim ulogama, poslom i međuljudskim odnosima — posebno ako radite sa zaposlenima na daljinu. Postavljanje pravih pitanja u razgovorima jedan na jedan je ključno, kaže Stiven Rogelberg, profesor na Univerzitetu Severne Karoline i autor knjige Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings.

„Tokom pandemije izgubili smo osećaj povezanosti i prepoznavanja od strane ljudi ključnih za naš uspeh i karijeru“, kaže on. „Nedostajali su nam razgovori koji imaju značaj.“

Da biste bolje razumeli svoj tim, evo šest pitanja koja stručnjaci predlažu za dublje interakcije:

1. Kako se danas osećate na skali od 1 do 10?

Problem sa rutinskim pitanjima poput „Kako ide?“ jeste što često dovode do površnih odgovora poput „dobro“ ili „u redu“. Ali traženje od članova tima da ocene svoje trenutno stanje na numeričkoj skali podstiče ih na promišljeniju samoprocenu, kaže Rogelberg. Ovo je posebno važno za zaposlene na daljinu koji se mogu osećati izolovano i manje povezano.

Ako neko sebe oceni četvorkom, na primer, dodatno pitanje: „Koji faktori doprinose toj oceni?“ može otvoriti vrata za refleksiju i dublje razumevanje.
„Možda se neko bori s teškim projektom ili ima probleme kod kuće“, kaže on. „Postavljanje dodatnih pitanja može vam pomoći da saznate stvari koje inače možda ne biste otkrili.“

Saveti:
Pre nego što započnete ovaj razgovor, postavite ton iskrene brige i saosećanja, savetuje Sepela. Usmerite pažnju na sagovornika, koristite topao glas i dajte im do znanja da ste prisutni. „Neka znaju da je ovaj razgovor namenjen njima i da vam je stalo do njih kao ljudi, a tek onda kao zaposlenih.“

2. Šta vas trenutno raduje izvan posla?

Ovo pitanje možda neće otkriti kako se vaši kolege osećaju u vezi sa svojim poslom, ali pomaže u izgradnji ličnih veza otkrivanjem zajedničkih interesa i istraživanjem razlika. „Upoznavanje članova tima kao ljudi sa životima van posla zahteva vreme i poverenje,“ kaže Stiven Rogelberg. „Ali izgradnja ovog temelja vredi truda jer olakšava ljudima da kasnije pričaju o svojim brigama.“

Ostanite u zoni komfora svog kolege; ako je neko nesklon deljenju, nemojte pritiskati. „Kako stičete njihovo poverenje, mogu se osećati prijatnije da se otvore,“ dodaje Rogelberg.

Pored ovog pitanja, Ema Sepela predlaže povezivanje ličnog i profesionalnog pitanjem: „Šta vas oživljava na poslu? Koje aktivnosti u našoj organizaciji vas pune energijom?“ Cilj je pronaći zajedničke tačke u onome što ih ispunjava i iskoristiti to za stvaranje mogućnosti za rast i angažman u timu.

3. Da li nalazite smisao u svom poslu? Ako ne, koje promene bi vam pomogle?

Istraživanja pokazuju da zaposleni koji osećaju svrhu i ispunjenje na poslu imaju veće zadovoljstvo i verovatnije ostaju u organizaciji. Rogelberg predlaže da saznate više o profesionalnoj motivaciji svojih kolega. Pitanja poput: „Koje delove svog posla volite? Šta vas opterećuje? Da li je ova uloga ispunila vaša očekivanja? Da li je bilo iznenađenja, pozitivnih ili negativnih?“ posebno su važna za zaposlene na daljinu koji se mogu osećati odvojenima.

„Nije samo stvar u tome da pitate, već da pokažete da želite da ih podržite i učinite njihov posao značajnijim,“ kaže Rogelberg.

Aktivno slušanje ovde ima ključnu ulogu, ističe Sepela. „Budite radoznali i nemojte previše govoriti. Kada govorite, parafrazirajte ono što je osoba rekla svojim rečima kako bi se osećala saslušano i kako biste se uverili da ste ih pravilno razumeli.“

4. Šta bi učinilo ovaj posao ili organizaciju privlačnijim za vas na duže staze?

Razumevanje šta motiviše članove vašeg tima i podstiče njihovu posvećenost je ključno, kaže Rogelberg. „Motivacija direktno utiče na angažman, zadovoljstvo i zadržavanje zaposlenih.“ Ključno je biti otvoren za njihove ideje, dok istovremeno budete transparentni o onome što nije izvodljivo. Na primer, ako neko želi da radi od kuće puno radno vreme, a to nije moguće, „budite iskreni o onome što možete da promenite.“

Imajte na umu da neki komentari mogu biti teški za slušanje. Ako zaposleni ukaže na probleme u radu ili istakne nedostatke u vašem pristupu, prirodno je osećati se defanzivno, kaže Sepela. Ali „izbegavajte da reagujete odbrambeno.“ Ovo je prilika da saznate više i učite. „Ako ne možete rešiti sve odmah, dogovorite naknadni sastanak.“

5. Šta vas iscrpljuje na poslu i kako mogu da vas podržim?

Članovi vašeg tima možda se suočavaju s izazovima koje ne znate u potpunosti: težak zadatak, složena dinamika tima ili neadekvatan izveštaj direktno odgovorne osobe. Identifikovanje ovih prepreka može vam pomoći da pružite odgovarajuću podršku, kaže Sepela. Cilj je saznati „šta bi im olakšalo postizanje najboljeg učinka i šta vi možete učiniti da im to omogućite.“

Rogelberg predlaže da pitate o zadacima koji im izgledaju kao gubljenje vremena ili da li im je potrebna jasnija očekivanja. Međutim, budite pažljivi da ne delujete kao mikromenadžer; u suprotnom rizikujete da narušite odnos i smanjite njihovu produktivnost. „Ne želite da odu s razgovora s osećajem da pokušavate da diktirate svaki detalj njihovog rada.“

6. Koji su vaši karijerni ciljevi i snovi? Kako mogu da vam pomognem da ih ostvarite?

Mnogi menadžeri nikada ne pitaju zaposlene o njihovim dugoročnim profesionalnim aspiracijama, što je propuštena prilika. Što više prepoznajete članove svog tima kao ljude sa ambicijama i snovima — a ne samo kao deo mašine — bolje ćete razumeti kako se osećaju u vezi sa svojim poslom i budućnošću.

Da biste prešli granice rutinskih razgovora, Sepela predlaže da počnete s pitanjem: „Znam da obično pričamo samo o poslu, ali danas želim da vas pitam o vašim profesionalnim ciljevima. Moj cilj je da osiguram da vas podržavam u njihovom ostvarenju i da vidim kako mogu pomoći.“

Zapamtite, nije stvar samo u prikupljanju informacija; reč je o korišćenju onoga što ste saznali za njihovo profesionalno usmeravanje. Bilo da predložite ciljanu obuku, izazovne zadatke ili prilike za prikazivanje veština, cilj je da pokažete da ulažete u njihov razvoj.

. . .

Ne postoji univerzalan pristup ovim razgovorima. Važno je birati pitanja koja odgovaraju vašem timu i dinamici vaših odnosa. Eksperimentišite s različitim pitanjima kako biste pronašli pravi ritam. Na kraju, ključ nije samo u pitanjima koja postavljate već i u „iskrenosti i pravom interesovanju za njihove odgovore,“ kaže Rogelberg. „To znači pažljivo slušati, dublje istražiti ono što dele i pružiti podršku kad god je to moguće.“

Kreativnost je vitalna za inovacije, ali mnogi organizacioni lideri ne znaju kako da je iskoriste među svojim zaposlenima. Umesto toga, zasipaju ih sastancima i sesijama bele table koje nikuda ne vode. Umesto toga, autori preporučuju pronalaženje novih načina da svojim zaposlenima date vreme i prostor koji su im potrebni za generisanje novih ideja. Njihovih pet strategija uključuje generisanje mnogo ideja (uključujući i loše), stvaranje prostora za neuspeh, blokiranje neplaniranog vremena u kalendaru, fokusiranje na pronalaženje problema i odlaganje odluka.

Uza sve to što se vrti oko inovacija i kreativnosti – jedno nedavno istraživanje na 1.500 izvršnih direktora označilo je kreativnost kao vrhunsku veštinu poslovnih lidera – ove stvari i dalje su jedne od najnerazvijenijih u organizacijama. Čak i sa najboljom strategijom za inovacije, kompanije ne mogu da razviju nove ideje i proizvode sve dok njihovi timovi ne postanu kreativniji. A razlog zašto timovi nisu kreativni je taj što lideri nisu uspeli da shvate kako kreativnost zaista funkcioniše.

U našem radu sa kompanijama i kao profesori dizajna, otkrili smo da većina lidera koji su frustrirani nedostatkom kreativnosti zaposlenih imaju svakodnevne sisteme i procese koji ne odražavaju njihove inovacijske ciljeve. Ugušili su novonastalu kreativnost užurbanim poslom i birokratijom – razmišljajte o dosadnim sesijama u kancelariji, radnim danima na daljinu prepunom sastanaka ili naprednim softverom koji prati „produktivnost“ radnika. U stvari, jedna studija je otkrila da je „najveća promena ponašanja među zaposlenima (tokom pandemije) bila statistički značajan pad radoznalosti“.

Ovo ne bi trebalo da bude iznenađenje. Naše vreme na sastancima se utrostručilo od pre pandemije. Menadžeri koriste softver za praćenje vremena kako bi osigurali da radnici rade nešto - bilo šta - što se čini korisnim.

Ova očekivanja o tome kako posao izgleda prigušuju kreativnost za sve. Današnje organizacije moraju da se udalje od definisanja posla u smislu efikasnosti i produktivnosti; kreativnost je retko efikasna. Kada je reč o inovacijama, delotvornost je ono što se računa. Ako su mašta i inspiracija podstaknute bogatim, neočekivanim unosima u naše razmišljanje — iskustvima i uvidima koji povezuju tačke na nove načine — onda je izazov namerno tražiti nove inpute i dozvoliti sebi vreme i prostor da ih sintetišemo u nove veze. Kreativnost koja vodi ka prodornim inovacijama često ne izgleda kao posao, a kamoli efikasan rad.

Pomogli smo desetinama organizacija da pređu sa efikasnosti inovacija na efektivnost. Ovo uključuje pomaganje kompanijama za finansijske usluge da razviju profitabilne ideje kako bi došle do mladih štediša proučavanjem okruženja kao što je Urban Outfitters, radeći sa vrhunskim brendovima za golf kako bi se više mladih ljudi zainteresovalo za golf, i partnerstvo sa japanskim konglomeratima kako bi ponovo osmislili komunikaciju na radnom mestu, gde su naučili da „skripte” omogućavaju uspešno snalaženje u stresnim situacijama.

Zajednička nit iza ovih jedinstvenih iskustava? Napuštate kancelariju (ili kućni radni prostor) da biste istražili svet za neočekivane uvide. Nazvali smo ovu disciplinovanu potragu za neočekivanim informacijama u potrazi za inspiracijom. Dizajneri i „kreativci“ su tražili nove inpute kako bi pokrenuli svoje kreativne rezultate generacijama, ali iz bilo kog razloga, u korporativnom kontekstu, „inspiracija“ se uglavnom odnosila na bezobrazne postere u halama koji govore stvari poput „timskog rada“ i „hrabrosti“. ” Inspiracija, iz kognitivne i operativne perspektive, zapravo je opsednutost inputima nečijeg razmišljanja.

Možda mislite, Vau, ovo bi zahtevalo pravu kulturnu promenu u mojoj organizaciji! Gde pojedinačni lider počinje da utiče na promene u ovoj oblasti? Kao što primećuje Meri Bara, izvršna direktorka General Motorsa: „Kažu da [kultura] ne može da se promeni, ili je za to potrebno 10 godina. Za mene je to ponašanje. I to se može odmah promeniti.” Promena kulture počinje davanjem dozvole ljudima da odstupe od konvencionalnih normi ponašanja i da isprobaju nova ponašanja koja rezultiraju novim rezultatima. Na kraju krajeva, početak menjanja malih stvari može na kraju promeniti velike stvari.

Koje su neke od temeljnih promena koje bismo preporučili liderima koji su šampioni među svojim timovima, kako bi uticali na širu kulturnu transformaciju koja je, čini se, potrebna?

Generišite mnogo ideja - ne samo onih dobrih

Legendarni profesor sa Stanforda Robert McKim odgovoran je za privlačenje bezbrojnih inovacija i inovatora u svet. Svaki put kada bi student zatražio povratnu informaciju o novom konceptu, on bi dao isti odgovor: „Pokaži mi tri.“ Znao je da su opcije često ključ za proboj.

Astro Teller, izvršni direktor X, Google-ove „fabrike moonshot“, slaže se. „Tražim od timova pet ideja tako dosledno da timovi zapravo pokušavaju da igraju sistem“, rekao nam je. Doneli su mi četiri „slepe“ ideje pored svoje omiljene, ali ne shvataju da je često jedna od lažnih ideja jednako dobra kao i njihova omiljena. Prisiljavanje ljudi da generišu opcije uvek poboljšava rezultate." Zaista, kao što su nedavno primetili trener strategije liderstva Dejvid Nobl i docent Medicinske škole na Harvardu Kerol Kaufman, „veliki lideri stvaraju opcije tako da kada im se ukaže prilika ili kriza, mogu da se okrenu u realnom vremenu i naprave optimalan potez“.

Naši studenti i klijenti takođe nalaze ogromnu vrednost u izvođenju kvote ideja: namerna praksa generisanja mnoštva opcija za rešavanje problema, umesto da se nagomilava i čeka „pravi“ odgovor. Jedna izvršna direktorka iz Singapura nam je rekla: „Teško je doći do prvih četiri ili pet ideja, ali onda se setim 'ne moram da poštujem pravila'.” Rekla je da se kapije uvek otvaraju „kada kažem sebi da pokušam da to uradim. Pomislim čak i na nešto nezakonito.” Ona brzo primećuje: „Ja zapravo ne radim nezakonitu stvar. Ali poenta je da postoji nešto u uklanjanju barijera koje obično nosim, što zaista otvara mogućnosti.“

Jedno od najelegantnijih pitanja koje lider može da postavi timu koji želi da reši opaki problem sa kojim se suočava posao je: „Šta još pokušavamo?“ On priznaje potrebu za opcijama, dok daje dozvolu da se krene napred na lagan način.

Stvorite prostor za neuspeh

Svi se plaše reči neuspeh. I, naravno, sigurno postoje mesta gde je neuspeh neprihvatljiv. Ali samo zato što je neuspeh negde neprihvatljiv ne znači da je neprihvatljiv svuda. U stvari, mi izazivamo lidere da odrede zone u kojima se neuspeh ne samo toleriše, već i podstiče.

Naš prijatelj i dugogodišnji saradnik Philippe Barreaud, vođa Michelinove laboratorije za inovacije kupaca, ide toliko daleko da postavlja minimalni prag neuspeha za svoju inovacijsku jedinicu: „Ako uzmete u obzir prethodne verovatnoće, šanse za probijanje su izuzetno niske, što znači da će mnoge propasti. I tako smo postavili cilj neuspeha za naš tim: Znamo da ako ne uspevamo barem iznad određene osnovne stope, ne istražujemo ni približno dovoljno široko. Ako ne uspemo, onda smo zaista propali!"

Svakako, ima mesta gde moramo da igramo na sigurno. Ali ponekad je nepreuzimanje rizika najrizičniji potez od svih.

Prestanite da igrate „tetris rasporeda“

Većina timova efektivno igra ono što mi zovemo „tetris rasporeda“, trpajući svaki mogući dolazni poziv na sastanak u svako otvaranje, kao da je pronalaženje prostora za svaki sastanak poenta igre. Pa ipak, kada se podstiče na inovacije, jedna od najčešćih pritužbi je: „Nemam vremena.“

Najvizionarski lideri blokiraju vreme za neplanirano vreme. Džef Bezos je slavno ostavio dva dana van rasporeda da istražuje internet i traži nove mogućnosti. (I to ne samo kada su bili loš startap – uradio je to kada je Amazonova tržišna kapitalizacija bila 17 puta veća od Barnes & Noblea, koji se u to vreme smatrao njihovom primarnom „konkurencijom“).

Osim ako vaša industrija nije potpuno jedinstvena, vaši timovi će se suočiti sa problemima sledeće nedelje, sledećeg meseca i sledeće godine. Da bi rešili te probleme, biće im potreban prostor za generisanje velikog broja rešenja i naručivanje eksperimenata koji stvaraju vredne podatke o najboljem putu napred. Neka blokiraju to vreme sada, pre nego što blokovi Tetrisa počnu da se bore za svoj kalendarski prostor.

Ako ne blokirate vreme unapred, nemojte se iznenaditi ako vaši timovi „nemaju vremena za inovacije“ u trenutku kada dođe do krize. Male promene mogu izazvati ogromne uticaje. Jedna irska IT direktorka se žalila na činjenicu da nije imala vremena da isproba novu tehniku inovacije koju smo je naučili. "Sreda je ujutru, a ja sam na sastanku broj 32 ove nedelje." Umesto toga, predložili smo joj da sebi napiše ljubavnu poruku. „Kreirajte novi događaj pod nazivom „Vreme istraživanja“.“

Kada smo se javili mesec dana kasnije, bila je druga osoba. „Uvek sam osećala da je kalendar ono što me sprečava da uradim nešto novo. Nikad nisam shvatila da mogu da ga koristim da zaštitim prostor da radi drugačije." Za nju je bilo oslobađajuće što je shvatila da je na njoj da stvori prostor za aktivnosti koje su zaista pokrenule igru. Da bi inovacije napredovale u vašim timovima, blokirajte vreme za ključne aktivnosti za koje znate da će vam trebati mnogo pre nego što saznate detalje problema za koje će vam trebati novo razmišljanje da biste ih rešili.

Cenite pronalaženje problema

Staru izreku lidera, „nemoj mi donositi probleme, donesi mi rešenja“ nikada nije izgovorio istinski inovativan lider. Dok svi priznaju važnost rešavanja problema, suptilna umetnost pronalaženja problema se slabo kultiviše. Inovacioni lideri znaju da su problemi neophodan preduslov za nova rešenja i neguju svest o problemima u svojim timovima.

Robert McKim je naterao studente da vode „listu grešaka” mnogo pre nego što je kompjutersko programiranje ušlo u uobičajeni govor. Rekao im je da zapišu stvari koje im smetaju, znajući da pažnja na probleme stvara tlo za inovacije za rast. Apple je napravio iPhone jer su Stiv Džobs i mnogi drugi lideri smatrali mobilne telefone „smećem“. Toni Fadel je bio inspirisan da napravi Nest termostat nakon što je izdržao previše hladnih noći u svojoj skijaškoj kolibi na Tahoeu, jer nije mogao da promeni termostat dok nije stigao na imanje.

Mnoge organizacije imaju „kutije sa sugestijama“ ili „takmičenja ideja“. Preporučujemo da stavite „kutiju problema“ na vidno mesto pored njih.

Odložite svoje odluke

Jedna kontraintuitivna, ali veoma efikasna strategija je odlaganje odluka o tome koja nova rešenja treba unapređivati i primeniti. Naša opsesija efikasnošću je najizraženija tokom faze odabira ideje, jer tražimo ono što psiholozi nazivaju kognitivnim zatvaranjem: uznemirujuće je ostaviti stvari nerešene! Ipak, jedna od najboljih stvari koje tim može da uradi je da odluči da ne odlučuje… još.

Nakon što podelite ideje, zakažite drugo vreme za donošenje odluka. Ostavljanje pitanja „nerešenim“ pokreće ono što je poznato kao Zeigarnikov efekat, nazvan po ruskom psihologu Blumi Zigarnik. Radno pamćenje ljudi će nastaviti da razmatra problem, što često dovodi do boljih rešenja.

. . .

Taktike koje smo opisali iznad su dizajnirane da pomognu vašim timovima da prikupi energiju potrebnu da stvori nešto novo. Ako vaš svakodnevni rad ne podržava kreativnost, vaše veće ambicije će i dalje nestajati.

Na kraju, sve se svodi na redefinisanje onoga što mislite da je „posao“ i davanje dozvole vašim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ako se posao svodi na mere orijentisane na efikasnost, kao što je vreme odgovora na Slack poruke i broj posećenih sastanaka, nastavićete da rasipate ogroman potencijal za kreativnost koju vaši ljudi imaju. Ali ako počnete da razmišljate u smislu efikasnosti — pročešljate svet u potrazi za bogatim inputima koji podstiču novo razmišljanje ili gurate svoj tim da generiše veliki broj rešenja za problem pre nego što precizirate pravi odgovor — onda će inovacija početi da se okreće u vašu korist.

Pričanje priča je važna liderska veština, a rukovodioci koji žele da uspeju treba da savladaju pet tipova narativa: priče o viziji, koje inspirišu; priče koje modeliraju put; akcione priče koje podstiču napredak i promene; priča koje prenose znanja i veštine drugima; i priče koje pomažu ljudima da razumeju, povežu se sa Vama i veruju u Vas.

Istoričarku Doris Kerns Gudvin su jednom pitali koja bi pitanja postavila Abrahamu Linkolnu ako bi joj se ukazala prilika. „Osećam se kao loš istoričar“, odgovorila je, „ali bih ga verovatno zamolila da mi ispriča priču“. Kao što je i sama dokumentovala, 16. američki predsednik nije bio samo veliki politički lider, već i majstorski sagovornik, koji je koristio priče da zabavi, obrazuje i inspiriše.

Pripovedanje je važna liderska veština. Kao što su psiholozi Gordon H. Bover i Michal C. Clark sa Stanforda prvi put primetili 1969. godine, 7 puta je veća verovatnoća da ćemo se setiti činjenice kada je umotana u priču. Pričanje priča takođe može pomoći u svih pet efikasnih liderskih praksi koje su profesori sa Univerziteta Santa Klara Džejms M. Kouzes i Beri Z. Pozner izneli u svojoj knjizi Izazov liderstva: 1) modelirati način, 2) inspirisati zajedničku viziju, 3 ) izazvati proces, 4) omogućiti drugima da deluju i 5) ohrabriti srce. Ali važno je naučiti koje vrste priča dovode do kojih ishoda. Evo primera.

Priča o poverenju

Kao što je navedeno u knjizi Kako ispričati priču, „Kada odlučite da podelite svoju priču, delite deo sebe. Na taj način počinjete da gradite poverenje i povezujete se na nove načine sa svojim slušaocima. Priče o poverenju Vas humanizuju kao lidera i omogućavaju Vam da ohrabrite srce svog tima.

Tasunda Braun Daket, predsednica i izvršna direktorka TIAA, povezuje svoja sećanja na to da je bila jedina crnkinja u fudbalskom timu koja nije pozvana na rođendansku zabavu saigrača, da je često bila jedina žena i obojena osoba na sastanku. Kada pokažete ranjivost tako što ćete podeliti ličnu priču, drugi će biti inspirisani da Vam uzvrate, stvarajući vrli krug poverenja.

Teaching Story

Brene Braun definiše lidera kao „svakoga ko vidi potencijal u ljudima i ima hrabrosti da razvije taj potencijal“. Veliki lideri moraju biti veliki učitelji. Priče omogućavaju da pojednostavite složene teme pružanjem modela ponašanja i veština koje je lako pratiti.

Kao predsednik i izvršni direktor Love'sa, Marvin Elison koristi priče iz svog života da podučava svoj tim. Na početku svoje karijere, kada je radio u Target-u, viši lider iz kompanije posetio je njegovu prodavnicu i tražio od zaposlenih povratne informacije. Kada se niko nije oglasio, Elison je dobrovoljno rekao da novi sistem ne funkcioniše kako je predviđeno. Na kraju, sistem je popravljen i Elison je prepoznat po tome što je govorio. Sada, on priča ovu priču kada posećuje Loveove lokacije kao način da omogući drugima da deluju iskreno i promovišu kulturu zasnovanu na povratnim informacijama.

Dok se priča o poverenju gradi oko Vas, priča koja prenosi znanje i ostala tri tipa takođe mogu biti indirektni narativ – koristeći tuđu priču, izmišljenu ili parabolu da biste preneli svoju poruku. Samo se pobrinite da publika može da se identifikuje i saoseća sa protagonistom tako da želi istu stvar za sebe.

Akcione priče

Veliki deo posla lidera je da inspiriše akciju — a jedan od najboljih načina da se to uradi je kroz priču koja ostavlja publiku na razmišljanje: „Ako uradimo ovo (ovde unesite željenu akciju), onda ćemo to dobiti ( željeni rezultat).“

Preduzetnici mogu koristiti akcione priče za pokretanje novih poslovnih ideja. Osnivač i izvršni direktor Canve Melani Perkins sanjala je da grafički dizajn učini dostupnim. Da bi to uradila, morala je da napravi novu priču za investitore. „Ljudi se plaše dizajna“, kaže Perkins. „Oni su ceo život uslovljeni da misle da nisu kreativni. Rane priče o uspehu uključivale su ljude koji su ispunjavali jednostavne dizajnerske izazove i kreirali biografije koji su im pomogli da pronađu poslove.

Akcione priče se takođe mogu koristiti za inspirisanje organizacionih promena. Bivši izvršni direktor Indra Nooiy je iskoristio priču da izazove proces u PepsiCo-u, prebacujući portfelj proizvoda koji je prvenstveno bio zasnovan na šećeru u nešto više zdravstveno osvešteno. Želela je da zadrži osećaj zabave, ali i da se uveri da je to i dobro za Vas. „Reči koje govore ljudskim srcima su važnije od govora njihovim mislima“, kaže Nooiy. Ona je razvila indirektni narativ da bi dobila podršku od svog odbora, koristeći priču da ilustruje nove trendove evoluirajućeg ukusa potrošača.

Priča o vrednostima

Ako želite da Vaš tim prihvati Vaše organizacione vrednosti, ispričajte priču koja pokazuje da neko živi u njima kao sredstvo za modeliranje načina na koji će i oni to učiniti.

Na primer, da bi modelirao porodični način razmišljanja u Zoom-u, osnivač i izvršni direktor Erik Juan često priča o tome da je zakasnio na božićnu zabavu u kompaniji, jer je putovao sa košarkaškim timom svog sina. Čobanijev izvršni direktor i osnivač Hamdi Ulukaja često deli priče o odrastanju duguje korupciji u Turskoj i objašnjava kako ga je to navelo da poželi da postane etičniji poslovni lider. Ove priče komuniciraju lične i organizacione vrednosti i podstiču ponašanje vođeno vrednostima kod drugih.

Vizionarske priče

Istorija je puna primera lidera koji koriste priče o viziji. Nakon evakuacije u Denkerku, Vinston Čerčil je slikovito opisao Britaniju koja će se „boriti na morima i okeanima“ i „nikada se neće predati“. U svom kultnom govoru „Imam san“, Martin Luter King mlađi je koristio priču kako bi naslikao svet u kome „čovek ne bi bio suđen po boji kože, već po sadržaju njegovog karaktera“.

U poslu, izvršna direktorka GM-a Mery Bara koristi priču da ilustruje budućnost sa „nula sudara, nula emisija i nula zagušenja“. Preuzevši uzde kao prvi izvršni direktor Microsoft-a koji nije osnivač, Satija Nadela je morao da interno promeni kulturu sa „sve-sve“ na „sve-uči“. Da bi promovisao način razmišljanja „nauči sve“, Nadela je podelio priču o svom tati. „Imao je dnevnik u koji bi pisao svaki dan - ljudi su se sreli, generisali ideje za delovanje. To je kontinuirani sistem."

Priče čine da nevidljiva budućnost bude živa i stvarna, inspirišući zajedničku viziju kojoj će se slušaoci posvetiti i prema kojoj će napredovati.

Kao što naslov Kouzesa i Posnera implicira, liderstvo je izazov. Ali priča može pomoći u svih pet praksi efikasnog liderstva. Priče o viziji inspirišu zajedničku. Priče o vrednostima modeliraju način. Akcione priče mogu da izazovu promene i, zauzvrat, izazovu proces. Podučavajuća priča prenosi znanje i veštine drugima, omogućavajući im da deluju. A kada podelite svoju priču, gradite poverenje i ohrabrujete srce.