TIME DRIVE

Lideri sa toksičnim obrascima ponašanja u međuljudskim odnosima često ostavljaju izvrstan prvi utisak, što znači da ih je iznenađujuće teško identifikovati tokom tradicionalnih intervjua. Kao posledica toga, organizacije neretko angažuju tehnički impresivne rukovodioce koji na kraju naruše timski učinak, organizacionu kulturu i zadržavanje zaposlenih. Šest ključnih koraka može pomoći menadžerima za zapošljavanje da tokom procesa regrutacije bolje procene interpersonalne veštine kandidata, uoče signale upozorenja na vreme i izbegnu skupe greške: precizno definišite interpersonalne zahteve za datu poziciju; osmislite ciljana pitanja koja se bave tim zahtevima; definišite idealne odgovore (i crvene zastavice); postavite adekvatna potpitanja; napravite objektivnu procenu; i validirajte je kroz više nezavisnih izvora.   Džema, osnivačica i direktorka brzorastuće marketinške agencije, bila je uverena da je Ričard idealan izbor za novu poziciju potpredsednika za marketinšku analitiku. Tokom intervjua, Ričard je delovao harizmatično, elokventno i samouvereno. Njegova radna biografija prikazivala je impresivna tehnička dostignuća i ubedljivu viziju razvoja nove operativne funkcije. Međutim, samo nekoliko meseci nakon njegovog dolaska, kultura unutar njegovog tima počela je da puca. Članovi tima uputili su brojne pritužbe na njegov stil rukovođenja, a jedan zaposleni je zatražio premeštaj u drugi sektor. Na osnovu onoga što je Džema uspela da rekonstruiše, Ričard je odbacivao sve predloge članova tima koji se nisu u potpunosti slagali sa njegovim stavovima, pripisivao je sebi tuđe zasluge i reagovao izrazito defanzivno na bilo kakvu povratnu informaciju. Dok ga je Džema otpustila, šteta je već bila načinjena: perspektivni zaposleni su otišli, partnerski odnosi su narušeni, a njen kredibilitet pred ostatkom rukovodstva bio je ozbiljno uzdrman. Džema i Ričard su složeni primeri nastali na osnovu višedecenijskog iskustva u savetovanju organizacija – od kompanija sa liste Fortune 500 do manjih neprofitnih organizacija – u dizajniranju procesa selekcije koji precizno mere liderske i interpersonalne kompetencije. Iznova svedočimo tome da pojedinci sa izraženim i nekontrolisanim crtama ličnosti – kao što su stavljanje sopstvenog interesa ispred uspeha tima, sabotiranje kolega prebacivanjem krivice ili preuzimanjem tuđih zasluga, te defanzivno reagovanje na kritiku ili neslaganje – na standardnim intervjuima deluju briljantno upravo zahvaljujući tim osobinama. Na primer, jedno istraživanje je pokazalo da se narcisoidne osobe tokom kratkih susreta redovno ocenjuju kao privlačnije, prijatnije, pa čak i „šarmantnije“ – što je upravo kontekst koji karakteriše razgovor za posao. Ovo stavlja lidere za talente i menadžere selekcije pred ozbiljan izazov: kako otkriti toksičnost tokom regrutacije pre nego što novi lider napravi trajnu štetu. Nedavna meta-analiza pokazuje kako se destruktivno delovanje toksičnih lidera preliva u dugotrajan negativan uticaj na stavove zaposlenih, kao što su zadovoljstvo poslom i posvećenost radu, ali i na sam radni učinak, kreativnost i druga ključna ponašanja na radnom mestu. Šire posmatrano, istraživanje objavljeno u MIT Sloan Management Review otkrilo je da je toksična korporativna kultura čak 10,4 puta snažniji prediktor odlaska zaposlenih od visine plate, što ju je učinilo najjačim pojedinačnim uzrokom odliva kadrova tokom perioda „Velike ostavke“. U većini slučajeva, rešenje ne mora biti komplikovano. Nisu vam potrebne složene procene niti testovi ličnosti koji zahtevaju kliničku ekspertizu, niti je potrebno da postavljate psihijatrijske dijagnoze ili glumite psihologa. (Iako za visokorizične uloge koje uključuju veliki broj direktno potčinjenih ili kontrolu nad značajnim resursima i rizicima organizacije stručne konsultacije i te kako donose korist.) Umesto toga, najveći uspeh smo uočili kada menadžeri intervju koriste kako bi procenili da li su kandidati u prethodnim profesionalnim okruženjima pokazali sposobnost da konstruktivno upravljaju sopstvenim interpersonalnim izazovima, baš kao što bi procenjivali bilo koju drugu ključnu poslovnu kompetenciju. Predlažemo šest koraka za postizanje tog cilja. Pripremite se za intervju Jasno artikulišite šta tačno tražite i unapred isplanirajte način procene, kako vas u trenutku razgovora ne bi zavele harizma i elokvencija kandidata. Korak 1: Definišite interpersonalne zahteve za poziciju Pre intervjuisanja kandidata, razgovarajte sa njihovim budućim kolegama i onima koji će sa njima najbliskije sarađivati. Utvrdite zahteve u pogledu timskog rada, potrebe za partnerstvom i kulturološka očekivanja. Da biste videli kako ovo funkcioniše u praksi, pogledajte kako bi Džema mogla da pristupi pronalaženju zamene za Ričarda kako ne bi ponovila istu grešku. Najpre bi razgovarala sa ljudima koji su sa njim najuže sarađivali – sa kolegama rukovodiocima drugih odeljenja, bivšim direktno potčinjenim radnicima i ključnom osobom za kontakt sa klijentima. Ti razgovori bi mogli otkriti da je Ričard pitanja klijenata o povratu investicije u kampanje odbacivao kao „statistički naivna“ ili da je usred kampanje menjao kriterijume za evaluaciju potencijalnih klijenata bez ikakvih konsultacija, primoravajući tim da nedeljama ponovo radi izveštaje. To bi Džemi pružilo uvid u to da novi lider na toj poziciji mora biti sposoban da složenu analitiku prevede klijentima bez tehničkog predznanja, kao i da sarađuje na kreiranju rešenja umesto da ih jednostrano nameće – što su uvidi koje bi mogla postaviti u sam centar svojih intervjua. Korak 2: Pažljivo koncipirajte pitanja za intervju Toksični kandidati, prema našem iskustvu, sa lakoćom odgovaraju na pitanja o uspesima i jakim stranama, ali se ozbiljno muče sa pitanjima o neuspesima, zavisnosti od drugih i načinu na koji su kolege doživele rad sa njima. Ova pitanja zahtevaju od kandidata da priznaju greške i podele zasluge – što je u direktnoj suprotnosti sa njihovom prirodnom težnjom ka samoveličanju i stvaranju herojske slike o sopstvenom uticaju. Da biste razotkrili ove tendencije, kreirajte pitanja koja osvetljavaju kako su se kandidati nosili sa interpersonalnim izazovima na prethodnim poslovima, posebno onim koje ste označili kao najvažnije, i da li su u stanju da pokažu skromnost. Fokusirajte se na situacije u kojima su stvari pošle po zlu, gde im je bila potrebna pomoć ili gde su razvijali druge zaposlene. Izbegavajte hipotetičke scenarije – neophodno je saznati kako su zaista postupali. Planirajte da ista pitanja postavite svim kandidatima radi objektivnosti i lakšeg poređenja. Efikasna pitanja uključuju: • Opišite projekat na kojem ste radili a koji je doživeo neuspeh. Koji je bio vaš specifičan doprinos tom neuspehu?• Ispričajte mi o situaciji kada se neko nije slagao sa vašim pristupom. Kako se to razrešilo?• Objasnite mi kako ste razvili i unapredili saradnika na prethodnoj poziciji.• Opišite situaciju u kojoj se član tima nije složio sa vama i na kraju se ispostavilo da je bio u pravu. Kako ste reagovali? Korak 3: Unapred odredite idealne odgovore (i crvene zastavice) Da vas ne bi ponela harizma kandidata, pre samog razgovora zapišite kako zvuči idealan odgovor na svako ključno pitanje. Budite precizni u pogledu toga kako u praksi izgledaju iskrena odgovornost, saradnja i razvoj drugih ljudi. Na primer, za pitanje o neuspehu, idealan odgovor bi mogao da glasi: „Preuzima konkretnu ličnu odgovornost, navodi šta je naučio iz situacije i opisuje kako je komunicirao sa pogođenim stranama.“ Takođe, predvidite kako zvuče zabrinjavajući odgovori. Crvene zastavice kod pitanja o neuspehu uključuju fokusiranje isključivo na spoljne faktore, minimalno preuzimanje odgovornosti i izostanak bilo kakvog pomena obnavljanja narušenih odnosa ili izvučenih pouka. Znak upozorenja je i kada kandidat priča priču u kojoj je neko drugi pogrešio, a on se pojavio kao spasilac. Generalno, nemogućnost da se navedu konkretni doprinosi kolega čak i kada se to direktno zatraži, ili neodređenost prilikom objašnjavanja razvoja podređenih, jasni su signali potencijalno toksičnog obrasca. Tokom intervjua Ovo je faza u kojoj toksični obrasci postaju vidljivi, naročito ako insistirate na tome da saznate kako su drugi bili uključeni u rad koji kandidat opisuje. Korak 4: Ovladajte potpitanjima Kada kandidati opisuju svoja postignuća ili izazove, zadrite dublje u međuljudski kontekst. Postavite sledeća pitanja: • Ko vam je pomogao da postignete taj uspeh?• Kada biste morali da imenujete ključnog saradnika u ovoj priči, ko bi to bio i zašto?• Kako su se članovi vašeg tima osećali tokom ovog procesa? Na primer, kada kandidat govori o spasavanju posustalog projekta, pitajte ko je još bio uključen. Ukoliko generički spomene „tim“, insistirajte dalje: „Navedite jednu osobu koja je bila presudna za taj preokret. Šta je tačno bio njen doprinos?“ Kandidati koji ne uspevaju da pruže sadržajne odgovore – ili ne mogu da se sete nikoga bez izričitog podsticaja – često pokazuju identičan obrazac prisvajanja svih zasluga kako tokom intervjua, tako i kasnije na radnom mestu. Procena kandidata Na kraju, dok analizirate prikupljene podatke sa razgovora, zadržite interpersonalne sposobnosti u samom središtu pažnje. Korak 5: Razdvojite tehničku i interpersonalnu procenu Što ste više impresionirani tehničkom stručnošću i briljantnošću kandidata, veća je verovatnoća da ćete zanemariti znakove upozorenja u njegovom ponašanju. Rešenje leži u svesnom razdvajanju ovih procena. Dodelite evaluaciju tehničkih znanja članovima tima koji imaju duboku ekspertizu u zahtevima date pozicije. Prema našem iskustvu, operativci koji su bliži svakodnevnom radu često su u boljoj poziciji da to procene nego menadžeri; pored toga, visoko su motivisani da za kolegu dobiju nekoga ko je zaista stručan. Za to vreme, menadžer koji zapošljava treba da posveti najveći deo svog intervjua interpersonalnim i liderskim sposobnostima. To ne znači da članovi tima neće primetiti i probleme u ponašanju; to jednostavno nije primarni fokus njihovih pitanja. Ocenite svaku oblast nezavisno pre nego što ih spojite. Kada finalista ostvari izuzetno visoke rezultate na tehničkom testu, ali pokaže višestruke crvene zastavice u međuljudskim odnosima, nemojte dozvoliti da tehnička ocena prevagne. Posebno kada su u pitanju liderske pozicije, interpersonalne veštine moraju imati najmanje jednaku težinu kao i tehnička stručnost. U Džeminom slučaju, ona je mogla da uključi nekoliko saradnika iz tima u selekciju kako bi procenili tehničku pozadinu kandidata, dok bi se ona i još jedan lider sektora fokusirali na interpersonalna ponašanja definisana tokom pripreme. Čak i ako bi operativni tim kandidatu dao visoke tehničke ocene, Džema i kolega bi imali prostor da utvrde da li kandidat ume strpljivo da objasni analitičke koncepte laicima i da li je spreman da uključi druge u pronalaženje rešenja. Korak 6: Potvrdite nalaze iz više različitih izvora Pojedinačni intervju može uhvatiti osobu u lošem ili neuobičajeno dobrom danu. Obrasci koji se ponavljaju kod više ispitivača i tokom razgovora sa preporukama predstavljaju znatno pouzdanije signale. Neka i drugi članovi komisije za zapošljavanje sprovedu sličan razgovor kako bi testirali vaše utiske. Takođe, prilikom provere preporuka, postavite pitanja usmerena upravo na odnose u timu: • Kako su kolege na istom nivou i podređeni sarađivali sa ovim kandidatom?• Da li je bilo izazova u partnerstvu sa drugim sektorima unutar kompanije?• Da li biste ga ponovo zaposlili? Možda nećete dobiti odgovor na sva ova pitanja, u zavisnosti od politike bivše kompanije, ali u praksi se odgovori i te kako često dobijaju. . . . Zamislimo sada da je Džema primenila sve ove korake. To bi značilo da njen novi rukovodilac – koji bez zadrške ističe zasluge svojih saradnika i sa entuzijazmom pomaže klijentima i kolegama da razumeju kompleksne podatke – postiže odlične rezultate, dok se timska kultura ubrzano oporavlja. Džema bi ujedno otkrila i neočekivanu dobit: sam proces je uskladio njen rukovodeći tim oko vrednosti koje očekuju od lidera i smera u kojem žele da grade kulturu kompanije. Time su dobili zajednički okvir za sve buduće odluke o zapošljavanju. Kada se sledeći put nađete pred donošenjem važne odluke o izboru novog lidera, oduprite se iskušenju da jednostavno poverujete u impresivna dostignuća i herojske priče koje kandidati plasiraju. Umesto toga, pažljivo istražite tragove koje ostavljaju za sobom.

Menadžerima se već dugo govori da su povratne informacije ključne za uspeh organizacije. Pohađaju brojne obuke kako bi naučili kako da daju efikasan feedback, upravljaju zaposlenima sa slabijim rezultatima i osiguraju da tim radi u skladu sa očekivanjima. Takođe, uče da je povratna informacija neophodan element kulture kompanije zasnovane na poverenju, odgovornosti i empatiji. Međutim, ono što često nedostaje u razgovoru o značaju feedbacka jeste pravi razlog zašto je on važan: povratna informacija je ključni alat za pomoć zaposlenima da pronađu dublje značenje u svom svakodnevnom radu. Ovaj članak pokriva tri razloga zbog kojih povratne informacije mogu učiniti posao smislenijim i kako menadžeri mogu osigurati da njihove povratne informacije donesu najveću vrednost.   Ako ste kao većina menadžera, verovatno ne volite da dajete konstruktivne povratne informacije svom timu. To može biti neprijatno, neugodno, a često i neefikasno. Možda se pitate: Vredi li se uopšte truditi da zaposlenom kažete da nešto radi pogrešno? Vredi li rizikovati dugu i iscrpljujuću raspravu kada ima hitnijih stvari za obaviti? Vredi li rizikovati da povredite osećanja člana tima ili otvorite prostor za potencijalni konflikt? Možda na sva ova pitanja odgovarate sa "ne", čime uskraćujete svojim zaposlenima konstruktivne kritike koje su im potrebne za razvoj – a koje zapravo žele da čuju. Godinama sam podučavao menadžere kako da daju povratne informacije, savetovao rukovodioce o efikasnim metodama i sprovodio brojne radionice o ovoj temi. Ono što sam shvatio jeste da menadžeri uglavnom razumeju zašto su povratne informacije važne. Međutim, često ne vide kako one mogu učiniti rad smislenijim za njihove zaposlene. Menadžerima se već dugo govori da su povratne informacije ključne za uspeh organizacije. Pohađaju brojne obuke kako bi naučili kako da daju efikasan feedback, upravljaju zaposlenima sa slabijim rezultatima i osiguraju da tim radi u skladu sa očekivanjima. Takođe, uče da su povratne informacije neophodne za izgradnju kulture kompanije zasnovane na poverenju, odgovornosti i empatiji. Međutim, ono što često nedostaje u razgovoru o značaju povratnih informacija jeste pravi razlog zašto su one važne: povratne informacije su ključni alat za pomoć zaposlenima da pronađu dublje značenje u svom svakodnevnom radu. Zaposleni žele da njihov rad ima smisao. Nakon što su osnovne potrebe na poslu zadovoljene (pravedna plata, bezbedni radni uslovi), smisao je ono što najviše traže u svom poslu. Ova potreba je posebno izražena kod generacije Z. Prema istraživanju sajta za zapošljavanje Monster, skoro 75% radnika iz generacije Z kaže da im je osećaj svrhe u poslu važniji od plate. A smisao je zaista bitan – istraživanja pokazuju da zaposleni koji u svom radu osećaju ispunjenost i svrhu imaju veću produktivnost, duže ostaju u kompaniji i zadovoljniji su poslom u celini. Povratne informacije koje dajete svom timu direktno utiču na osećaj svrhe u njihovom svakodnevnom radu. Efikasan feedback može čak i najjednostavnije zadatke učiniti smislenijim. Evo tri razloga zašto povratne informacije mogu doprineti smislenijem radu i kako kao menadžer možete osigurati da vaši razgovori o feedbacku donesu maksimalnu vrednost. Tri razloga zašto povratne informacije čine posao smislenijim 1. Povratne informacije pomažu u postizanju veštine Kada su pravilno date, povratne informacije identifikuju ponašanja koja zaposleni može promeniti i omogućavaju mu da prilagodi svoj rad kako bi poboljšao ili usavršio neku veštinu. Ovladavanje veštinama i proces njihovog usavršavanja, kao i prevazilaženje izazova, ključni su elementi smislenog rada. Ljudi od malih nogu teže savladavanju novih stvari – setite se dvogodišnjaka koji uporno pokušava da spoji dve Lego kocke i osećaja oduševljenja kada ih konačno spoji. Taj isti osećaj može se postići i na radnom mestu. Povratne informacije menadžera podstiču razvoj veština tako što zaposlenima pokazuju šta mogu da urade kako bi nastavili da napreduju. Kako osigurati da povratne informacije podstiču razvoj veština? Ne bojte se dodeljivanja izazovnih zadataka i pružajte povratne informacije tokom celog procesa. Obavestite zaposlenog unapred da zadatak može biti teži nego inače, ali da ćete mu pružiti podršku dok ga rešava. Nemojte preuzimati zadatak ili projekat ako zaposleni nailazi na poteškoće. Možda u tom trenutku deluje kao dobra odluka da preuzmete kontrolu, ali time ćete zaposlenom uskratiti osećaj postignuća i priliku za dublje profesionalno ispunjenje. Povežite naučene veštine sa novim izazovima. Kada dajete povratne informacije, ukažite na načine na koje zaposleni može primeniti ono što je naučio iz jednog izazovnog zadatka u drugim situacijama. 2. Povratne informacije ističu uticaj zaposlenog Dobro strukturisane povratne informacije počinju posmatranjem određenog ponašanja, a zatim ukazuju na njegov uticaj na pojedinca, tim, projekat ili organizaciju. Ovaj pristup pomaže zaposlenima da razumeju zašto je njihov rad važan i, šire posmatrano, zašto su oni sami značajni na svom radnom mestu. Adam Grant, organizacioni psiholog, sproveo je istraživanje koje je pokazalo da su zaposleni u kol centrima koji su bolje razumeli kako njihov rad pomaže drugima bili produktivniji, zadovoljniji poslom i pronašli veći smisao u svom radu. Međutim, nije dovoljno samo naglasiti kako rad koristi pojedincima – zaposleni osećaju veće zadovoljstvo kada shvate kako se njihov doprinos koristi u širem kontekstu unutar organizacije. Zamislite mlađeg zaposlenog koji je celu noć proveo pripremajući finansijski model, a onda dobije samo kratak komentar od nadređenog:„Dobar posao.“ Sada zamislite da isti zaposleni dobije sledeći mejl: "Hvala ti za finansijski model. Model je bio odlično organizovan i imao je veliki uticaj na sastanak koji sam imao sa potencijalnim investitorom. Omogućio je investitoru da odmah razume naše projekcije i postavi relevantna pitanja. Delimično zahvaljujući ovome, investitor je brzo odlučio da nastavi s investicijom." Kroz ovu povratnu informaciju, zaposleni shvata kako su njegove organizacione veštine direktno uticale na investitora i vidi krajnji rezultat svog rada – uspešno ulaganje. Kako osigurati da vaše povratne informacije uvek ističu uticaj? Kada dajete povratne informacije, bilo da su konstruktivne ili pozitivne, koristite sledeći okvir: Koje konkretno ponašanje se može promeniti, prilagoditi ili dodatno razvijati? Koji je uticaj tog ponašanja? Zašto je ono važno za vas, organizaciju, tim ili klijenta? Na ovaj način, zaposleni će jasno videti kako njihov rad doprinosi celokupnom uspehu i pronaći veći smisao u svom poslu. 3. Povratne informacije pomažu zaposlenima da se osećaju primećeno Prema istraživanju Grant Thorntona iz 2021. godine, 45% zaposlenih ne oseća da poslodavci razumeju njihove potrebe. Povratne informacije omogućavaju zaposlenima da znaju da su oni i njihov rad primećeni. Čak i ono što bi se moglo smatrati „negativnim“ feedbackom predstavlja priliku za menadžera da se poveže sa zaposlenima i bolje razume razloge iza njihovog ponašanja. Na primer, menadžer može reći: „Primetio sam da izveštaj na kojem radiš nije poslat na vreme. Da li je sve u redu?“ Zaposleni može odgovoriti da u tom trenutku nije znao kako da postavi prioritete ili da nije imao dovoljno jasno razumevanje krajnjeg cilja zadatka. U oba slučaja, povratne informacije omogućavaju da se zaposleni oseća saslušanim i primećenim od strane menadžera. Pored toga, povratna informacija koja se završava predlozima za poboljšanje šalje jasnu poruku: „Stalo mi je do tebe i razmišljao sam o načinima na koje možeš da se razvijaš i napreduješ.“ To je daleko moćnije od praznih pohvala. Psihoanalitičar Stephen Grosz piše: „Zar ova pažnja – osećaj da neko pokušava da razmišlja o nama – nije nešto što želimo više od pohvale?“ Jedan od ključnih elemenata smislenog rada je osećaj povezanosti sa drugima i saznanje da smo važni u kolektivu. Povratne informacije omogućavaju upravo to. Kako osigurati da povratne informacije pomognu zaposlenima da se osećaju primećeno? Pristupite feedbacku kao razgovoru. Pauzirajte, postavljajte pitanja i budite radoznali u vezi sa tim zašto je zaposleni nešto uradio na određeni način. Završite povratne informacije konkretnim predlozima za poboljšanje. Zaposleni treba da zna da vam je stalo do njegovog razvoja i napretka. Odgovorite na ključno pitanje: Šta zaposleni može da uradi kako bi prilagodio, promenio ili učvrstio određeno ponašanje? . . . Prema istraživanju Shawna Achora, skoro 80% zaposlenih bi radije imalo menadžera koji im pomaže da pronađu smisao u radu nego povišicu od 20%. Kao menadžer, možda se pitate kako možete pomoći zaposlenima da pronađu više smisla u svom svakodnevnom radu. Jedan od najefikasnijih načina jeste davanje povratnih informacija koje ih vode ka: ovladavanju veštinama, razumevanju uticaja svog rada, povezanosti sa timom i organizacijom. Kada su povratne informacije strukturirane na ovaj način, one ne samo da poboljšavaju učinak zaposlenih, već i doprinose njihovom osećaju svrhe i zadovoljstva na poslu.

Porodične kompanije često ne uspevaju da pripreme sledeću generaciju za njihovu najvažniju ulogu — ne kao direktora, već kao vlasnika. Kao rezultat toga, porodice mogu postepeno izgubiti sposobnost upravljanja preduzećem, ne zbog pojedinačne krize, već zato što vlasnička kompetencija erodira kroz generacije usled predvidivih grešaka u upravljanju i sukcesiji. Da bi se očuvala dugoročna kontrola, porodični biznisi moraju planski i promišljeno razvijati vlasnike koji umeju da donose zrele odluke, efikasno upravljaju i pozivaju menadžment na odgovornost.   Kada je patrijarh medijske kompanije treće generacije iznenada preminuo, porodica je verovala da je posao bezbedan. Patrijarh je skromnu operaciju, koju je započeo njegov otac, pretvorio u jedno od najvećih privatnih novinskih carstava u zemlji. Prihodi su bili stabilni, a procena vrednosti od jedne milijarde dolara bila je na dohvat ruke. Njegovo petoro odrasle dece, svi ostvareni u svojim profesijama, ali bez međusobne bliskosti nakon celog života provedenog u nadmetanju za očevu naklonost, ušlo je u upravni odbor sa čvrstom rešenošću da zaštiti ono što je on stvorio. Ipak, u roku od tri godine, porodica je bila prinuđena da proda posao u bescenje, za tek mali deo njegove nekadašnje vrednosti. Na prvi pogled, porodica je donela bolnu odluku o prodaji jer je njihova industrija prolazila kroz tektonske poremećaje dok su tradicionalna štampana izdanja ustupala mesto digitalnim medijima. Kompanija se nije uspešno prilagodila toj tranziciji, a porodica je želela da se povuče dok firma još uvek ima neku vrednost. Braća i sestre su zaključili da je prodaja najrazumniji put napred. Mi smo, međutim, videli nešto sasvim drugo. Kada smo počeli blisko da sarađujemo sa vlasnicima kako bismo doneli odluku o tome da li zadržati posao ili ga prodati, shvatili smo da su oni zapravo gubili kontrolu nad porodičnim biznisom godinama unazad. Tokom svog života, patrijarh nije uspeo da smisleno uključi narednu generaciju u bilo kom svojstvu, niti je uspostavio pravi plan sukcesije osim kreiranja trusta za raspodelu deonica. Nakon njegove smrti, nova generacija je posedovala kompaniju na papiru, ali su osećali da nemaju drugog izbora osim da prepuste donošenje odluka profesionalnim menadžerima koji su vodili poslovanje. Bez usaglašenosti o tome šta žele od biznisa kao vlasnici, bez iskustva da preispitaju menadžment i bez nezavisnih direktora koji bi učvrstili korporativno upravljanje, porodica je gledala kako njen autoritet slabi. Do trenutka kada su shvatili koliko su kontrole prepustili drugima, kompanija je već delovala neodrživo i smatrali su da nemaju drugog izbora osim prodaje. A kupac? Upravo onaj menadžerski tim pod čijim je vođstvom biznis posrtao, vešto isposlovavši bagatelnu cenu. Za vlasnike, odluka o prodaji delovala je kao kombinacija loše sreće i teških tržišnih okolnosti. Iz naše perspektive, bila je bolno predvidiva. U našem iskustvu u radu sa stotinama porodičnih kompanija, uočili smo da one retko gube kontrolu zbog jednog katastrofalnog događaja. Umesto toga, kontrola se gubi onda kada se vlasnici ne pripremaju planski za generacijsku tranziciju. Tri najčešća uzroka gubitka kontrole Kada porodica izgubi kontrolu nad svojim biznisom, obično se postavlja pitanje: ko je kriv? Naročito se kritikuje aktuelna ili dolazeća generacija kao ona koja je uspešan posao dovela do propasti, kako su autsajderi verovali u slučaju porodice koju smo upravo opisali. Međutim, u stvarnosti, karte su bile podeljene na njihovu štetu usled nedostatka pripreme, nemogućih očekivanja i okruženja koje im nije pružalo podršku. Zajednička nit koja povezuje ove greške jeste to što starija generacija (zajedno sa nezavisnim direktorima i savetnicima) ulaže ogromnu energiju u pripremu budućih poslovnih lidera, dok izuzetno malo pažnje posvećuje drugoj suštinskoj ulozi — ulozi budućeg vlasnika. Evo najčešćih zamki kroz koje vlasnici porodičnih preduzeća gube kontrolu: Zamka reprezentativne figure: Vlasništvo postaje pasivno Suviše često svedočimo tome kako naslednici posustaju pod pritiskom očuvanja porodičnog nasleđa, doživljavajući sebe (i dozvoljavajući drugima da ih vide) kao „manje vredne“. Šta se dešava kada članovi mlađe generacije steknu osećaj da ne donose stvarnu vrednost biznisu (bilo kao zaposleni ili kao vlasnici) u meri u kojoj su to činili njihovi prethodnici? To postaje samoispunjavajuće proročanstvo. I, kao što smo videli na primeru novinske kompanije, to može dovesti celo preduzeće u opasnost. Dok se osnivači u porodičnim kompanijama idealizuju, na naredne generacije se često gleda sa skepsom. Da li će biti dovoljno talentovani, dovoljno marljivi, dovoljno inspirativni? Ova pitanja se često postavljaju prerano u životu naslednika — mnogo pre nego što stasaju da rade u kompaniji ili da se posvete vlasničkim dužnostima — da bi se na njih moglo odgovoriti sa sigurnošću. Umesto da im se pruži prilika da se dokažu, oni postaju puke figure: prepoznatljiva lica porodice koja predstavljaju vlasnike na svečanim otvaranjima ili nose zvučne titule, ali bez stvarnog autoriteta. Često bivaju imenovani za potpredsednike nekog sporednog sektora čim diplomiraju, ali je ta uloga potpuno lišena stvarne moći odlučivanja ili uticaja. Poznajemo jednu porodicu koja je doslovno napravila dve odvojene sale za sastanke o važnim pitanjima: u jednoj se sastajala probrana grupa vlasnika koja je stvarno donosila odluke, dok je druga služila široj porodici kako bi se osećala uključenom, iako se od nje tražilo samo da formalno odobri ono što je već presuđeno u prvoj sobi. Stavite se u poziciju tih naslednika — koliki samo pritisak osećaju u pokušaju da dostignu uspehe svojih roditelja. Neki osete podstrek i dokažu svoju vrednost, ali mnogi ne uspeju. Čak i najtalentovaniji i najambiciozniji pojedinci počinju da sumnjaju u sopstvenu efikasnost, bilo u operativnom radu ili u vlasničkoj ulozi, kada nisu suštinski angažovani na način primeren njihovom iskustvu. Zamka rivaliteta: Kada se uloge neočekivano zamene Pokušavajući da pripreme naslednike za buduće liderske i vlasničke uloge, porodice neretko nenamerno stvore rivalitet među njima u njihovim dvadesetim i tridesetim godinama. Iako ovo može poslužiti prepoznavanju najjačih lidera, dugoročno gledano često donosi kontraefekat. Starija generacija nehotice okreće naslednike jedne protiv drugih u borbi za samo jednu nagradu: poziciju generalnog direktora (CEO). Braća, sestre i rođaci tada počinju da vide jedni druge kao suparnike, a ne kao buduće suvlasnike kojima su neophodni čvrsti međusobni odnosi. Znamo za porodicu koja je organizovala svojevrsno nemilosrdno takmičenje: samo jedno od naslednika dobiće najvišu funkciju, dok se od ostalih očekivalo da napuste firmu. Iako nema ničeg lošeg u testiranju, izazivanju i pripremanju naslednika kako bi se sagledao njihov potencijal, mora se prepoznati neželjeni uticaj na porodične odnose. Jednog dana zajedno otvarate praznične poklone, a nekoliko godina kasnije takmičite se za istu fotelju. Na kraju se od vas očekuje da upravljate zajedno kao saveznici i suvlasnici. Međutim, ako ste decenijama bili usmereni na međusobno nadmetanje, da li ćete moći preko noći da pređete na zajedničku saradnju? U slučaju porodice koja je postavila takvo surovo nadmetanje, čak i nakon što su pojedini članovi morali da napuste zaposlenje u firmi, i dalje su morali da sarađuju kao suvlasnici na skupštinama akcionara. Tri godine nakon što je trka za poziciju direktora završena, upravni odbor je predstavio priliku koju je zagovarao novi porodični generalni direktor — akviziciju konkurenta u problemima po izuzetno povoljnim uslovima radi jačanja tržišnog udela. Deo porodice bio je spreman da odmah prihvati priliku, dok su drugi doveli u pitanje procenu direktora. Odbor je primio dva oštra pisma od porodice — jedno sa podrškom, a drugo sa protivljenjem. Paralizovan podeljenom grupom akcionara, odbor nije mogao da reaguje na vreme, što je stvorilo duboke animozitete dok je konkurent iskoristio propuštenu šansu. Generalni direktor je izjavio da se oseća „prokletim“ što je bio gurnut u rano takmičenje sa braćom i rođacima, jer je to dugoročno stvorilo situaciju u kojoj niko ne pobeđuje. Zamka distance: Držanje na bezbednoj udaljenosti Ponekad se mlađa generacija koja teži da se priključi poslu drži podalje sve dok se nekako ne dokaže starijoj generaciji i vodećim rukovodiocima. Svi — i porodični lideri i spoljni menadžeri — imaju mišljenje o tome da li, kada i kako uvesti novu generaciju u poslovanje. U igru ulaze briga o nepotizmu, skepsa prema sposobnostima, strah, nesigurnost i preterana zaštitnički nastrojenost. Umorni od pomešanih ili obeshrabrujućih signala, mnogi nekada entuzijastični naslednici gube motivaciju i napuštaju porodični biznis. Kada odu, oni ne odustaju samo od menadžerske karijere, već se potpuno povlače i iz upravljanja i vlasničkih struktura. Posledice takvog postepenog gubitka veze sa poslovanjem — i među samim vlasnicima — mogu biti dugoročno pogubne za firmu. Svakom porodičnom preduzeću potrebni su posvećeni porodični vlasnici da bi opstalo kroz generacije. Mladi koje danas odbijete sutra mogu postati članovi vašeg upravnog odbora. A kada taj dan dođe, želite da oni budu maksimalno pripremljeni, angažovani i kompetentni. Kako sprečiti neželjeni gubitak kontrole Očuvanje kontrole nad porodičnim preduzećem zahteva dugoročna ulaganja. Predstavljamo nekoliko načina da promenite kurs ukoliko uočite ove uobičajene zamke: Razvijte vlasnički mentalitet Najveći jaz koji uočavamo u generacijskim tranzicijama jeste nerazumevanje onoga što vlasništvo zapravo znači. Da bi bili efikasni, naslednici moraju izgraditi vlasnički način razmišljanja. To podrazumeva poznavanje sopstvenih uloga i prava kao vlasnika (a ne samo kao zaposlenih) i postavljanje jasnih strateških vlasničkih ciljeva i pravca za kompaniju. Zatim moraju držati biznis odgovornim prema tim ciljevima, insistirajući da upravni odbor i rukovodstvo podnose jasne i kredibilne izveštaje o napretku barem jednom godišnje. Posvetite pažnju porodičnoj dinamici Malo je okruženja u kojima ljudi redovno prelaze iz direktnog međusobnog rivaliteta u ulogu saveznika u istom timu — a upravo se to redovno očekuje od članova porodice u biznisu. Da bi se proaktivno pripremili za to, članovi porodice moraju svesno graditi profesionalne odnose neophodne za zajedničko i skladno upravljanje poslovnom imovinom. Obezbedite trajnu povezanost budućih vlasnika sa kompanijom Porodice koje uspešno prolaze kroz generacijske smene prepoznaju značaj očuvanja bliskosti sadašnjih i budućih generacija sa poslovanjem. One žele da naslednici budu uključeni i proaktivno im pomažu u izgradnji veština potrebnih za ključne vlasničke dužnosti. Takođe, svesno prevazilaze svesne i podsvesne impulse rivaliteta, jer razumeju da su angažovani vlasnici neophodni za napredak kompanije čiji se uspeh meri decenijama, a ne kvartalima. Postavite sebi pitanje: Da li smo (i dalje) pravi vlasnici za naš biznis? Pobrinite se da redovno procenjujete da li vaše preduzeće ima ubedljivu svrhu i konkurentske prednosti neophodne za prosperitet. I jedno i drugo je ključno za dugoročnu održivost. Odgovornost vlasnika je da preispitaju zrelost sopstvenih odluka i procene da li su oni (i dalje) pravi vlasnici za dati biznis. Porodične kompanije retko propadaju zbog jedne pogrešne odluke. One posustaju onda kada vlasničke sposobnosti nikada nisu planski razvijane kroz generacije. Kontrola se ne gubi u jednom trenutku — ona erodira godinama kroz loše navike, pretpostavke i propuštene prilike. Do trenutka kada posledice postanu vidljive, uzroci su često stari već decenijama. U proseku, porodični biznisi traju duže od drugih oblika poslovanja jer porodica poseduje dalekovidost da razmišlja decenijama, a ne tromesečjima unapred. Ipak, to se ne dešava samo od sebe. Da biste osigurali uspeh kroz generacije, izbegnite ove nepotrebne greške koje prečesto potapaju i najpreduzimljivije porodice.

Viši rukovodioci se često ponose time što umeju da slušaju i osnažuju druge — ali ljudi u njihovom okruženju mogu doživeti nešto sasvim drugačije. Istraživanje sprovedeno sa više od 10.000 profesionalaca i 400 viših lidera ukazuje na to da, kako lideri napreduju na lestvici, postaju sve skloniji potcenjivanju dva oblika ponašanja koja narušavaju saradnju: dominiranje u razgovorima i mikromenadžment. Ove sklonosti često proističu iz snaga koje su liderima pomogle da uspeju ranije u karijeri, kao što su dokazivanje stručnosti i obezbeđivanje visokog kvaliteta rada. Da bi se tome suprotstavili, lideri bi trebalo da potraže iskrene podatke o svom ponašanju, odupru se porivu da racionalizuju kritičke povratne informacije, zamene problematične navike specifičnim alternativnim oblicima ponašanja i stvore jednostavne strukture kako bi ostali odgovorni prema sebi.   Većina viših lidera sa kojima radimo govori nam da su efikasni saradnici i da u interakciji sa drugima stavljaju naglasak na slušanje i osnaživanje. Ipak, podaci dobijeni od ljudi sa kojima sarađuju govore drugačiju priču. U istraživanju koje smo sproveli o saradnji sa više od 10.000 profesionalaca i, nedavno, sa 400 viših lidera, otkrili smo da što je lider na višoj poziciji, to je verovatnije da će potceniti meru u kojoj ispoljava dva ključna ponašanja štetna po saradnju: dominiranje u razgovorima i mikromenadžment. Ova ponašanja se često javljaju zajedno i međusobno pojačavaju, frustrirajući članove tima i prekidajući otvoren dijalog, raznovrsno razmišljanje i poverenje koje efikasna saradnja zahteva. To je posebno važno u današnjim složenim, kros-funkcionalnim organizacijama, gde lideri sve više zavise od saradnje kako bi se posao obavio. Ipak, videli smo da rukovodioci preduzimaju uspešne korake da te probleme isprave. Uzmimo primer Džima, generalnog direktora brzorastuće kompanije sa kojim smo sarađivali (promenili smo mu ime u ovom članku radi zaštite privatnosti). Džim se ponosio time što je odličan timski igrač, ali kada smo radili sa njim i njegovim izvršnim timom na 360 evaluacijama kako bismo procenili njihove sposobnosti saradnje, bio je iznenađen rezultatima: ocene i komentari njegovih kolega na istom nivou i direktno podređenih saradnika otkrili su kako ih je njegova tendencija da euforično dominira na sastancima sa klijentima i neočekivano vrši provere frustrirala, činila da se osećaju zbunjeno i bez poverenja, te ih usporavala. Međutim, Džim je bio otvoren za promene i uspeo je da usvoji drugačiji pristup. Pogledajmo zašto lideri ispoljavaju ova ponašanja — i kako ih možete uočiti kod sebe i usvojiti efikasnije modele rada. Zašto se to dešava Verujemo da slepilo lidera za sopstveno prekoračenje granica u ova dva segmenta ima zajednički koren. Organizacioni psiholozi opisuju fenomen koji se naziva ukorenjivanje uloge (role entrenchment): na početku svojih karijera lideri bivaju nagrađeni za pokazivanje stručnosti i pružanje visokokvalitetnog rada. Ograničeni svojim skromnim autoritetom i statusom, oni ne dominiraju u razgovorima, a pošto su odgovorni za sopstveni rad, a ne za rad drugih, nemaju priliku da vrše mikromenadžment. Međutim, kako njihov nivo u hijerarhiji raste, ta ograničenja nestaju i instinkt za dokazivanjem stručnosti može prerasti u dominiranje u razgovorima, dok se težnja za obezbeđivanjem kvaliteta može pretvoriti u preteranu uključenost u sam rad. Osnovni motivi ostaju ispravni, ali ponašanja potkopavaju zahteve za saradnjom u današnjem poslu. Šta uraditi po tom pitanju Kroz rad sa rukovodiocima u desetinama organizacija koje teže unapređenju liderskih sposobnosti radi iskorišćavanja prilika koje premošćuju silose, identifikovali smo četiri strategije koje liderima pomažu da bolje uoče ove slepe mrlje i uhvate se u koštac sa njima. Prikupite iskrene podatke Kako ste preuzimali nove uloge, možda niste shvatili da ste počeli da dominirate razgovorima ili da vršite mikromenadžment. Kako lideri napreduju kroz organizaciju, iskrene, korektivne povratne informacije koje bi mogle ponovo kalibrisati njihovo samoviđenje postaju sve ređe. Direktno podređeni retko govore višem rukovodiocu da previše priča ili da ne želi da prepusti posao, jer se profesionalni i psihološki rizik za tako nešto čini prevelikim. Iako mnogi lideri dobijaju povratne informacije putem 360 procena kroz HR inicijative, mnogi od ovih instrumenata su napravljeni za opšte svrhe i pokrivaju širok spektar dimenzija — od strateškog razmišljanja do tehničkog kredibiliteta; oni često ne otkrivaju ove specifične slepe mrlje. Lideri koji žele da budu bolji saradnici moraju preduzeti dodatne korake. Zatražite formalne povratne informacije usmerene na ova ponašanja. Bilo da koristite objavljeni instrument 360 evaluacije fokusiran na saradnju ili sami osmislite jednostavan upitnik usmeren na navike u razgovoru i mikromenadžment, zatražite od kolega na istom nivou, saradnika, direktno podređenih, pa čak i spoljnih stejkholdera da pruže iskrene, anonimne povratne informacije o tome kako sarađujete. Uključite pitanja o konkretnim ponašanjima, kao što su: • Da li imam pravu ravnotežu između povlačenja i uključivanja?• Da li imate osećaj da sam otvoren/otvorena za to da drugi preispituju moje stavove?• Da li primećujete da se previše udubljujem u sitne detalje posla za koji je zadužen neko drugi? Dobijajte povratne informacije od kolega u realnom vremenu. Ono što je iznenađujuće u našim nalazima jeste to da upravo kolege na istom nivou češće prijavljuju da lider mikromenadžuje nego njegovi direktno podređeni. To se može dešavati zato što je prekidanje u govoru (nažalost) normalizovanije za juniorske zaposlene, dok kolege na istom nivou očekuju ravnopravno vreme za reč. Povratne informacije u realnom vremenu mogu biti posebno dragocene jer pružaju detalje koji se odmah mogu primeniti — tako primedba „dominiraš u razgovorima“ postaje „uskočio si pre nego što je iko drugi mogao da progovori na današnjem pozivu sa klijentom“ — i daju vam šansu da se popravite između ciklusa formalnih pregleda i evaluacija. Podstaknite kolege koje vas redovno posmatraju u akciji da obrate pažnju na ova ponašanja. Široko komunicirajte svoju nameru. Pored ljudi od kojih ste tražili da vas ocene, otvoreno podelite sa svojim timom i kolegama da prikupljate povratne informacije kako biste otkrili ponašanja koja blokiraju saradnju. Priznavanje da imate prostora za napredak pomaže u stvaranju uslova za psihološku sigurnost signaliziranjem da je iskrenost dobrodošla i da će se kritički unos smatrati vrednim, a ne pretećim. Kada je Džim pokrenuo proces 360 evaluacije za izvršni tim, i sam je zatražio povratne informacije o svojim veštinama saradnje od širokog spektra stejkholdera, uključujući upravni odbor, investitore, direktno podređene (njegov liderski tim) i ljude izvan kompanije. Namerano nije popunio listu ocenjivačima koji su mu naklonjeni. Kao rezultat toga, dobio je neočekivane uvide: njegovi ocenjivači su izneli niz zabrinutosti, a najdramatičnije su bile njegova sklonost da zauzima većinu vremena na sastancima i njegova želja za potpunom kontrolom. Jedan frustrirani ocenjivač je naveo: „Znaj kada treba izaći iz kuhinje i pustiti druge da kuvaju.“ Oduprite se odbrambenom stavu Decenije istraživanja pokazuju da profesionalci na svim nivoima mogu loše reagovati na kritiku, ali što je neko uspešniji, to je manje verovatno da će učiti iz svojih grešaka. Prema našem iskustvu, ono što većinu lidera sprečava da se promene nakon dobijanja povratnih informacija jeste racionalizacija — pravdanje svojih postupaka onim što sami znaju da su bile njihove dobre namere. Na primer, ako se tim žali da šefica prečesto vrši provere jer nema poverenja u njih, ona bi mogla da odbaci tu žalbu s obrazloženjem da je samo želela da pruži podršku. Ali to sprečava lidere da postanu radoznali u vezi sa onim što se dešava, ograničavajući dotok informacija i ponovo urušavajući poverenje. Da biste prevazišli prirodni odbrambeni stav: Dopunite povratne informacije objektivnim podacima. Na primer, analizirajte transkript nedavnog sastanka kako biste videli koliko ste prostora u razgovoru zauzeli, brzo pregledajte svoj kalendar da biste utvrdili koliko često vršite provere ili analizirajte procese kako biste saznali koje odluke trenutno moraju proći kroz vaše odobrenje. Pošto ovi dokazi potiču iz merljivog ponašanja, a ne iz nečijeg mišljenja, često ih je lakše prihvatiti. Držite cilj na umu. Iako primanje formalnih i neformalnih povratnih informacija može delovati rizično i neprijatno, fokusiranje na cilj unapređenja sopstvenog učinka i učinka vašeg tima pomaže u smanjenju odbrambenog stava premeštanjem vašeg mozga iz režima opasnosti u režim svrhe. Džima je u početku pogodilo kada je čuo da su mnogi njegovi ocenjivači negodovali ili bili zbunjeni njegovom čestom navikom da im šalje poruke i proverava ih kad god ima slobodan trenutak. On je to obraćanje uvek doživljavao kao pružanje podrške, pa je bilo očigledno da oni jednostavno nisu razumeli njegove namere. Njegov instinkt je bio da odbaci te „promašene“ opservacije, ali smo ga savetovali da se fokusira na svoj cilj da postane efikasniji lider, što je zahtevalo da razmotri zašto bi procenjivač mogao tako da protumači njegove postupke. Kasnije nam je preneo da mu je fokusiranje na ovaj širi cilj pomoglo da „proguta lek“ (kako je sam rekao) i da komentare sagleda kao konstruktivne. Uvedite konkretne zamene u ponašanju Videli smo da lideri koji prave trajan napredak u napuštanju ovih ponašanja imaju običaj da ih zamene efikasnijim, konkretnim alternativama. Upravo je ta specifičnost presudna; apstraktnije obaveze (poput „biću bolji slušalac“) retko izdrže pritisak naporne radne sedmice kada ste skloni tome da se vratite onome što je najviše uvežbano i najpoznatije. Ako primetite da ste dominirali na sastancima, evo nekoliko zamena koje su funkcionisale kod naših klijenata: • Isključite mikrofon (stavite se na „mute“). Neka vam to bude podrazumevana postavka tokom poziva kako biste se oduprli impulsu da uskočite pre nego što drugi završe sa artikulisanjem svojih misli.• Koristite pitanja, a ne odgovore. Kada na sastanku osetite da stvari idu u pogrešnom pravcu, pređite sa momentalnog ispravljanja na postavljanje dubljih pitanja, poput: „Šta bi moralo da bude tačno da bi to funkcionisalo?“• Napravite pauzu pre nego što progovorite. Liderima često nije prijatna tišina tokom koje bi izbrojali do tri, ali taj predah pruža drugima prostor da se uključe. Kada je reč o mikromenadžmentu, zamene bi trebalo da budu podjednako konkretne: • Pregledajte plan pre nego što rad uopšte počne, umesto da pregledate nacrte i posao u toku. Zatražite od svog tima da unapred predstavi svoj pristup, ključne korake (milestones) i tačke odlučivanja.• Planirajte svoje angažovanje. Zamenite neplanirane provere zakazanim, vremenski precizno ograničenim susretima i obavežite se da nećete kontaktirati saradnike između njih, osim ako nešto nije istinski hitno.• Jasno izrazite svoju svrhu. Lideri apsolutno treba da pozovu telefonom kada je potrebno brzo usklađivanje ili kada se pojavi novi rizik. Ključ je u tome da signalizirate zašto zovete. Započinjanje rečima: „Zovem da se uskladimo oko tačke X, a ne da proveravam vaš napredak“ zadržava razgovor na odgovarajućem nivou i sprečava tim da poziv protumači kao još jedan trenutak kontrole. Džim se obavezao da mu gašenje mikrofona bude podrazumevano podešavanje. Nakon svog prvog sastanka — na kojem je nekoliko puta počeo da govori, shvatio da mu je mikrofon isključen i svesno se zaustavio — rekao nam je da je bio zapanjen time koliko je tim brzo došao do zaključka bez njegovih intervencija. Uskoro je uvideo ne samo da je tim sposobniji za taj rad nego što je mislio, već i da oseća veći stepen odgovornosti i posvećenosti prema poslu kada ga zajednički kreira. Ostanite odgovorni prema sebi Najefikasnije strukture odgovornosti su jednostavne i socijalne. Izaberite kolegu od poverenja i recite mu konkretno na čemu radite. Zamolite ga da vam da znak, reč ili pogled kada skliznete u staro ponašanje. Na kraju sastanaka visokog značaja, uvedite kratku proveru: Da li ste dominirali u razgovoru? Da li ste stvorili prostor za druge da vode? Na završetku faze projekta, upitajte direktno podređenog saradnika da li je bilo trenutaka kada je vaša uključenost delovala kao ometanje. Džim je iskoristio sva tri mehanizma. Izabrao je pouzdanog kolegu koji mu je davao diskretne povratne informacije nakon ključnih sastanaka i u posmatranim interakcijama sa drugima. Svoje razvojne ciljeve podelio je direktno sa podređenima, jasno imenujući specifična ponašanja na kojima radi i pozivajući ih da ga opomenu kada primete stare obrasce. Takođe se obavezao na naknadnu 360 procenu šest meseci kasnije, stvorivši strukturisani trenutak polaganja računa koji je sprečio da uloženi napor tiho padne u zaborav. Nakon šest meseci, Džimove povratne informacije pokazale su da je napravio jasan napredak i po pitanju dominiranja razgovorima i po pitanju mikromenadžmenta. Takođe je podelio da je postao uspešniji u pregovorima sa novim investitorima, što je pripisao tome što je počeo bolje da sluša, kao i da je mogao da posveti više vremena strateškim prioritetima jer je uspeo da se povuče iz svakodnevnih operativnih poslova svog tima. Šire posmatrano, uočili smo značajan napredak u Džimovom liderskom timu. Diskusija je postala znatno uravnoteženija, a konstruktivna debata se osetno povećala. Tokom naredne godine poslovanje je počelo da ubrzava kako je odbor i priželjkivao, priliv novih poslova sa klijentima je porastao, kompanija je obezbedila nove investitore, povećala broj akvizicija i ubrzala njihovu integraciju. . . . Liderske slepe mrlje retko nastaju iz loše namere; one su prirodni nusproizvod uspeha u ulogama koje nagrađuju duboku stručnost i kontrolu kvaliteta. Međutim, ako se ne rešavaju, one tiho potkopavaju upravo onu saradnju od koje viši lideri zavise. Lideri sa najvećim uticajem jesu oni koji preispituju sopstvene slepe tačke i prave prostor drugima da daju svoj maksimum.

Napetosti su neizbežne na radnom mestu. Međutim, postoji razlika između zdravih i nezdravih konflikata. Zdravi timski konflikti pomažu timu da napreduje ka svojim ciljevima, dok istovremeno grade produktivne, poštovane i poverljive odnose. Neproduktivni konflikti, s druge strane, mogu kočiti napredak tima. Evo četiri načina da podstaknete zdrave konflikte u svom timu: 1) Jasno recite timu da su nesuglasice očekivane i da su normalan i produktivan deo saradnje, timskog rada i inovacija, 2) Prepoznajte i imenujte pozitivne tenzije, 3) Razdvojite ljude od problema, 4) Ostanite smireni.   Priča iz prakse: Sukob u timu Sam je bio frustriran i zbunjen, jer nije znao kako da reši sukob između dva člana svog tima koji su se stalno sukobljavali. Ono što je počelo kao neslaganje oko strategije za ključni projekat, preraslo je u otvoreni sukob. Kada bi bili u istoj prostoriji, tenzija bi bila očigledna. Konstantno su se prekidali i upadali jedan drugome u reč. Ostali članovi tima su počeli da zauzimaju strane. Sam (čije ime je promenjeno) smatrao je da je reč o „sukobu ličnosti“ i odlučio da jedino što može da uradi jeste da izbegne njihovu međusobnu saradnju. Međutim, kao menadžer, možda sanjate o tome da vodite tim u kojem se svi slažu, dele iste stavove i gde nema sukoba - iako bi ovo moglo izgledati kao idealan scenario, izostanak sukoba ne vodi uvek do najboljih rezultata. Zapravo, odsustvo produktivnog konflikta može dovesti do onoga što Patrik Lencion, autor knjige Pet disfunkcija tima, naziva „veštačka harmonija“ – situacija u kojoj svi glume da je sve u redu, ali se zapravo neslaganja i frustracije gomilaju ispod površine. Zašto su nesuglasice korisne? Istraživanja pokazuju da timovi u kojima se ljudi osećaju sigurno da izraze neslaganje, zapravo postižu bolje rezultate. Donose bolje odluke. Neslaganja podstiču kreativnost i rast. Ali, važno je razlikovati zdrav konflikt od nezdravog konflikta. Zdrav konflikt pomaže timu da napreduje, gradi poverenje i produktivne odnose. Nezdrav konflikt koči tim – članovi se povlače, povlače suprotna mišljenja, sude ili krive jedni druge. Dakle, kako menadžeri poput Sama mogu podstaći zdrav konflikt, a izbeći destruktivne sukobe?Ključ je u prihvatanju i aktivnom upravljanju konfliktima. Evo nekoliko koraka koji vam mogu pomoći u tome. Recite da je u redu Recite svom timu da su neslaganja očekivana i da su normalan i produktivan deo saradnje, timskog rada i inovacija. Pošto je prirodna ljudska tendencija da izbegavamo situacije koje mogu narušiti harmoniju, važno je da eksplicitno naglasite da očekujete neslaganja – i da to nije problem koji treba rešiti, već prilika koju treba iskoristiti. Pored toga što ćete glasno reći: „Neslaganja su normalna“, takođe možete postaviti pravila o tome kako očekujete da ljudi međusobno komuniciraju, posebno kada nemaju iste stavove. Preporučujem da to uradite zajedno sa celim timom. Možete predložiti neka osnovna pravila, ali ih zatim zajedno nadogradite, tako da svi učestvuju u njihovom kreiranju. Primeri korisnih pravila „Otvoreno komuniciramo, govorimo ono što mislimo i mislimo ono što kažemo.“ Ovim se jasno stavlja do znanja da je svako mišljenje važno. Neslaganja su prilika za rast, a ne lični napad. „Fokusiramo se na problem, ne na ljude.“Svi se koncentrišu na rešenja, a ne na ličnosti uključenih u raspravu. Suprotstavljene ideje nisu „Kiova ideja“ i „Rebekina ideja“, već dve opcije koje tim može analizirati kako bi pronašao najbolje rešenje. Jasno stavite do znanja da lični napadi neće biti tolerisani i da je cilj pronaći najbolje rešenje za tim.  „Poštujemo različite perspektive.“Čak i kada se ne slažemo, uvažavamo tuđe stavove. Naglasite da svako ima jedinstvenu perspektivu i da je različitost mišljenja ključna za uspešan rad tima. Bilo bi korisno da se ova pravila dokumentuju u deljenom dokumentu koji svi mogu da vide i da se redovno preispituju i ažuriraju, kako biste osigurali da ih tim zaista primenjuje. Imenujte pozitivne tenzije Da biste dodatno depersonalizovali nesuglasice i normalizovali zdrave konflikte, korisno je da ih priznate i čak ih eksplicitno navedete. Evo nekih uobičajenih tenzija koje često primećujem u timovima:• Brzina vs. Kvalitet• Uključivo donošenje odluka vs. Efikasno donošenje odluka• Fokus na klijenta/kupca vs. Fokus na kompaniju• Inovacija vs. Korišćenje postojećih ključnih sposobnosti• Detalji vs. Šira slika• Svrha/misija vs. Prihod Primer: Brzina vs. Kvalitet Na primer, u timu može postojati osoba koja je izuzetno efikasna i fokusirana na poštovanje rokova. Za nju je brzina ključna. S druge strane, može biti neko ko smatra da brzina nije prioritet i da je važno usporiti kako bi se osiguralo da je rad najvišeg kvaliteta, bez obzira na to koliko vremena zahteva. Ova vrsta neslaganja je korisna! Ako mogu profesionalno i produktivno da upravljaju ovom tenzijom, tim će završiti projekat brže, ali i sa višim kvalitetom. Ako se ne kontroliše, ova tenzija može prerasti u lični konflikt: Osoba koja zagovara brzinu može biti označena kao nepažljiva i brzopleta. Osoba koja insistira na kvalitetu može biti percipirana kao spora i opstruktivna. Ostatak tima može početi da bira strane, što može narušiti timsku dinamiku. Kako koristiti ove tenzije za konstruktivne razgovore? Kada neslaganje postane vidljivo, naglasite da je to normalan sukob perspektiva, a ne lični sukob. Umesto da kažete: „Ovo je Kiova ideja protiv Rebekine.“ Recite: „Ovo je balansiranje između brzine i kvaliteta – hajde da nađemo najbolje rešenje.“ Praktičan korak: Kreiranje liste tenzija u vašem timu • Razmislite koje tenzije se najčešće pojavljuju u vašem timu.• Zapišite ih – mogu uključivati gore navedene, ali i druge specifične za vaš tim.• Diskutujte ih sa timom bez dodeljivanja pojedincima – objasnite zašto su korisne• Dodajte ih u zajednički dokument kako bi svi mogli da ih prepoznaju i koriste u budućim raspravama.• Podstaknite članove tima da i sami prepoznaju i imenuju tenzije kada se pojave, čak i kada vi niste prisutni. Na ovaj način, neslaganja neće biti doživljena kao problem, već kao prirodan i produktivan deo rada tima. Depersonalizujte konflikt Jedna od prednosti imenovanja tenzija jeste to što odvajate ljude od problema.Ovo je jedno od osnovnih načela principijelne pregovaračke strategije (Principled Negotiation), koju je popularizovao Harvard Law School Program on Negotiation.Kako to postići?Jedan od načina je da zamolite ljude da argumentuju protiv sopstvenog stava. Na primer, možete zamoliti Kija da zastupa stav da tim treba da uspori, a Rebeku da objasni zašto bi bilo u redu malo kompromitovati kvalitet. Ovo će im pomoći da vide perspektivu drugog, čak i nakratko, i istovremeno omogućiti timu da odvoji argument od osobe koja ga iznosi. Pitanja koja mogu pomoći u ovakvoj diskusiji:• Postoji li drugačiji ugao gledanja koji smo propustili?• Koje su prednosti i mane stava A? A koje stava B?• Ako bismo mogli da uklonimo ograničenja u kojima radimo, kako bi ova diskusija izgledala?• Kako bi izgledao kompromis između ovih perspektiva? Koje bismo ustupke morali da napravimo da bismo ga postigli? Ostanite smireni Na kraju, jedna od najvažnijih stvari koju možete uraditi kao lider jeste da pokazujete sigurnost kada dođe do neslaganja. Postoji izreka: „Šapat lidera se čuje kao povik.“ Drugim rečima, vaše reči i reakcije imaju ogroman uticaj na tim. Ako se povučete, pocrvenite ili postanete nervozni kada dođe do neslaganja, članovi tima će to primetiti i često protumačiti kao znak da nije bezbedno voditi debate na tu temu (ili debatu o bilo kojoj drugoj). S druge strane, ako ostanete smireni, strpljivi i prikažete neslaganja kao prirodan deo procesa, tim će biti spremniji da otvoreno razgovara i rešava tenzije. Na primer, možete reći:„Čini se da ovde imamo tenziju između brzine i kvaliteta. Da li i drugi to vide na taj način?“ Ako diskusija postane nezdrava ili pređe u lične napade, možete je preusmeriti rečima:„Hajde da vratimo ovu diskusiju u produktivan okvir. Šta treba da odlučimo ovde kako bismo napredovali ka cilju?“ Sukobi su neizbežni – naučite da ih koristite u svoju korist Ako ne volite konflikte, niste jedini. Mnogi menadžeri kažu da im je rešavanje sukoba jedna od najmanje omiljenih odgovornosti. Prema Gartnerovom istraživanju iz 2023. godine, čak 57% menadžera kaže da su potpuno odgovorni za rešavanje konflikata u timu. Ali, iako su tenzije neizbežne, pozitivne nesuglasice mogu stvoriti okruženje u kojem se ljudi osećaju sigurno da izraze svoja mišljenja i ideje, što na kraju vodi do boljih odluka i rezultata. Kao menadžer, ne treba samo da tolerirate zdrava neslaganja – već treba da ih podstičete.

Svaka strategija, odluka i transformacija počinju kao razgovor. Pa ipak, lideri retko promišljeno razmišljaju o tome kako se ti razgovori odvijaju. Timovi sa najvišim rezultatima usmeravaju razgovore kroz tri ključna elementa — ciljeve, uloge i dušu — stvarajući veću jasnoću, snažnije poverenje i bolje odluke.   Svako od nas je doživeo sastanke koji promaše cilj. Oni lutaju bez pravca. Važne brige ostaju neizgovorene. Odluke ostaju nerešene — ili, još gore, o istim odlukama se iznova i iznova raspravlja. Lako je okriviti dnevni red, prenatrpane kalendare ili preopterećenost sastancima. Međutim, ove frustracije ukazuju na znatno dublji problem. Svaka strategija, inovacija, odluka i poslovni odnos započinju kao razgovor. Sastanci su jednostavno mesto na kome se odigravaju najvažniji razgovori unutar organizacije. Kada su ti razgovori produktivni, timovi se brže usklađuju, kreativnije rešavaju probleme, jačaju međuljudske odnose i donose kvalitetnije odluke. Kada to nisu, organizacije plaćaju visoku cenu — kroz izgubljeno vreme, loše izvršenje zadataka i propuštene prilike. Kako lideri mogu da transformišu timske razgovore iz izvora frustracije u pokretače saradnje? Tokom rada u protekloj deceniji, anketirali smo više od 1.000 učesnika sastanaka u više od 100 timova i skoro 70 organizacija, tražeći od njih da ocene efikasnost svojih timova, produktivnost sastanaka i obrasce komunikacije. Jedan nalaz se posebno izdvojio: efikasnost ne zavisi od učestalosti sastajanja tima, već od načina na koji tim koristi zajedničko vreme. Timovi koji su redovno završavali razgovore sa jasno definisanim odgovornostima i narednim koracima imali su oko četiri puta veću verovatnoću da budu ocenjeni kao visoko efikasni u poređenju sa onima koji to nisu činili. Ovaj nalaz ukazuje na širu istinu. To da li tim završava diskusiju sa jasnijim odlukama, čvršćim odnosima, boljim idejama ili zajedničkom posvećenošću zavisi od kvaliteta samog dijaloga. A kvalitet dijaloga neposredno zavisi od liderstva. Lideri ulažu ogromnu energiju u optimizaciju tokova posla, kontrolnih tabli, planova projekata, a u novije vreme i alata veštačke inteligencije. Ipak, saradnja se u krajnjoj liniji oslanja na nešto znatno starije i dublje. Razgovor — a ne tehnologija — predstavlja operativni sistem svake saradnje. Na sreću, veština svesnog oblikovanja grupnog razgovora može se lako naučiti. Tu veštinu nazivamo usmeravanjem razgovora (conversational stewardship). Preispitivanje timskog dijaloga Potencijal timskog razgovora je nemerljiv. Kako broj učesnika raste, raste i raznolikost perspektiva, a sa njom i potencijal za nova saznanja. Kada se vodi vešto, grupni razgovor može osloboditi kreativnost, izgraditi duboke odnose i dovesti do boljih odluka nego što bi bilo koji pojedinac mogao samostalno da donese. Ipak, grupe stvaraju i nove komunikacijske izazove. Kako se u raspravu uključuje više glasova, koordinacija postaje teža. Ljudi prekidaju jedni druge, oklevaju da istupe, previđaju važna gledišta ili se udaljavaju od same svrhe sastanka. Ono što počne kao razgovor može se brzo pretvoriti u niz nepovezanih monologa — ili, još gore, u potpunu tišinu. Većina saveta o liderstvu fokusira se na to šta lideri treba da kažu. Smatramo da je podjednako važno pitanje kako lideri oblikuju sam razgovor. Razgovori jedan-na-jedan zahtevaju veštine kao što su upravljanje temama, postavljanje promišljenih pitanja, stvaranje opuštene atmosfere, konstruktivno reagovanje na neslaganje i uspostavljanje ravnoteže između otvaranja i pažljivog slušanja. Timski razgovori zahtevaju sve te veštine, ali traže i nešto više: savesno upravljanje i usmeravanje. Usmeravanje razgovora podrazumeva namerno i posvećeno staranje o kvalitetu dijaloga u grupi. To obuhvata definisanje svrhe okupljanja, raspodelu uloga tokom rasprave i izgradnju okruženja u kome se ljudi osećaju bezbedno da iskreno doprinesu — čak i kada teme postanu neprijatne. U našem radu utvrdili smo da najefikasniji lideri dosledno usmeravaju timske razgovore obraćajući pažnju na tri stuba: ciljeve, uloge i dušu. Ciljevi: Šta pokušavamo da postignemo zajedno? Sjajni razgovori počinju pre nego što bilo ko progovori. Oni počinju u trenutku kada svi razumeju zašto se grupa okupila i kako izgleda uspeh. Lideri koji uspešno usmeravaju razgovor kreiraju jasnoću na tri nivoa: Svrha Svaki sastanak treba da počne odgovorom na jednostavno pitanje: Zašto smo ovde? Jasno definisanje svrhe postavlja ton i pomaže svima da razumeju definiciju uspeha. Izvrsni moderatori mogu koristiti model „kompasa razgovora“ kako bi vizuelizovali ciljeve duž dve dimenzije: informacione (u kojoj meri cilj zahteva preciznu razmenu informacija) i relacione (u kojoj meri se cilj fokusira na interese pojedinaca u odnosu na ceo tim). Pored toga, istraživanja pokazuju da isticanje nadređenih ciljeva (zajedničkih za sve članove grupe) na samom početku razgovora pomaže timovima da kasnije znatno lakše prevaziđu nesuglasice. Rezultati Pre nego što diskusija počne, postavite pitanje: Sa čime tačno treba da izađemo sa ovog sastanka? Odgovori mogu biti konkretna odluka, akcioni plan, rangirana lista opcija, postignuto zajedničko razumevanje ili jednostavno bolje međusobno upoznavanje. Imenovanje željenih ishoda drži razgovor fokusiranim i smanjuje rizik od skretanja u nebitne teme ili završavanja sastanka bez neophodnih zaključaka. Naša analiza je pokazala da su timovi koji „često“ ili „uvek“ definišu sledeće korake — evidentirajući donete odluke i konkretne akcije — ocenjeni sa skoro celom standardnom devijacijom više po efikasnosti od timova koji to ne rade dosledno. To znači da „sledeći koraci“ moraju biti obavezna stavka na listi ishoda svakog sastanka. Proces Na kraju, odlučite: Kako ćemo voditi ovaj razgovor? Na koji način ćemo generisati ideje? Kako ćemo izneti neslaganja? Ko donosi konačnu odluku? Koliko vremena posvećujemo svakoj temi? Jasan plan procesa omogućava da rasprava bude strukturisana i pravedna. Tim višeg rukovodstva jedne od kompanija sa liste Fortune Global 25, sa kojim je Andy radio, mesecima je bio blokiran u sukobu između funkcionalnih odeljenja i onih koja rade direktno sa klijentima. Lideri su bili frustrirani jer druga strana nije uvažavala potrebu za doslednošću procedura ili za brzim odgovorom tržištu. Kada je cilj razgovora redefinisan i usmeren ka tome šta najbolje služi celom preduzeću, tim je došao do inovativnog rešenja za svega 90 minuta. Uloge: Ko je za šta odgovoran? Čak i kada timovi dele zajedničku svrhu, grupni razgovori mogu posustati ako odgovornost nije jasno podeljena. Ko održava fokus diskusije? Ko preseca kada je vreme da se krene dalje? Ko ima ovlašćenje da donese konačnu odluku? Od koga se očekuje doprinos — i na koji način? Kada svako pretpostavlja da je neko drugi odgovoran za tok razgovora, ključni aspekti komunikacije ostaju zanemareni. Vođenje razgovora postaje neuporedivo lakše kada lideri jasno postave uloge pre početka diskusije. Neke uloge pripadaju konkretnim pojedincima, dok se druge dele unutar tima. Najvažnije je da svako razume kako najbolje može da doprinese. Dve uloge zahtevaju posebnu pažnju: • Fasilitator: Osoba koja upravlja dinamikom razgovora. Pomaže grupi da ostane fokusirana na svrhu, usmerava učešće, konstruktivno otvara prostor za neslaganja i održava tempo diskusije, a da njome ne dominira. Dobri fasilitatori obraćaju pažnju ne samo na sadržaj, već i na to kako se razgovor odvija. • Donosilac odluke: Osoba koja nosi krajnju odgovornost za ishode sastanka. Eksplicitno definisanje ove uloge sprečava da razgovori vode ka zaključcima koje niko zapravo nema ovlašćenje da sprovede — ili da se završe bez ikakve odluke. Pored vodećih uloga, svi učesnici moraju razumeti svoju poziciju u razgovoru. Korisno je razjasniti sledeća pitanja: • Da li se od svih očekuje da iznesu ideje, stručnost i perspektive? • Da li grupa donosi zajedničku odluku? Ako da, ko ima pravo glasa i kako se odlučuje? • Da li su pojedini članovi prisutni prvenstveno da bi dobili kontekst neophodan za operativno sprovođenje odluka? • Da li neko ima pravo veta ili mogućnost da preinači odluku? Ako ima, neophodno je to transparentno istaći na početku, a ne iznenaditi grupu na kraju. Ove uloge nisu samo odraz formalne organizacione hijerarhije. Mlađi saradnik može moderirati diskusiju, stručnjak za određenu temu može pružiti ključni uvid, dok viši rukovodilac veći deo sastanka može provesti pažljivo slušajući. Kvalitetni razgovori zavise manje od zvanja, a više od toga da svako razume sopstvenu odgovornost prema toku dijaloga. Jasne uloge ne sputavaju razgovor — one ga omogućavaju. Na primer, Andy je sarađivao sa izvršnim odborom američke kompanije sa tradicijom dugom 150 godina, koja se suočavala sa dilemom da li da prihvati preuzimanje ili da rizikuje neprijateljsku ponudu. Tokom višednevnog sastanka, predsednik odbora je odlučio da svesno ostane neuobičajeno tih u svakoj fazi diskusije, kako bi čuo sva mišljenja bez nametanja svog stava. Kada je došlo vreme za glasanje, pravilo je bilo jasno: svaki član tima morao je da stane iza odluke. Transparentnost oko toga ko učestvuje i kako se odluka donosi omogućila je punu jasnoću uloga. Duša: Da li se ljudi osećaju dovoljno sigurno da kažu ono što mora biti rečeno? Čak i kada tim ima jasan cilj i podeljene uloge, razgovori mogu propasti ako se ljudi ne osećaju bezbedno da govore otvoreno. Najveći liderski neuspesi često ne nastaju zbog loših ideja — već zbog važnih istina koje nikada nisu izgovorene. Razgovor ima dušu. Svaka interakcija ili jača ili narušava društveno tkivo tima. Ona ili povećava ili smanjuje spremnost ljudi da priznaju neizvesnost, iznesu sumnje, preispitaju pretpostavke i saopšte neprijatne činjenice. Lideri neguju dušu tima planskim razvijanjem poverenja i psihološke sigurnosti. Poverenje predstavlja spremnost da sebe izložite riziku na osnovu postupaka druge osobe. Ono se gradi u direktnim odnosima i javlja se u dva oblika: • Relaciono poverenje (zasnovano na dobronamernosti): uverenje da drugima iskreno stalo do vas i da vas poštuju. • Transakciono poverenje (zasnovano na kompetencijama): uverenje da su drugi sposobni, pouzdani i usklađeni sa ciljevima. Oba oblika poverenja se grade — ili urušavaju — u svakodnevnoj komunikaciji. Transparentnost, radoznalost, brza reakcija, toplina i umeren humor direktno određuju da li se ljudi osećaju bezbedno da stupe u kontakt. Sa druge strane, psihološka sigurnost je svojstvo cele grupe. Kako ističe profesorka sa Harvardske poslovne škole, Ejmi Edmondson (Amy Edmondson), psihološka sigurnost je zajedničko uverenje da članovi mogu otvoreno da govore bez straha od neprijatnosti, odbacivanja ili odmazde. Ova razlika je suštinska. U našim istraživanjima često smo viđali timove čiji su članovi imali međusobno poverenje na nivou pojedinaca, ali su i dalje oklevali da govore iskreno pred celom grupom. Snažni odnosi jedan-na-jedan ne garantuju automatski psihološki siguran tim. Lideri igraju presudnu ulogu u stvaranju uslova za iskren dijalog. Oni pokazuju intelektualnu skromnost, podstiču neslaganje, priznaju sopstvenu nesigurnost i pažljivo reaguju kada drugi otvore teške teme. Naša analiza je pokazala da je jedno od najlošije ocenjenih ponašanja u timovima situacija kada članovi otvoreno razgovaraju o tome da se osećaju ignorisano ili isključeno. Timovi koji stvore prostor za ove razgovore ranije identifikuju rizike, brže uče i donose bolje odluke. Poput ciljeva i uloga, ni duša tima ne nastaje slučajno. Ona se neguje — razgovor po razgovor. Kada se duša zanemari, posledice mogu biti katastrofalne. Na primer, globalni internet provajder sa kojim je Andy sarađivao nekada je držao dominantnu poziciju na tržištu. Spolja je delovao uspešno, ali unutar najvišeg rukovodstva zabrinjavajuća realnost nikada nije izgovorena. Finansijske prognoze su jasno pokazivale da će troškovi uskoro premašiti prihode, ali niko nije stavio to pitanje u središte rasprave. Ta tišina je bila fatalna: za manje od dve godine kompanija je propala. Usmerite svoj sledeći razgovor Pošto razgovor deluje prirodno — i pošto to radimo svakodnevno — lako je pretpostaviti da će se produktivni sastanci desiti sami od sebe. To se retko dešava. Najuspešniji timovi ne prepuštaju kvalitet svojih razgovora slučaju. Oni njima svesno upravljaju. To ne zahteva složene tehnike fasilitacije niti sate pripreme. Sve počinje malim navikama koje vremenom donose izuzetne rezultate. Sledeći put kada budete vodili timski razgovor, primenite tri jednostavna koraka: 1. Jasno navedite ciljeve: Pre nego što počne rasprava, dovršite rečenicu: „Do kraja ovog razgovora, trebalo bi da…“ Bilo da je željeni ishod odluka, plan, veća usklađenost ili dublje razumevanje, jasno definisan cilj postavlja istu metu za sve. Pre završetka sastanka, podjednako precizno definišite sledeće korake, nosioce zadataka i rokove. 2. Razjasnite uloge: Nemojte pretpostavljati da ljudi znaju kako treba da učestvuju. Učinite odgovornosti vidljivim. Ko vodi sastanak? Ko donosi konačnu odluku? Ko nudi ekspertizu, preispituje pretpostavke ili jednostavno sluša? Jasne uloge obezbeđuju fokusirane i efikasne razgovore. 3. Zaštitite dušu tima: Stvorite trenutke koji omogućavaju iskren razgovor. Postavljajte pitanja koja traže iskrenost, a ne puku saglasnost: „O kojim brigama trenutno ne govorimo?“, „Čije mišljenje još nismo čuli?“, „Koje pretpostavke moramo preispitati?“ Kada lideri reaguju sa radoznalošću i ranjivošću umesto defanzivnošću, ljudi postaju spremniji da ponude ono što je timu najpotrebnije da čuje. Ove prakse mogu delovati jednostavno, ali one iz temelja oblikuju način na koji timovi razmišljaju, odlučuju i sarađuju. Svaki razgovor predstavlja priliku za izgradnju veće jasnoće, jačih odnosa i dubljeg poverenja. Svaka strategija, inovacija i transformacija počinje kao razgovor. Lideri koji nauče da usmeravaju te razgovore direktno oblikuju sve što sledi.

Koliko ambiciozan treba da bude vaš strateški plan? Ako ciljate prenisko, možete se zadovoljiti inkrementalnim dobicima. Ako ciljate previsoko, rizikujete da preopteretite organizaciju. Pronalaženje prave ravnoteže zahteva da pogledate dalje od samog cilja – ka problemu koji rešavate, raspoloživim resursima i talentima, kao i neizvesnosti sa kojom se suočavate. To takođe podrazumeva razmatranje da li je vaš plan dovoljno odvažan u odnosu na konkurente i da li je vaša organizacija opremljena da ga sprovede. Da biste kalibrisali svoju ambiciju, postavite osam pitanja o svom planu — od toga kako se finansira i popunjava kadrovima, do toga kako uzima u obzir neizvesnost, meri napredak i definiše uspeh.   Razmatrate plan za ulazak na novo tržište, lansiranje nove ponude ili stvaranje nove poslovne divizije. Imate merila na umu i grubu procenu troškova. Ono što ne znate jeste da li je vaša ideja dovoljno ambiciozna da bi bila vredna truda. Vaš cilj može promašiti metu u više pravaca, kaže Šina Ajengar (Sheena Iyengar), profesorka na Poslovnoj školi Kolumbija i autorka knjige Think Bigger: How to Innovate. „Mogao bi biti previsok, i time biste sebe osudili na propast. Mogao bi biti prenizak, i time biste pristali na osrednjost“, kaže ona. „Ili bi mogao biti baš pravi — mali iskorak, ali ne toliki da ljudi odustanu jer uviđaju uzaludnost svega toga.“ Izbor pravog cilja je jedna stvar; ostvariti ga u okviru realnosti vaše organizacije je nešto sasvim drugo, navodi Donald Sal (Donald Sull), profesor na MIT Sloan školi menadžmenta i koautor knjige The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World. „Ako samo proglasite ambiciozne ciljeve i očekujete da ih organizacija postigne, nalazite se negde između naivnosti i zablude.“ Kako kalibrisati ambiciju vaše strategije Evo osam pitanja koja će vam pomoći da procenite koliko visoko treba da ciljate. 1. Da li rešavate pravi problem? Pre nego što možete da procenite da li je vaš plan dovoljno ambiciozan, morate jasno razumeti problem koji on rešava, kaže Ajengar. Recimo da vam je cilj udvostručenje prihoda. Nemojte se zaglaviti u raspravi o tome da li je ta cifra previsoka ili prenizoka; umesto toga, ona preporučuje da sagledate šta pre svega stoji na putu tom rastu. „Možda je bolje pitanje: Kako da rešim nedostatak radne snage? Kako da ubrzam svakodnevne procese? Kako da smanjim dnevne troškove?“, kaže ona. Kada saznate problem, i šta bi se njegovim rešavanjem dobilo, imate konkretniji način da procenite ambiciju svog plana. 2. Da li razmatrate više od jedne vrste rešenja? Težnja ka konzervativnim ciljevima duboko je ukorenjena u mnogim organizacijama. Protivotrov je, kaže Ajengar, širina izbora. Ona predlaže ugrađivanje najmanje tri do pet različitih alternativa u vaš plan: jednu koja odražava ono što konkurenti rade i uzima najlakše dostupne prilike, jednu koja je agresivnija i barem jednu koja odstupa od vašeg uobičajenog pristupa tako što, na primer, pozajmljuje strategije od preduzeća van vaše industrije. Verovatno neće biti jasnog pobednika i verovatno ćete spojiti ideje u hibridno rešenje. „Ali te veoma različite opcije su vam potrebne unapred, jer vam pomažu da jasnije sagledate kompromise.“ 3. Kako se vaš plan finansira? Veličina ambicije plana ogleda se u tome kako se on finansira. „Organizacije mogu postići ciljeve putem inkrementalnih poboljšanja — radeći više onoga što su oduvek radile, malo brže, malo napornije“, kaže Sal. „Ali istinski ambiciozni ciljevi, 10x ciljevi toliko popularni u Silicijumskoj dolini, ne mogu se postići inkrementalno.“ Za njih kapital mora doći sa nekog drugog mesta. „Nije vam potrebna alokacija, potrebna vam je realokacija“, kaže on, misleći na povlačenje novca i ljudi sa postojećih projekata i njihovo preusmeravanje na nove. Težak deo je u tome što su novac i talenti već angažovani. „Ljudi ljubomorno čuvaju talente“, kaže on, i „bore se rukama i nogama da zadrže svoj budžet.“ Dakle, razmotrite zahtev za finansiranje vašeg plana: skroman zahtev može biti simptom skromne ambicije — ili signal da niste obrazložili zašto zaslužuje veću investiciju. 4. Da li ima adekvatne kadrove za uspeh? Talenat je takođe resurs, i strateški plan može podbaciti ako nije popunjen pravim ljudima. Kada se plan drži blisko onome što već radite, može funkcionisati na veštinama koje vi i vaš tim posedujete, prema rečima Ajengarove. Sa smelim planom, međutim, „potrebni su vam ljudi sa drugačijom stručnošću i bazom znanja kako bi pomogli u konkretizaciji implementacije.“ Zamka je u tome što su vaši najbolji ljudi uvek traženi i privlače ih projekti koji predstavljaju izazov. „Ambiciozni ljudi žele da rade ambiciozne stvari“, kaže Sal. Pažljivo pogledajte ko radi na vašem planu. Kadrovska struktura bi mogla da vam kaže više od samih brojeva. Postavljanje pravog nivoa ambicije takođe znači razumevanje onoga što pokreće vaš tim, kaže Ajengar. „Da li imate tačne informacije, ili gomilu pretpostavki? Da li znate sa kakvim se preprekama vaši zaposleni suočavaju? Šta ih usporava? Šta ih motiviše?“ Bez tog znanja, mogli biste pogrešno proceniti koliko jako vaš tim može biti pritisnut. 5. Da li vaš plan ostavlja prostor za neizvesnost? Što je ishod neizvesniji, to više vaš plan treba da bude izgrađen tako da se prilagođava onome što učite usput. „Morate eksperimentisati, i to široko eksperimentisati“, kaže Sal. Ipak, „činjenica da eksperimentišete ne garantuje pobedu. Neki pokušaji će uspeti, a neki neće.“ Način da eksperimentišete bez stavljanja svega na kocku jeste da počnete s malim koracima dok ciljate visoko. Ajengar ukazuje na Džefa Bezosa (Jeff Bezos), koji je lansirao Amazon sa knjigama, lakim za slanje i jednostavnim za skaliranje. Ali njegove ambicije su od samog početka bile daleko grandioznije. Da biste testirali odluku pod pritiskom, ona predlaže da sebi postavite dva pitanja: „Ako ovo uspe, koje nove opcije bi moglo da stvori? Ako propadne, šta bi otvorilo, a šta zatvorilo?“ Odgovori bi trebalo da budu u skladu sa vašom budućom vizijom, kaže ona. „Ako vam to ne otvara opcije, nemojte to raditi.“ 6. Da li vas vremenski horizont koči? Godišnji ciklusi merenja obično deluju protiv ambicije, kaže Sal. „Ako tražite od ljudi da inoviraju, ali postavljate godišnje ciljeve, gurnućete ih ka inkrementalnim inovacijama umesto ka velikim potezima.“ Umesto toga, on preporučuje duži horizont, podeljen na manje, taktičkije kvartalne ciljeve. Duža staza je takođe ono što vam pre svega omogućava da ciljate više. Sal predlaže da prođete kroz svoj plan uz misaoni eksperiment: Šta bi bilo potrebno da se udvostruče prihodi, tržišni udeo ili broj kupaca u vremenu koje ste odredili? Vaš odgovor će razotkriti da li razmišljate preusko. Na kraju krajeva, „ne postoji inkrementalni put od jedne milijarde dolara do dve milijarde za tri godine“, kaže on. 7. Kako ćete znati da li funkcioniše? Strateškom planu je potreban način da pokaže napredak duž celog puta, kaže Sal. Kao primer, on navodi ekspanziju kompanije Barberi (Burberry) u Kinu pod vođstvom Andžele Arents (Angela Ahrendts), koja je vodila kompaniju od 2006. do 2014. i praktično utrostručila prihod tokom svog mandata. Osvajanje kineskog tržišta se ne bi dogodilo preko noći, pa je, kako bi zadržao investitore na svojoj strani, Barberi izveštavao o prelaznim pokazateljima, poput rasta uporedive prodaje za taj region, da bi demonstrirao zamah. „Možda imate super ambiciozne trogodišnje ciljeve, ali na kvartalnom nivou pokazujete stalan napredak“, kaže on. Ta merila funkcionišu samo ako su merljiva, dodaje Ajengar, „inače uvek možete sebe potapšati po ramenu bez obzira na to kakav ishod ostvarite.“ 8. Kako merite svoj plan u odnosu na konkurente? Koliko god vaš plan izgledao smelo sam po sebi, imajte na umu da se takmiči protiv rivala koji prave sopstvene opklade, a neki od njih imaju više prostora za preuzimanje rizika od vas. Vaš plan bi trebalo da uzme u obzir iskrenu procenu terena, kaže Ajengar. „Morate znati šta vaši konkurenti rade, koje su njihove prednosti, a koja njihova ograničenja, a zatim morate znati isto to o sebi.“ Ovo pomaže da se usmeri vaše dalje kretanje. „Ako imate velike prednosti i veliki nedostatak ograničenja, očigledno je da ciljate na mesec, i bolje bi vam bilo da jašete snažno i brzo.“ Za spoljnu perspektivu, Sal ukazuje na Silicijumsku dolinu, ekosistem izgrađen oko ambicije. On predlaže da pitate lidera startapa u vašoj oblasti: „Da ste generalni direktor ove kompanije sa ovim resursima, čemu biste težili?“ Uskladite svoju ambiciju sa prilikom Pronalaženje pravog nivoa ambicije za strateški plan trebalo bi da bude jednostavno: shvatite koliko smelosti trenutak zahteva i koliko vaša organizacija može da podnese. Problem je, kaže Ajengar, u tome što lideri obično „toliko zaglave u detaljima da samo rade ono što se nalazi neposredno ispred njih“, zbog čega mnogi planovi na kraju budu manje ambiciozni nego što bi mogli biti. Lek je, kaže ona, podići pogled i postaviti šire pitanje: „Šta bi ova kompanija mogla da postane?“ Isto pitanje se odnosi na sve što gradite. Šta bi novo tržište, ponuda ili poslovna jedinica mogli postati? I da li je vaša ambicija dovoljno velika da se sa tim meri? Principi koje treba zapamtiti Uradite: • Definišite problem pre nego što postavite cilj. U suprotnom, rizikujete da svoju ambiciju usmerite ka pogrešnoj stvari.• Razmotrite kako je vaš plan kadrovski popunjen. Ako vaši najjači, najraznovrsniji talenti nisu na njemu, to bi mogao biti signal da plan ne predstavlja naročiti iskorak.• Zadržite marginu za grešku i neizvesnost. Vaš plan treba da uključi male, reverzibilne korake, kako biste mogli da se prilagođavate dok učite. Nemojte: • Vagati samo jednu opciju u izolaciji; bez smelijih alternativa pored nje, teško je proceniti da li razmišljate preusko.• Zanemariti svoje konkurente. Vaš plan bi trebalo da uzme u obzir njihove snage, sposobnosti i ograničenja uporedo sa vašim.• Prevideti vremenski horizont vašeg plana. Godišnji ciljevi ograničavaju koliko agresivan cilj može biti; rastegnite ga na nekoliko godina, i moći ćete da ciljate više.

Mnogi lideri greškom poistovećuju to da budu „fini“ sa efikasnošću, izbegavajući teške razgovore i odluke na načine koji na kraju podrivaju organizacioni učinak. Autori tvrde da biti „dobar“ umesto toga zahteva jasnu odgovornost, iskrene povratne informacije, disciplinovane odluke o ulogama i zadržavanju zaposlenih, kao i održiv strateški fokus. Organizacije koje se bave ovim aktivnostima beleže snažniju angažovanost, rast i trajan uticaj.   „Ako radite veoma naporno i postižete rezultate, ovde ste dobro nagrađeni. Ali ako ne radite tako naporno i zapravo ne stvarate rezultate, takođe ste dobro nagrađeni“. To je ono što je zaposleni jedne vrhunske firme za elektroniku rekao jednom od nas (Ronu) tokom konsultantskog angažmana pre nekoliko godina. Generalni direktor kompanije ponosio se kulturom podrške zasnovanom na odnosima. Ali intervjui sa zaposlenima otkrili su zajedničku temu: previše ključnih ljudi nije davalo svoj doprinos, a oni sa najboljim učinkom osećali su se nepravedno opterećenim. Koliko god da je posvećenost generalnog direktora kulturi podrške bila za pohvalu, način na koji se ona ispoljavala značio je da kompanija postaje previše fina da bi bila dobra. Videli smo varijacije na ovu temu tokom naših decenija konsaltinga i drugog rada sa organizacijama svih vrsta, kako u privatnom sektoru, tako i, posebno akutno, u neprofitnoj areni. U suštini, mnogi lideri koče sebe i svoje organizacije da budu dobri time što su previše fini — izbegavajući teške razgovore ili odluke iz želje da poštede druge neprijatnosti. Na primer:• Osnivač zadržava lojalnog zaposlenog na poziciji koju je ta osoba prevazišla pre pet godina.• Rukovodilac odeljenja drži se „projekta-ljubimca“ sa slabim rezultatima jer tim „veruje u njega“.• Menadžer hvali ono što funkcioniše, ali nikada ne daje tešku povratnu informaciju koja bi otključala stvarni rast njegovog podređenog. Takva liderska ponašanja nagrizaju organizacioni učinak i vrednost. Zaposleni ne rade najbolje što mogu niti razvijaju svoj puni potencijal, resursi kompanije se rasipaju na rad manje vrednosti, a čak i oni sa jakim učinkom postaju frustrirani i demotivisani. Ako se ode predaleko, ovo vremenom postaje egzistencijalna pretnja za organizacije, koje mogu da zaostanu za konkurentima i više ne budu u stanju da ostvaruju svoje misije ili zapošljavaju svoje ljude. Kao strateški savetnici i partneri velikih korporacija i neprofitnih organizacija (respektivno), bili smo zaprepašćeni kada smo videli da ovakva ponašanja postaju ne samo češća, već i slavljenija uprkos posledicama. U ovom članku objasnićemo zašto je biti previše fin problem i šta preporučujemo umesto toga liderima koji žele da budu dobri. Zašto su lideri previše fini? Razumljivo je biti zabrinut da ne povredite druge. Teško je pogledati nekoga u oči i biti strog prema njemu, čak i kada stvarna izvrsnost to zahteva. Takođe je lako laskati sebi da je naš strah od sukoba zapravo posvećenost ljubaznosti. I naravno, ljubaznost je važna — posebno sada. Kombinacija tržišta rada koje ide na ruku zaposlenima (u odnosu na prethodne godine) i novog talasa mandata za povratak u kancelarije dovela je, kako neki tvrde, do prekršenog „psihološkog ugovora“ između poslodavaca i zaposlenih. Pametni lideri fokusirani na dugi rok želeće da se suprotstave ovim silama. Štaviše, kako organizacije teže da prilagode veštačku inteligenciju (AI) svojim operacijama i kulturama, mnogi lideri s pravom žele da se oslone na ljudsku povezanost, empatiju i ljubaznost kako bi zadržali najbolje ljude. Dakle, postoje stvarni strateški razlozi da razmotrite uticaj vaših teških izbora i reči na druge. Ali mešanje toga sa izbegavanjem teških odluka i sukoba je greška. Zapravo, u nedavnom članku za HBR, „Zašto ljubaznost nije samo lepa stvar“, Niki Maklin, Tomas H. Li i Ejmi C. Edmondson argumentuju važnost ljubaznosti, ističući pritom ovu važnu razliku: „Ljubaznost često znači raditi teške stvari poput davanja teških povratnih informacija... Biti fin se odnosi na izbegavanje neprijatnosti, ostajanje prijatnim, zaobilaženje teških razgovora i puštanje da stvari prolaze. Ljubaznost znači suprotno“. Drugim rečima, dobro liderstvo se odnosi na vršenje pozitivnog uticaja ne samo na pojedince u datom trenutku, već, gde je to moguće, na te pojedince dugoročno, a posebno na organizaciju kao celinu na duge staze. Da bi imali taj uticaj, smatramo da mnogi lideri danas treba da aktivno postanu manje fini. Kao što je Džek Velč govorio: „Lideri moraju da budu mekog srca, ali i tvrde glave“. Biti dobar, ne fin Ako preterano fino liderstvo nagriza vrednost, kako izgleda dobro liderstvo? Evo četiri ključne dimenzije: više odgovornosti, iskrenije povratne informacije, manje fokusa na zadržavanje zaposlenih kao cilj sam po sebi i čvršće strateško odlučivanje. Više odgovornosti, posebno za one sa većim platama. Da bi organizacija bila izvrsna, od vitalnog je značaja zaposliti i zadržati najbolji mogući talenat. To obično zahteva snažnu kompenzaciju. Ali pružanje veće plate takođe treba da znači merenje i zahtevanje visokog učinka. Zejnep Ton, autorka knjige The Case for Good Jobs, navodi Costco kao jedan od mnogih primera gde poslodavac plaća visoku zaradu, postavlja visoka očekivanja i zauzvrat dobija isporuku rezultata od zaposlenih, koji nadmašuju učinak konkurenata. Neprimenjivanje ovoga ima dugoročne posledice. Kompanija citirana na početku ovog članka — u kojoj su dobri i loši izvođači bili podjednako nagrađivani — prešla je put od jedne od vrhunskih elektronskih firmi na svetu do drugorazredne tokom jedne decenije. Njen vodeći proizvod, koji je podsticao veći deo profitabilnosti firme, bio je nadigran od strane nekoliko konkurenata sa boljom tehnologijom, delom zato što tim za istraživanje i razvoj (R&D) nije bio pozivan na odgovornost za inovacije onoliko koliko su to bili njegovi konkurenti. Kao rezultat toga, kompanija je morala da proda delove poslovanja i na kraju je spojena sa drugom firmom. Videli smo mnogo primera korporativnih direktora koji su previše fini da bi pozvali ljude na odgovornost, ali neprofitni odbori i predsednici odbora mogu biti još gori prekršioci. Istraživanje BoardSource-a sprovedeno među više od 600 izvršnih direktora neprofitnih organizacija otkrilo je da 47% njih nije imalo jasno razumevanje šta odbori očekuju od njih, a 21% nikada nije imalo formalnu procenu svog učinka. Naravno, postavljanje jasnih očekivanja i ozbiljnost u pozivanju ljudi na odgovornost za njihovo ispunjavanje može dovesti do gubitka posvećenih, dobronamernih ljudi koji ne mogu da dostignu potreban nivo učinka. Postoji psihološka i emotivna cena podsticanja ove vrste promene zaposlenih, čak i ako je to u širem interesu firme. Štaviše, raditi ovo dobro zahteva trud: Lideri će morati da provode više vremena na upravljanju učinkom, osiguravajući da ciljevi imaju jasna merila i prateći te metrike ne samo jednom godišnje, već kontinuirano. Da biste videli kako ovo može da funkcioniše, uzmite još jednog od Ronovih bivših klijenata, kompaniju koja je godinama plaćala više od drugih kompanija u svojoj industriji i proizvodila vodeće prihode i brojke rasta u industriji. Izvršni direktori postavili su eksplicitno očekivanje da će prodajni predstavnici ispuniti ili premašiti svoje ciljeve, izgraditi snažne odnose sa kupcima i imati specifične planove kako da pomognu svojim kupcima da budu uspešni. Ova očekivanja su pojačavana gotovo svakog dana kao deo kulture kompanije. U svim prodajnim kancelarijama, na primer, gostujući viši poslovni lideri, od generalnog direktora pa naniže, rutinski bi pitali prodajne predstavnike kako stoje u odnosu na svoje kvote i ciljeve za kvartal. Ako predstavnik nije mogao odmah da navede brojke, viši lider bi otišao do računara, potražio ih, a zatim razgovarao sa prodajnim predstavnikom o tome kako on ili ona treba da ih internalizuje i shvati ozbiljno. „Ako ti ne ispuniš svoje ciljeve, onda ni ja neću ispuniti svoje“, često su govorili. Većina prodajnih predstavnika je ispunjavala svoje ciljeve — ili su bili zamoljeni da rade negde drugde. Ipak, vredi napomenuti da ova strogost nije uznemirila zaposlene u celini — firma je često bila rangirana kao „najbolja kompanija za rad“. Iskrenije povratne informacije. Da bi pomogli zaposlenima da ispune ta rastuća očekivanja, organizacije treba da podrže zaposlene obukom koja je potrebna za izgradnju i usavršavanje njihovih veština, a ključni deo ove obuke je dar kritičke povratne informacije. Efikasno davanje povratnih informacija pravi stvarnu razliku u organizacionom učinku. U seriji Gallup studija koje su uključivale 15.000 menadžera i zaposlenih, davanje povratnih informacija koje je uključivalo priznanje nedavnog rada, jasnoću očekivanja, iskren fokus na to kako bolje postići ciljeve i „koučing“ o tome kako nadograditi snage osobe, rezultiralo je značajno većom angažovanošću zaposlenih, nižom stopom odlaska i većom verovatnoćom poboljšanja učinka u odnosu na kolege koji nisu davali ili primali povratne informacije na ovaj način. Svakako, Gallup-ova i druga istraživanja pokazuju da čak i kritičke povratne informacije treba davati empatično da bi bile najefikasnije. Ironično, međutim, najempatičniji menadžeri često osećaju najveći stres zbog davanja povratnih informacija, a to ih može navesti da ublažavaju („šećere“) povratne informacije do tačke da postanu nejasne. Ali davanje teških povratnih informacija iskreno, na način koji zaposleni mogu da čuju i na osnovu kojeg mogu da deluju, jeste veština koja se može razviti. U nedavnom istraživanju sprovedenom među više od 18.000 zaposlenih u preko 350 neprofitnih organizacija koje je sprovela Galina firma, Leading Edge, 90% zaposlenih se složilo da se „moj menadžer prema meni odnosi s poštovanjem“, ali se samo 72% složilo da je „povratna informacija koju dobijam od svog menadžera korisna za moj rast“ — što možda korespondira sa današnjim kulturološkim fokusom na to da se bude fin. Kao direktan odgovor na ove rezultate, jedan broj organizacija učesnica obučio je menadžere o davanju i primanju povratnih informacija, što je rezultiralo prosečnim porastom od pet poena u ključnim pitanjima vezanim za povratne informacije samo godinu dana kasnije. Naravno, ovaj pristup neće biti lak mnogim menadžerima, pa posvećenost zahteva značajnu obuku i stalno potkrepljivanje. Manje fokusa na zadržavanje zaposlenih kao cilj sam po sebi. Zadržavanje zaposlenih sa visokim učinkom je apsolutno vitalno za uspeh organizacije. Istovremeno, to ne bi trebalo da bude cilj sam po sebi. To je posebno tačno sada; mlađi radnici više ne provode čitave karijere u jednoj organizaciji. Moramo normalizovati mogućnost odlaska kada ljudi i njihove uloge više nisu pravi spoj. To, međutim, ne znači izbaciti ljude na ulicu bez razmišljanja o njihovoj egzistenciji. Velikodušne otpremnine, preporuke i aktivna pomoć u pronalaženju pozicije koja im više odgovara su etički način da se pristupi ovome, kao i uveravanje preostalog tima da su i učinak i ljudi važni. Pre nekoliko godina, Ron je radio sa velikom farmaceutskom kompanijom koja je želela da poveća svoj R&D učinak. Da bi istraživačku organizaciju učinili agilnijom, firma je kupila mali, brzorastući biotehnološki startap i postavila njegove lidere na čelo jedne kombinovane terapeutske oblasti. Umesto da pokušavaju da pronađu načine da zadrže celokupno prvobitno osoblje angažovanim uprkos ogromnim promenama, novi menadžeri su jasno izneli očekivanja za svaku ulogu i pozvali sve da se ponovo prijave za svoj trenutni posao ili za neki drugi. Istraživači su takođe mogli da potraže tradicionalniju ulogu negde drugde u kompaniji ili da prihvate velikodušan paket otpremnine. Oko 80% postojećeg tima odlučilo je da izađe na intervju. Neki su odustali nakon što su saznali šta nove uloge zahtevaju, a drugi nisu odabrani jer se nisu uklapali. Ali većina je smatrala da je proces podsticajan i bili su uzbuđeni izazovom drugačijeg rada. Iako je nekoliko sposobnih ljudi otišlo, oni koji su ostali iskreno su želeli da budu tu. Dajući prioritet pravim ljudima u odnosu na zadržavanje radi samog zadržavanja, grupa je proizvela više terapija koje su ušle u klinička ispitivanja u roku od dve godine — daleko premašujući prethodne rezultate kompanije. Pojačajte strateški fokus: Recite „ne“ češće. Takođe je ključno da lideri drže svoj talenat fokusiranim na stvari koje su važne. Strategija se odnosi na govorenje „ne“ milionu malih stvari kako bismo mogli reći „da“ onim najvažnijim. Naravno, odbijanje nekih projekata nosi rizik zaustavljanja nečega što bi se moglo ispostaviti kao važno. Ali raditi previše toga ili raditi pogrešne stvari samo da bi svi bili srećni, čini manje verovatnim da će se bilo šta važno uraditi. Stiv Džobs je bio čuven po svojoj opsesiji fokusom i jednostavnošću. Volter Ajzakson izveštava da bi na godišnjem okupljanju Džobs tražio od izvršnih direktora da mukotrpno kreiraju uređen spisak od 10 glavnih prioriteta za kompaniju te godine. Zatim bi precrtao donjih sedam, govoreći: „Možemo da uradimo samo tri“. Uspeh kompanije Apple pod Džobsovim fokusiranim vođstvom govori sam za sebe. (Ne preporučujemo svaki aspekt Džobsovog pristupa liderstvu, ali ovaj obožavamo). Pre nekoliko godina, Ron je radio sa šefom R&D odeljenja u jednoj tehnološkoj kompaniji koji je bio zabrinut da je organizacija razvučena na previše projekata. Ali kada je sproveo reviziju portfolija, otkrio je da je skoro svaki vođa projekta tvrdio da je „veoma blizu“ velikog proboja i argumentovao za nastavak finansiranja. Umesto da prihvati ove tvrdnje, R&D lider je uveo tri jasna kriterijuma za evaluaciju projekata: Da li postoji održiv naučni put napred? Da li bi uspeh rešio neispunjenu potrebu kupca? I da li je kompanija ispred konkurenata, na osnovu patenata i tržišnih informacija? Koristeći ove kriterijume, suzio je portfolio na manji set najperspektivnijih napora. Iako se brinuo da će gašenje projekata razljutiti istraživače, desilo se suprotno. Resursi su preraspodeljeni na rad sa većim potencijalom, ubrzavajući istraživački proces, a timovi su prihvatili odluke jer je proces bio transparentan i fer. Neki su čak priznali da su znali da su njihovi prethodni projekti bili na slaboj putanji i osetili su olakšanje što prelaze na prilike sa boljom šansom za uspeh. Reći „ne“ strateškim inicijativama može biti posebno izazovno u neprofitnim organizacijama, gde programe često zagovaraju uticajni donatori. Ron je radio sa organizacijom fokusiranom na povećanje stope završavanja srednje škole među rizičnim tinejdžerima u šest gradova. Nekoliko članova odbora, donatora i zaposlenih sa vizijom nacionalnog uticaja pritiskalo je da se svake godine šire na novi grad, ali je izvršna direktorka bila zabrinuta da organizaciji nedostaje kapacitet. Ipak, nije želela da otuđi pristalice. Da bi demonstrirala potrebu za strateškim fokusom, sazvala je diskusije u malim grupama kako bi razgovarali o mogućnostima za strategiju rasta organizacije, pozivajući aktere da razmotre brojne alternative i šta bi svaka od njih zahtevala. Grupe su se na kraju složile sa izvršnom direktorkom. Organizacija je odlučila da produbi svoj doseg selektivnim dodavanjem škola i naselja unutar postojećih gradova, povećavajući podršku rizičnim tinejdžerima uz izgradnju kapaciteta za budući rast — i istovremeno povećavajući finansijsku posvećenost upravo onih donatora koji su pritiskali za širenje organizacije. Kako početi Postojaće prirodan otpor podizanju lestvice na ova četiri načina, posebno kod ljudi koji su se uljuljkali. Promena kulture i očekivanja ka tome da se bude dobar, a ne fin, zahtevaće hrabrost i upornost. To takođe zahteva timski napor — ne možete biti jedini koji zahteva izvrsnost i donosi teške odluke. Kao viši lider, deo vašeg posla je da razvijete liderski tim sa istim načinom razmišljanja koji može da prelije ovaj način rada kroz organizaciju i učini ga delom operativne kulture. Za početak, razmišljajte o malim stvarima. Izaberite jednu odluku koju ste izbegavali jer bi mogla da povredi nečiji ego ili izazove otpor. Napravite dobar izbor umesto onog finog: Obavite direktan razgovor. Okončajte projekat sa lošim učinkom. Redefinišite ulogu. Preduzmite sledeći korak i učinite to praksom, i pokrenućete kulturološki zamajac: Iskrenost postaje nova norma, a izvrsnost postaje navika kako vaše akcije budu direktno povezane sa stvarnim pomaganjem ljudima i organizacijama da napreduju.