Mnogi lideri danas pokušavaju da usklade želju da budu podrška sa realnošću u kojoj su preplavljeni sopstvenim obavezama. Ali kada dobronameran lider postane onaj koji uvek rešava tuđe probleme, cela organizacija snosi posledice. Ova dinamika stvara uska grla u odlučivanju, umanjuje osećaj odgovornosti tima i ubrzava sagorevanje menadžera. Kada vam se zaposleni obrati sa problemom, postavljanje jednog od sledećih pet pitanja može vam pomoći da ostanete dostupni, a da ih istovremeno podučavate samostalnom rešavanju problema. Pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“ pokazuje da očekujete da su prethodno uloženi neki napori. Pitanje „Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?“ pomaže da se otkrije suštinski uzrok prepreke. Pitanje „Kakvu podršku ti je potrebna?“ sugeriše da postoje i drugi izvori pomoći osim vas. Pitanje „Šta bi uradio/la da si na mom mestu?“ navodi ih da preuzmu deo odgovornosti u donošenju odluka. I pitanje „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“ omogućava da problem ostane u njihovoj nadležnosti, uz potvrdu da imaju vašu podršku.

Sven, rukovodilac prodaje, dobio je poziv od važnog klijenta koji je bio besan. Porudžbina je kasnila, proizvod je bio oštećen, a uz to i faktura nije sadržala količinski popust obećan u kvartalnom biltenu.

Sven nije bio siguran šta da radi. Morao bi da uključi i druge sektore kako bi rešio problem, ali postojala je ozbiljna organizaciona birokratija. Uz to, zbog nedavnih otpuštanja i ekonomske neizvesnosti, bio je paranoičan zbog mogućih grešaka. Sven je odlučio da problem iznese Lauri, svojoj šefici i glavnoj direktorki za prihode.
Laura je pažljivo slušala dok je Sven iznosio detalje. Pitala je: „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“

„Možeš li da pozoveš klijenta?“ upitao je Sven.

Laura je znala da je Sven sposoban da reši problem, ali nije želela da se oseti nezaštićeno ili ignorisano. Zato je pristala, dodavši stavku broj 143 na svoju dnevnu listu zadataka.
U tom trenutku, oboje su osetili privremeno olakšanje: Sven jer će Laura rešiti problem, a Laura jer je Sven osetio podršku u teškom trenutku. Ipak, vremenom se dinamika ponavljala, a osećaj olakšanja je nestajao. Laura je brzo izgarala, Sven se osećao nemoćno pred sopstvenim klijentima, a rezultati su počeli da opadaju.

To je obrazac koji često viđam u praksi, a dobro je dokumentovan i u istraživanjima o naučenoj bespomoćnosti i kognitivnom zamoru. Ova dinamika stvara uska grla u donošenju odluka, umanjuje odgovornost tima i ubrzava sagorevanje menadžera.

Mnogi lideri danas pokušavaju da pronađu ravnotežu između želje da budu podrška i osećaja preopterećenosti. Ako uhvatite sebe kako priželjkujete da prestanu da vam dolaze sa problemima—iako vam je istinski stalo do tih ljudi—niste sami.

Odbacivanje saosećanja nije rešenje. Ne morate da zalupite vrata ili ponavljate (užasnu) poslovicu: „Ne dolazi mi sa problemom, već sa rešenjem!“

Tokom godina rada sa liderima koji se bore sa preopterećenošću i zavisnošću tima, izdvojila sam pet pitanja koja vam mogu pomoći da ostanete dostupni, a da podučite tim samostalnom rešavanju problema i sačuvate svoje vreme. Klijenti iz različitih industrija beleže slične rezultate: kada pređu sa rešavanja problema na postavljanje ovih pitanja, njihov tim se aktivira.

Šta si pokušao/pokušala?

Postavljanjem ovog pitanja ne sugerišete da niste dostupni da pomognete. Naprotiv, pokazujete da očekujete da je bar neki napor prethodno uložen, makar u vidu razmišljanja o mogućim rešenjima. Ovo je blag podsetnik zaposlenima da imaju ovlašćenje da deluju.

Prvi put kada postavite ovo pitanje, moguće je da će uslediti neprijatna tišina ili odgovor „Pa, još ništa.“ Nakon nekoliko puta, tim će početi da predviđa pitanje, razmišlja unapred i pauzira pre nego što prosledi problem vama.

Direktor tehničkih operacija, Tejlor, bio je frustriran jer su se njegovi 1-na-1 sastanci sa zaposlenima pretvorili u seanse žaljenja na disfunkcionalnost organizacije. Još gore, ti sastanci su završavali dugim spiskom zadataka koje bi Tejlor morao da rešava sam.

Kada je dosledno počeo da postavlja pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“, ton sastanaka se promenio, a i ishodi su postali drugačiji. Za manje od mesec dana, tim je počeo da dolazi sa delimičnim rešenjima umesto sa „sirovim“ problemima. Razgovori su postali fokusiraniji, sprovođenje dogovora se poboljšalo, a tim je počeo da samostalno rešava manje probleme bez automatskog prebacivanja odgovornosti na Tejlora.

Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?

Ako zaposleni nije uspeo da reši problem, trebalo bi barem da zna zašto. Bilo da je u pitanju budžet, vreme ili nečije odobrenje, dođite do korena onoga što ih zaustavlja. Uklanjanje prepreke je često efikasnije za vas kao lidera nego preuzimanje celog problema.

Ovo pitanje takođe pomaže da identifikujete obrasce problema koji vam dolaze. Da li se često radi o problemu sa odobravanjem? Ili o neodgovornom odeljenju, problematičnom dobavljaču? Prepoznavanjem ponavljajućih prepreka možete razviti održiva rešenja koja ne zavise od vašeg stalnog uključivanja.

Kakvu podršku ti je potrebna?

Tradicionalno pitanje „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“—kao što je Laura pitala Svena—iskazuje dobru nameru, ali može nenamerno ograničiti broj potencijalnih izvora pomoći. Podrška je širok pojam. Ne mora dolaziti samo od vas kao lidera. Može doći i od drugog rukovodioca, kolege iz tima, susednog sektora ili čak spoljnog saradnika.

Kada se zaposleni osećaju slobodno da traže pomoć šire, problemi se rešavaju brže, a tim stvara povezanost koja ne zavisi od direktnog menadžerskog nadzora. Ohrabrite svoj tim da razmišlja šire o resursima kojima može da se osloni.

Šta bi uradio/la da si na mom mestu?

Kada rešavate probleme umesto tima, često ne vide sav trud koji ulažete—ostajanje nakon radnog vremena, dodatne mejlove, snalaženje u internoj politici, balansiranje između opcija. To rezultira:
• Nedostatkom zahvalnosti prema onome ko rešava problem
• Nedostatkom razvoja veština kod onoga ko je problem predao

Ovo pitanje navodi zaposlenog da preuzme deo intelektualnog tereta rešavanja problema. Tražite njegovo razmišljanje i uključujete ga u proces odlučivanja.

Nedavno sam radila sa liderkom korisničke podrške koja je bila potpuno zatrpana eskalacijama koje su dolazile svakog sata. Kada je počela da pita „Šta bi ti uradio/la da si na mom mestu?“, uvidela je brojne koristi: njen tim je počeo da iznosi promišljenije ideje, imali su više strpljenja kada rešavanje potraje, i prestali su da joj donose isti problem više puta. Videli su iz prve ruke šta sve ulazi u rešavanje problema i počeli da uče kako da to rade sami.

Jedna longitudinalna studija na više od 1.000 zaposlenih u 90 timova pokazala je da lideri koji uključuju tim u donošenje odluka i zajedničko rešavanje problema beleže značajan rast u timskoj efikasnosti i angažovanosti pojedinaca tokom vremena.

Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?

Ponekad je jedini razlog što vam je problem „sleteo“ na sto taj što zaposleni nije želeo da vas iznenadi.

Zahvalite mu, a zatim pitajte: „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“—to potvrđuje otvorenu komunikaciju, dok rešavanje ostaje u njegovoj nadležnosti. Mogu vas i dalje zamoliti za pomoć, ali na njima je da to jasno zatraže.

Razlikovanje između informisanosti o problemu i preuzimanja odgovornosti za rešavanje istog je ključno. Oduprite se porivu da odmah zaronite u detalje. Osim ako vas to eksplicitno ne zamole, ne podrazumevajte da vi treba nešto da preduzmete.

. . .

Ne postoji „to-do“ lista za brigu o sebi, meditacija ili mentalni trik koji će otkloniti hronično menadžersko preopterećenje. Da biste dali svoj maksimum u najvažnijim trenucima, broj zadataka mora da se smanji.

Što češće budete koristili ovih pet pitanja, to ćete ih ređe morati postavljati. Osnaživanje tima da preuzme odgovornost je poklon za sve. Samo kada imate prostora da dišete, možete biti zaista saosećajan lider. A samo kada se zaposleni osećaju osnaženo, mogu samostalno da donose rezultate.

Dobro poznat problem: organizacije pokreću pažljivo isplanirane inicijative promena s najboljim namerama, ali zatim nailaze na poteškoće u postizanju svojih ciljeva. Da bi razumeli zašto se to često dešava, autori su sproveli obimno istraživanje koje je pružilo duboke uvide u osnovne izazove sa kojima se organizacije suočavaju kada započinju inicijative transformacije. Na osnovu tih uvida, osmislili su proces u pet koraka za vođenje uspešnih inicijativa transformacije. U ovom članku autori govore o tom procesu i nude savete o njegovoj primeni.

Kada je jedna velika finansijska institucija iz SAD-a zatražila pomoć za transformaciju na nivou cele organizacije, obratila se Debori, iskusnoj izvršnoj trenerki i konsultantkinji za promene. Institucija se suočavala sa tehnološkim poremećajima, promenama očekivanja klijenata i rastućim regulatornim pritiscima, i smatrala je svoj program transformacije prirodnim rešenjem za ove izazove.

Po dolasku, Debora je provela vreme razgovarajući sa zaposlenima na svim nivoima, od kojih su mnogi opisivali svoje radno mesto nakon transformacije u negativnom svetlu, koristeći izraze poput „ratna soba“ i „Igre gladi“. Nalazi iz nedavne ankete o stavovima zaposlenih dodatno su potvrdili ono što je čula: iako su zaposleni razumeli zašto su promene potrebne, osećali su da su već previše opterećeni da bi preuzeli bilo kakve nove inicijative.

Debora je stigla spremna da koordinira inicijative u okviru postojećeg programa transformacije organizacije. Međutim, ubrzo je shvatila da je potrebna dublja promena: program kompanije zahtevao je skup strategija koje bi se mogle prilagoditi specifičnim izazovima i ograničenjima svakog odeljenja. Bez takvog prilagođavanja, čak i dobro osmišljene inicijative transformacije mogle bi naići na prepreke ili proizvesti negativne efekte.

Mi smo savetnici za HR strategiju i profesori koji proučavaju transformacije u raznim industrijama više od 15 godina, i tokom tog rada često smo nailazili na situacije poput one sa kojom se suočila Debora: organizacije pokreću pažljivo osmišljene inicijative promena s najboljim namerama, ali zatim teško postižu svoje ciljeve.

Da bismo razumeli zašto se to tako često dešava, sproveli smo obimno istraživanje koje je trajalo nekoliko godina i obuhvatilo više od 4.300 zaposlenih iz 20 organizacija. Ovo istraživanje pružilo nam je duboke uvide u osnovne izazove s kojima se organizacije suočavaju kada započinju inicijative transformacije. Na osnovu tih uvida, osmislili smo proces u pet koraka za sprovođenje uspešnih inicijativa transformacije.

Deborin zahtev da unese preciznost zasnovanu na podacima u svoj rad u finansijskoj instituciji bio je savršena prilika da pilotiramo naš pristup — što je ona učinila s velikim uspehom. Njen rad ne samo da je podstakao veću prilagodljivost i saradnju, već je pokazao i obećavajući finansijski potencijal. Pilot je ostvario povraćaj veći od 200% na ulaganje u upravljanje promenama. Impresionirana ovim rezultatima, organizacija je zatražila od Debore da proširi proces u pet koraka na celu organizaciju. U ovom članku ćemo ukratko sumirati taj proces.

Usklađivanje strategija i stilova motivacije

Mnogi lideri koji pokušavaju da sprovedu inicijative promena prave tri ključne greške. Prvo, ne definišu jasno vrstu promene s kojom se njihova organizacija ili odeljenja suočavaju, što znači da ne mogu jasno da odrede svoje specifične ciljeve. Drugo, često primenjuju univerzalnu strategiju koja ne uzima u obzir ravnotežu između istraživanja (inovacija i preuzimanja rizika) i eksploatacije (optimizacije postojećih procesa). Treće, ne razmatraju ko će biti pokretač promena i kako će različite veštine i spremnost zaposlenih na promene uticati na uspeh.

Naše istraživanje je otkrilo da iza ovih neuspeha leži ključni faktor: stilovi motivacije su skriveni pokretači inicijativa promena. Na osnovu rada Hajdi Grant i E. Torija Higinsa identifikovali smo tri ključna stila: „Igra na pobedu“ (uspeh kroz rast i prilike), „Igra da se ne izgubi“ (vrednovanje stabilnosti i opreznosti) i „Uravnotežen“ (traženje srednjeg puta). Ovi stilovi nisu samo vezani za veštine — oni odražavaju kako su zaposleni inherentno predisponirani za promene.

Usklađivanje strategija promena sa stilovima motivacije zaposlenih ključno je za uspeh, što smo potvrdili kroz saradnju sa Deborom i njenim timom za promene u finansijskoj instituciji, koja je obuhvatila 206 zaposlenih. Da bismo postigli ovo usklađivanje, saželi smo naše uvide u pet koraka koje vi i vaša organizacija takođe možete primeniti na svoju situaciju.

1) Dijagnostikujte vrstu promene

Pre nego što pokrenete inicijativu promene, odredite da li treba da se fokusirate na istraživanje (inovacije i preuzimanje rizika) ili na eksploataciju (optimizaciju postojećih procesa). Različite vrste promena zahtevaju različita adaptivna ponašanja.

Finansijska institucija s kojom je Debora radila nije sprovela ovakvu procenu. Umesto toga, rukovodstvo je verovalo da je celoj organizaciji potrebna radikalna transformacija — istraživački pristup koji je primenjen univerzalno. Ovakav način razmišljanja, u kombinaciji sa nejasnim potrebama odeljenja, doveo je do 15 preklapajućih prioriteta promena. Rezultat je bio nesklad inicijativa — među kojima su bile „strategija talenata za budućnost“, „integracija tehnologija sledeće generacije“ i „transformacija agilnog liderstva“ — koje su previše raširile resurse na neusaglašenim projektima.

Naša procena je otkrila složeniju stvarnost. Nekim odeljenjima bila je potrebna strategija istraživanja (posebno onima suočenim sa digitalnim poremećajima, koji zahtevaju inovacije), dok je drugima bila potrebna strategija eksploatacije (posebno onima koji su želeli da optimizuju postojeće procese kako bi ispunili regulative i pružili kvalitetnu uslugu).

Za svako odeljenje, započnite korišćenjem stabla odluke kako biste prikazali potrebe za radikalnim i inkrementalnim promenama. Zatim istražite potencijalne rizike fokusiranja isključivo na istraživanje ili eksploataciju za svaku temu promena. Ovaj proces pomaže u otkrivanju slepih tačaka i vodi vas ka uravnoteženom, prilagođenom pristupu.

2) Mapirajte stilove motivacije

Nakon što identifikujete vrstu promene, sledeći korak je mapiranje stilova motivacije vaših zaposlenih. Kada smo ovo sproveli u Deborinoj finansijskoj instituciji, otkrili smo sledeću ukupnu raspodelu: Igra na pobedu (45%), Igra da se ne izgubi (40%) i Uravnoteženi (15%). Međutim, raspodela se značajno razlikovala od odeljenja do odeljenja. Neka odeljenja su bila izrazito nagnuta ka jednom ili drugom stilu.

Kada radite na ovom zadatku, obratite posebnu pažnju na to kako članovi tima pristupaju zadacima i izazovima. Da li se fokusiraju na potencijalne dobitke, brzo prelazeći na rešenja? Ili daju prednost izbegavanju grešaka, pristupajući zadacima opreznije i metodičnije?

3) Uskladite motivacije sa inicijativama

Sa jasnim razumevanjem vrste promene i stilova motivacije zaposlenih u vašim timovima, sada možete strateški dodeljivati zaposlene projektima koji su u skladu s njihovim prirodnim sklonostima.

U slučaju Deborine finansijske institucije, zaposleni sa stilom Igra na pobedu bili su dodeljeni istraživačkim projektima koji su uključivali razvoj novih finansijskih proizvoda, dok su zaposleni sa stilom Igra da se ne izgubi bili dodeljeni projektima fokusiranim na usklađivanje sa regulativama i upravljanje rizikom. Očekivano, Uravnoteženi su bili postavljeni na uloge koje su zahtevale i inovaciju i pažljivu realizaciju.

Moguće su i ekstremnije mere: tokom jedne spajanja kompanija na kojem smo konsultovali, zaposlene smo razvrstali prema njihovim prirodnim stilovima motivacije i formirali potpuno odvojene timove za istraživanje i eksploataciju.

4) Prilagodite poruke o promenama

Efikasna komunikacija o promenama takođe nije univerzalna. Potrebno ju je prilagoditi kako bi bila u skladu sa različitim stilovima motivacije. U Deborinoj finansijskoj instituciji, trenirali smo lidere da oblikuju poruke o promenama na različite načine u zavisnosti od dominantnih stilova u odeljenjima. Primera radi:

• „Sa ovom novom platformom, predvodićemo tržište nudeći inovativne usluge i proizvode koje naši konkurenti ne mogu da dostignu, pozicionirajući nas kao lidera u industriji“ (Igra na pobedu).

• „Ako ne sprovedemo ove promene, rizikujemo gubitak usklađenosti, narušavanje poverenja regulatora i klijenata, kao i ugrožavanje naše reputacije i dugoročne sigurnosti“ (Igra da se ne izgubi).

• „Ova transformacija će nam omogućiti da inoviramo i ostanemo konkurentni, dok istovremeno održavamo operativnu sigurnost i usklađenost sa regulativama na kojima se oslanjamo“ (Uravnoteženi).

Ponekad visoki nivoi stresa ukazuju na to da narativ o promenama nije usklađen sa stilovima motivacije zaposlenih. Tokom širenja švajcarske banke na Azijsko-pacifički region, jedan od nas (Nikolas) savetovao je CEO-a čija je prvobitna poruka o smelim preuzimanjima rizika izazvala anksioznost kod zaposlenih sa stilom Igra da se ne izgubi. Reframing inicijative kao neophodne za zaštitu stabilnosti i konkurentske pozicije banke pomoglo je da se promeni otpor zaposlenih u angažovanje.

5) Podstičite paradoksalni način razmišljanja

Čak i uz najbolje usklađivanje vrsta promena i stilova motivacije, organizacije će se neizbežno suočavati sa situacijama u kojima se moraju istovremeno ostvarivati kontradiktorni ciljevi. Podsticanje paradoksalnog načina razmišljanja — gde se zaposleni osećaju prijatno u zoni kontradikcija — ključno je za trajnu prilagodljivost.

Debora je primenila ovaj pristup u odeljenju za korisničko iskustvo finansijske institucije, koje je trebalo da inovira kako bi unapredilo odnose sa klijentima, ali je takođe moralo da sprovede stroge kontrole troškova. Uspešno je podstakla paradoksalni način razmišljanja u odeljenju tako što je osmislila projekte koji su balansirali suprotstavljene ciljeve, a zatim ohrabrila otvorene diskusije o inherentnim tenzijama koje se pojavljuju. Lideri bi trebalo da modeliraju ovaj pristup, otvoreno upravljajući suprotstavljenim zahtevima. Redovne timske refleksije o ovim praksama jačaju ovaj način razmišljanja u celoj organizaciji.

. . .

Godinama su organizacije tragale za savršenim planom transformacije, ali često su nailazile na neuspeh. Obrasci su jasni: dobro osmišljene inicijative promena propadaju kada organizacije žure u univerzalne transformacije, ne razumevajući koga traže da se promeni i zašto. Naše istraživanje i Deborina primena našeg procesa u pet koraka pokazuju da uspeh dolazi iz razumevanja tačno kakva promena je potrebna svakom odeljenju i kako su njihovi zaposleni predisponirani da je sprovedu. Nije reč o savršenoj strategiji, već o tome da promena odgovara ljudima, jer su oni ti koji će je sprovesti.

Sukobi se često mogu rešiti ako znamo njihov uzrok i razloge zbog kojih postoje. Međutim, u porodičnim preduzećima, starija generacija često nesvesno stvara uslove za strukturne sukobe u narednoj generaciji. Ovi sukobi ne proizlaze iz ponašanja ili odnosa među članovima porodice, već iz struktura upravljanja, uključujući pravne sporazume i način raspodele vlasništva.

Međutim, porodični biznis ne mora nužno ostati zarobljen u ovakvim strukturnim sukobima. Bez obzira na to da li ste senior vlasnik koji pokušava da pripremi sledeću generaciju za uspeh ili ste deo generacije koja nasleđuje porodični biznis, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i osigurati put ka efikasnom i produktivnom donošenju odluka zajedno sa ostalim članovima porodice koji su vlasnici preduzeća.

„Možda bismo jednostavno trebali da prodamo firmu“, Connor je uzdahnuo dok je razgovarao sa svojim bratom Liamom nakon prolećnog sastanka vlasnika porodične firme za tešku mehanizaciju. Peti kvartalni sastanak zaredom, diskusije sa njihovom braćom, Danom i Mattom, o promeni nezavisnih članova odbora završile su bez dogovora. „Kako da rešimo ovu blokadu ako ne razgovaramo izvan sastanka?“

Pre samo četiri godine, braća Shipp su bila veoma bliska. Oni su predstavljali treću generaciju u porodičnom biznisu, uživali su u donošenju velikih odluka i uvek su uspevali da postignu dogovor. Kada im je otac iznenada preminuo, porodica nije bila zabrinuta za budućnost preduzeća—roditelji su ravnomerno raspodelili vlasništvo nad firmom među svoje četvoro dece u okviru testamenta.

Budući da su se braća odlično slagala, otac je pretpostavio da pravilo o potrebnih 76% glasova za donošenje ključnih odluka nikada neće predstavljati problem i ugradio ga je u zvanične pravne dokumente kompanije.

Međutim, ova formalna odluka stvorila je ozbiljnu prepreku, jer je u suštini značila da sva četvorica moraju biti saglasna oko bilo koje važne promene. Problem je postao očigledan nakon neuspele i konfliktne akvizicije koja je dovela do toga da su se braća podelila u suprotstavljene frakcije.

Niko nije u potpunosti razumeo koliko je njihov otac bio stabilizujući faktor u porodičnom biznisu, naročito u njegovoj sposobnosti da skeptične članove porodice dovede do konsenzusa. Nakon njegove smrti, nesporazumi i međusobne optužbe postali su sve češći. Kako je vreme prolazilo, braća nisu mogla da se slože ni oko jedne značajne promene, što je dovelo do pogoršanja njihovih odnosa, dok je firma stagnirala, gubila tržišni udeo, ostajala bez klijenata i trpela značajne padove u profitu.

Kako izbeći strukturne sukobe u porodičnim firmama?

Iskustvo porodice Shipp nije retko. Najbolje namere starije generacije često nesvesno postavljaju sledeću generaciju u situaciju strukturnog sukoba, gde problemi ne proizlaze iz međuljudskih odnosa, već iz pravnih struktura upravljanja i raspodele vlasništva.

Međutim, vaša porodična firma ne mora biti osuđena na život sa ovakvim sukobima. Bez obzira na to da li ste deo starije generacije vlasnika koji žele da osiguraju uspešnu tranziciju ili deo mlađe generacije koja preuzima firmu, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i stvoriti okruženje u kojem je donošenje odluka efikasno i produktivno za sve uključene strane.

Izvori strukturnog sukoba

Često se nesuglasice među članovima porodice pripisuju pojedincima u sistemu koji se percipiraju kao problematični—osobama koje su nepoverljive, tvrdoglave ili koje jednostavno vole da se raspravljaju.

Iako takvi slučajevi postoje, mnogo češće neslaganja proizilaze iz dubljeg strukturnog sukoba, koji može nastati na različite načine.

U slučaju porodice Shipp, strukturni sukob se pojavio zbog pitanja kontrole. Slična situacija dogodila se i u jednoj francuskoj poslastičarnici sa kojom smo sarađivali. Dve sestre, vlasnice posla, postigle su sporazum o tome šta će se dogoditi ako neka od njih poželi da okonča partnerstvo. Vodile su se pravilom „jedna seče, druga bira“—principom koji se često koristi prilikom deljenja deserta, kako bi onaj ko seče imao motiv da podeli kolač na jednake delove, jer druga osoba bira komad. Pošto im je ovo pravilo funkcionisalo u detinjstvu, smatrale su da će se pokazati korisnim i u poslovanju.

Prema njihovom ugovoru o partnerstvu, svaka od sestara mogla je da pošalje obaveštenje o prodaji koje uključuje prodajnu cenu. Odatle bi počeo da teče rok od 90 dana u kojem bi druga sestra morala da odluči da li će prodati svoj 50% udeo po toj ceni ili će otkupiti udeo svoje sestre po istoj ceni. Verovale su da će ovakav dogovor osigurati pravednost prodaje za obe strane.

Međutim, godinama kasnije, kada se njihov posao neočekivano našao u centru pažnje nakon što je prikazan u finalnoj epizodi popularne HBO serije, firma je procvetala i počela brzo da se širi na međunarodnom nivou. Ironično, baš u trenutku kada je posao dostizao neviđene uspehe, sestre su postajale sve sumnjičavije jedna prema drugoj. U svakom trenutku jedna od njih mogla je da odredi cenu koja bi drugu sestru stavila pred veliku odluku. Kako bi mogla da otkupi udeo svoje sestre sada kada je vrednost firme znatno porasla? Da li bi to značilo da bi mogla biti izbačena iz partnerstva ako druga sestra odredi previsoku cenu?

Menadžerski tim poslastičarnice i dobavljači su primetili da se nešto promenilo u odnosu između sestara. Ali pošto nisu znali za klauzulu o prodaji, jednostavno su pretpostavili da se sestre više ne slažu. U stvarnosti, uzrok problema bio je strukturni sukob: klauzula o prodaji postala je poput „nuklearnog dugmeta“ koje je svaka sestra mogla pritisnuti u bilo kom trenutku.

Pored kontrole, strukturni sukobi često proizilaze iz ekonomskih interesa i organizacionog dizajna.

Jedna starija generacija porodičnog biznisa podelila je kompaniju na tri odvojene firme, pri čemu je svaka od njihovih ćerki dobila većinski udeo u jednoj firmi, ali i manjinski udeo u firmama svojih sestara. Ovakva raspodela vlasništva dovela je do toga da su sestre bile podstaknute da se međusobno takmiče za investicije i resurse, često na štetu cele poslovne grupe, a ponekad i na sopstvenu štetu (npr. kada je firma jedne sestre ostvarivala bolji povrat na ulaganja od ostalih). Umesto da podržavaju jedna drugu, ovaj strukturni sukob ih je pretvorio u suparnice u borbi za kapital.

Sukobi zasnovani na kontroli, ekonomskim interesima ili organizacionoj strukturi obično se produbljuju tokom vremena. Percepcije nepravde prenose se iz generacije u generaciju, što dodatno cementira narative o podeli na „nas“ i „njih“.

Kada porodični biznis zapadne u stanje strukturnog sukoba, postaje teško zamisliti da ljudi mogu promeniti svoje stavove—što je potpuno racionalna perspektiva.

Za braću Shipp, koja su godinama u sukobu, šta bi ih moglo ubediti da je moguće popraviti odnose i ponovo uspostaviti stabilno poslovanje?

Kako rešiti strukturni sukob

Rizici strukturnog sukoba mogu biti očigledni, ali i suptilni. Takvi sukobi mogu prerasti u otvorene porodične svađe koje postaju javne, narušavajući reputaciju kompanije i odbijajući kupce i talentovane neporodične rukovodioce. Takođe, mogu paralisati poslovanje, ograničavajući sposobnost vlasnika da donose ključne odluke. Ako se ne reše na vreme, ovakvi sukobi neminovno negativno utiču na poslovni rezultat.

Međutim, strukturne sukobe nije uvek lako prepoznati. Prema našem iskustvu, mnogi vlasnici, posebno oni iz kasnijih generacija, nisu dovoljno upoznati sa pravnim dokumentima i sporazumima koji regulišu poslovanje. Zbog toga često nisu u potpunosti svesni svih pravila i procedura koje se primenjuju u situacijama kada ne može da se postigne konsenzus. Umesto toga, oslanjaju se na usmene priče i nepisana pravila o tome „kako stvari funkcionišu kod nas“. Bez jasnog razumevanja načina donošenja odluka, nemoguće je utvrditi da li pravni sporazumi sami po sebi generišu sukobe.

Koraci za rešavanje strukturnog sukoba

Da bi se uspešno umanjio ili rešio strukturni sukob, prvi korak gotovo uvek podrazumeva depersonalizaciju problema. Ključna stvar je shvatiti da problem nije u pojedincima, već u strukturi upravljanja. Kada to postane jasno, mogu se razmotriti različiti pristupi za promenu ili minimizaciju konflikta.

Promena struktura

U mnogim slučajevima moguće je promeniti način vlasničke strukture ili način na koji se donose poslovne odluke. Ovakve promene nisu jednostavne jer:

• Ruše postojeće hijerarhije i odnose moći.
• Zahtevaju saradnju među suprotstavljenim stranama koje često ne žele da sarađuju.
• Mogu biti skupe, jer uključuju angažovanje pravnih savetnika i reviziju postojećih ugovora.
• Ipak, izmena struktura može dovesti do dugoročnog rešenja.

Na primer, porodica Shipp bi mogla da izmeni ugovor o upravljanju kompanijom kako bi smanjila prag potrebnih glasova za donošenje odluka. U slučaju francuskih sestara, one bi mogle da promene svoj ugovor o partnerstvu i uvedu novi mehanizam za određivanje prodajne cene—na primer, angažovanjem nezavisne procenjivačke firme. Time bi eliminisale mogućnost da jedna sestra odredi cenu koju druga ne može da plati, čime bi se smanjio strukturni pritisak unutar njihovog poslovnog odnosa.

Menjanje struktura često predstavlja najizazovniji pristup, jer zahteva određeni stepen poverenja među uključenim stranama, bez garancije kako će promene funkcionisati u budućnosti. Ipak, upravo ovakve promene mogu imati najdublji i najtrajniji efekat, jer fundamentalno redefinišu način poslovanja i donošenja odluka.

Stvaranje „primenjenog upravljanja“

Jedan od pristupa rešavanju strukturnog sukoba jeste kreiranje foruma ili „džentlmenskih sporazuma“ koji, iako nisu pravno obavezujući, omogućavaju zdrav i dugotrajan proces donošenja odluka.

Mnogi vlasnici sa kojima sarađujemo donose odluke na načine koji su značajno drugačiji od onih propisanih u njihovim pravnim dokumentima. Na primer, mogu imati savet vlasnika koji nema formalnu pravnu moć, ali služi za izgradnju konsenzusa među svim vlasnicima (bilo da imaju pravo glasa ili ne) pre nego što zvanični donosioci odluka formalizuju odluku.

Drugi primer primenjenog upravljanja dolazi iz porodice sa četiri porodične grane. Njihova zvanična upravljačka struktura podrazumeva da se svi porodični resursi nalaze u jednom porodičnom fondu, kojim upravlja jedan član porodice sa punim pravom donošenja odluka. Međutim, kako bi rešili strukturni sukob izazvan time što tri grane nemaju moć odlučivanja, starija generacija svake grane postigla je dogovor da se u praksi porodični poverenik neće upuštati u donošenje odluka bez podrške većine starijih članova porodice, uključujući bar jednog predstavnika svake od četiri grane.

Bilo da je u pitanju promena strukture ili procesa donošenja odluka, primenjeno upravljanje može biti praktično rešenje za mnoge porodice. Suština je u postizanju dogovora o realnom načinu donošenja odluka, bez obzira na ono što formalni pravni dokumenti nalažu. Ovaj pristup je često manje rizičan i manje zahtevan u pogledu vremena i resursa u poređenju sa formalnim promenama strukture, iako može zahtevati više vremena da se u potpunosti primeni i reši osnovni uzrok sukoba.

Čekanje da sukob prođe

Kada postizanje saglasnosti nije moguće, neke porodice odlučuju da jednostavno sačekaju. Strukturni sukobi mogu vremenom oslabiti, jer se podele na „nas“ i „njih“ razvodnjavaju kroz različite podgrane i generacije vlasnika. Na primer, zastoj u odlučivanju kod podele 50/50 može se rešiti kada vlasničke strukture postanu složenije, sa većim brojem suvlasnika.

Međutim, čekanje da se sukob sam od sebe reši može trajno ugroziti imovinu u zajedničkom vlasništvu. Takođe, strukturni sukobi se mogu preneti na sledeću generaciju, gde potomci nesvesno nasleđuju sukob prethodnih generacija.

Razdvajanje

U nekim slučajevima, strukturni sukob je toliko intenzivan i ukorenjen da je najbolja opcija prodaja ili podela porodičnog biznisa. Iako mnogi ovu odluku doživljavaju kao neuspeh, naše iskustvo pokazuje da to može biti produktivno i uspešno rešenje. Razdvajanjem vlasnici se oslobađaju ograničenja prošlih sukoba i mogu započeti novi poslovni put sa jasnijim i stabilnijim okvirom upravljanja.

. . .

Braća iz porodice Shipp shvatila su da razdvajanje i čekanje na rešenje nisu održive opcije, s obzirom na to da je njihovo preduzeće pretrpelo značajne gubitke. Takođe, uvideli su da bi promena formalne strukture bila previše skupa i teško ostvariva, jer su u prethodnim pokušajima pokazali da ne mogu postići dogovor.

Umesto toga, odlučili su da primene model „primenjenog upravljanja“, čime su:

• Formirali savet vlasnika sa ograničenim nadležnostima i odgovornostima.
• Reorganizovali upravni odbor, ostavljajući samo nezavisne direktore.

Prvih nekoliko godina bilo je izazovno, jer su braća morala da se prilagode delegiranju ovlašćenja upravnom odboru i postavljanju jasnih granica o tome u kojim pitanjima će učestvovati kao vlasnici. Međutim, dugoročno, ovaj pristup je pomogao da se prevaziđe zastoj u odlučivanju, što je omogućilo kompaniji da se oporavi. Kada su uklonili nesuglasice oko donošenja odluka, braća su uspela da obnove svoj međusobni odnos i postave temelje za prenos biznisa na sledeću generaciju.

Bez obzira na to u kojoj fazi vlasništva se nalazite, sukobi su neminovni. Međutim, sukobi se mogu rešiti ako znate njihov pravi uzrok i razloge njihovog postojanja.

Ako se suočavate sa izgledno nerešivim sukobom među vlasnicima, zastanite i razmislite: da li je problem lične prirode ili je reč o strukturnom sukobu? Prepoznavanje prave prirode sukoba može biti ključ za pronalaženje najboljeg rešenja.

Lideri sa toksičnim obrascima ponašanja u međuljudskim odnosima često ostavljaju izvrstan prvi utisak, što znači da ih je iznenađujuće teško identifikovati tokom tradicionalnih intervjua. Kao posledica toga, organizacije neretko angažuju tehnički impresivne rukovodioce koji na kraju naruše timski učinak, organizacionu kulturu i zadržavanje zaposlenih. Šest ključnih koraka može pomoći menadžerima za zapošljavanje da tokom procesa regrutacije bolje procene interpersonalne veštine kandidata, uoče signale upozorenja na vreme i izbegnu skupe greške: precizno definišite interpersonalne zahteve za datu poziciju; osmislite ciljana pitanja koja se bave tim zahtevima; definišite idealne odgovore (i crvene zastavice); postavite adekvatna potpitanja; napravite objektivnu procenu; i validirajte je kroz više nezavisnih izvora.

Džema, osnivačica i direktorka brzorastuće marketinške agencije, bila je uverena da je Ričard idealan izbor za novu poziciju potpredsednika za marketinšku analitiku. Tokom intervjua, Ričard je delovao harizmatično, elokventno i samouvereno. Njegova radna biografija prikazivala je impresivna tehnička dostignuća i ubedljivu viziju razvoja nove operativne funkcije.

Međutim, samo nekoliko meseci nakon njegovog dolaska, kultura unutar njegovog tima počela je da puca. Članovi tima uputili su brojne pritužbe na njegov stil rukovođenja, a jedan zaposleni je zatražio premeštaj u drugi sektor. Na osnovu onoga što je Džema uspela da rekonstruiše, Ričard je odbacivao sve predloge članova tima koji se nisu u potpunosti slagali sa njegovim stavovima, pripisivao je sebi tuđe zasluge i reagovao izrazito defanzivno na bilo kakvu povratnu informaciju. Dok ga je Džema otpustila, šteta je već bila načinjena: perspektivni zaposleni su otišli, partnerski odnosi su narušeni, a njen kredibilitet pred ostatkom rukovodstva bio je ozbiljno uzdrman.

Džema i Ričard su složeni primeri nastali na osnovu višedecenijskog iskustva u savetovanju organizacija – od kompanija sa liste Fortune 500 do manjih neprofitnih organizacija – u dizajniranju procesa selekcije koji precizno mere liderske i interpersonalne kompetencije. Iznova svedočimo tome da pojedinci sa izraženim i nekontrolisanim crtama ličnosti – kao što su stavljanje sopstvenog interesa ispred uspeha tima, sabotiranje kolega prebacivanjem krivice ili preuzimanjem tuđih zasluga, te defanzivno reagovanje na kritiku ili neslaganje – na standardnim intervjuima deluju briljantno upravo zahvaljujući tim osobinama. Na primer, jedno istraživanje je pokazalo da se narcisoidne osobe tokom kratkih susreta redovno ocenjuju kao privlačnije, prijatnije, pa čak i „šarmantnije“ – što je upravo kontekst koji karakteriše razgovor za posao. Ovo stavlja lidere za talente i menadžere selekcije pred ozbiljan izazov: kako otkriti toksičnost tokom regrutacije pre nego što novi lider napravi trajnu štetu.

Nedavna meta-analiza pokazuje kako se destruktivno delovanje toksičnih lidera preliva u dugotrajan negativan uticaj na stavove zaposlenih, kao što su zadovoljstvo poslom i posvećenost radu, ali i na sam radni učinak, kreativnost i druga ključna ponašanja na radnom mestu. Šire posmatrano, istraživanje objavljeno u MIT Sloan Management Review otkrilo je da je toksična korporativna kultura čak 10,4 puta snažniji prediktor odlaska zaposlenih od visine plate, što ju je učinilo najjačim pojedinačnim uzrokom odliva kadrova tokom perioda „Velike ostavke“.

U većini slučajeva, rešenje ne mora biti komplikovano. Nisu vam potrebne složene procene niti testovi ličnosti koji zahtevaju kliničku ekspertizu, niti je potrebno da postavljate psihijatrijske dijagnoze ili glumite psihologa. (Iako za visokorizične uloge koje uključuju veliki broj direktno potčinjenih ili kontrolu nad značajnim resursima i rizicima organizacije stručne konsultacije i te kako donose korist.)

Umesto toga, najveći uspeh smo uočili kada menadžeri intervju koriste kako bi procenili da li su kandidati u prethodnim profesionalnim okruženjima pokazali sposobnost da konstruktivno upravljaju sopstvenim interpersonalnim izazovima, baš kao što bi procenjivali bilo koju drugu ključnu poslovnu kompetenciju. Predlažemo šest koraka za postizanje tog cilja.

Pripremite se za intervju

Jasno artikulišite šta tačno tražite i unapred isplanirajte način procene, kako vas u trenutku razgovora ne bi zavele harizma i elokvencija kandidata.

Korak 1: Definišite interpersonalne zahteve za poziciju

Pre intervjuisanja kandidata, razgovarajte sa njihovim budućim kolegama i onima koji će sa njima najbliskije sarađivati. Utvrdite zahteve u pogledu timskog rada, potrebe za partnerstvom i kulturološka očekivanja.

Da biste videli kako ovo funkcioniše u praksi, pogledajte kako bi Džema mogla da pristupi pronalaženju zamene za Ričarda kako ne bi ponovila istu grešku. Najpre bi razgovarala sa ljudima koji su sa njim najuže sarađivali – sa kolegama rukovodiocima drugih odeljenja, bivšim direktno potčinjenim radnicima i ključnom osobom za kontakt sa klijentima. Ti razgovori bi mogli otkriti da je Ričard pitanja klijenata o povratu investicije u kampanje odbacivao kao „statistički naivna“ ili da je usred kampanje menjao kriterijume za evaluaciju potencijalnih klijenata bez ikakvih konsultacija, primoravajući tim da nedeljama ponovo radi izveštaje.

To bi Džemi pružilo uvid u to da novi lider na toj poziciji mora biti sposoban da složenu analitiku prevede klijentima bez tehničkog predznanja, kao i da sarađuje na kreiranju rešenja umesto da ih jednostrano nameće – što su uvidi koje bi mogla postaviti u sam centar svojih intervjua.

Korak 2: Pažljivo koncipirajte pitanja za intervju

Toksični kandidati, prema našem iskustvu, sa lakoćom odgovaraju na pitanja o uspesima i jakim stranama, ali se ozbiljno muče sa pitanjima o neuspesima, zavisnosti od drugih i načinu na koji su kolege doživele rad sa njima. Ova pitanja zahtevaju od kandidata da priznaju greške i podele zasluge – što je u direktnoj suprotnosti sa njihovom prirodnom težnjom ka samoveličanju i stvaranju herojske slike o sopstvenom uticaju.

Da biste razotkrili ove tendencije, kreirajte pitanja koja osvetljavaju kako su se kandidati nosili sa interpersonalnim izazovima na prethodnim poslovima, posebno onim koje ste označili kao najvažnije, i da li su u stanju da pokažu skromnost. Fokusirajte se na situacije u kojima su stvari pošle po zlu, gde im je bila potrebna pomoć ili gde su razvijali druge zaposlene. Izbegavajte hipotetičke scenarije – neophodno je saznati kako su zaista postupali. Planirajte da ista pitanja postavite svim kandidatima radi objektivnosti i lakšeg poređenja.

Efikasna pitanja uključuju:

• Opišite projekat na kojem ste radili a koji je doživeo neuspeh. Koji je bio vaš specifičan doprinos tom neuspehu?
• Ispričajte mi o situaciji kada se neko nije slagao sa vašim pristupom. Kako se to razrešilo?
• Objasnite mi kako ste razvili i unapredili saradnika na prethodnoj poziciji.
• Opišite situaciju u kojoj se član tima nije složio sa vama i na kraju se ispostavilo da je bio u pravu. Kako ste reagovali?

Korak 3: Unapred odredite idealne odgovore (i crvene zastavice)

Da vas ne bi ponela harizma kandidata, pre samog razgovora zapišite kako zvuči idealan odgovor na svako ključno pitanje. Budite precizni u pogledu toga kako u praksi izgledaju iskrena odgovornost, saradnja i razvoj drugih ljudi.

Na primer, za pitanje o neuspehu, idealan odgovor bi mogao da glasi: „Preuzima konkretnu ličnu odgovornost, navodi šta je naučio iz situacije i opisuje kako je komunicirao sa pogođenim stranama.“

Takođe, predvidite kako zvuče zabrinjavajući odgovori. Crvene zastavice kod pitanja o neuspehu uključuju fokusiranje isključivo na spoljne faktore, minimalno preuzimanje odgovornosti i izostanak bilo kakvog pomena obnavljanja narušenih odnosa ili izvučenih pouka. Znak upozorenja je i kada kandidat priča priču u kojoj je neko drugi pogrešio, a on se pojavio kao spasilac. Generalno, nemogućnost da se navedu konkretni doprinosi kolega čak i kada se to direktno zatraži, ili neodređenost prilikom objašnjavanja razvoja podređenih, jasni su signali potencijalno toksičnog obrasca.

Tokom intervjua

Ovo je faza u kojoj toksični obrasci postaju vidljivi, naročito ako insistirate na tome da saznate kako su drugi bili uključeni u rad koji kandidat opisuje.

Korak 4: Ovladajte potpitanjima

Kada kandidati opisuju svoja postignuća ili izazove, zadrite dublje u međuljudski kontekst. Postavite sledeća pitanja:

• Ko vam je pomogao da postignete taj uspeh?
• Kada biste morali da imenujete ključnog saradnika u ovoj priči, ko bi to bio i zašto?
• Kako su se članovi vašeg tima osećali tokom ovog procesa?

Na primer, kada kandidat govori o spasavanju posustalog projekta, pitajte ko je još bio uključen. Ukoliko generički spomene „tim“, insistirajte dalje: „Navedite jednu osobu koja je bila presudna za taj preokret. Šta je tačno bio njen doprinos?“ Kandidati koji ne uspevaju da pruže sadržajne odgovore – ili ne mogu da se sete nikoga bez izričitog podsticaja – često pokazuju identičan obrazac prisvajanja svih zasluga kako tokom intervjua, tako i kasnije na radnom mestu.

Procena kandidata

Na kraju, dok analizirate prikupljene podatke sa razgovora, zadržite interpersonalne sposobnosti u samom središtu pažnje.

Korak 5: Razdvojite tehničku i interpersonalnu procenu

Što ste više impresionirani tehničkom stručnošću i briljantnošću kandidata, veća je verovatnoća da ćete zanemariti znakove upozorenja u njegovom ponašanju.

Rešenje leži u svesnom razdvajanju ovih procena. Dodelite evaluaciju tehničkih znanja članovima tima koji imaju duboku ekspertizu u zahtevima date pozicije. Prema našem iskustvu, operativci koji su bliži svakodnevnom radu često su u boljoj poziciji da to procene nego menadžeri; pored toga, visoko su motivisani da za kolegu dobiju nekoga ko je zaista stručan.

Za to vreme, menadžer koji zapošljava treba da posveti najveći deo svog intervjua interpersonalnim i liderskim sposobnostima. To ne znači da članovi tima neće primetiti i probleme u ponašanju; to jednostavno nije primarni fokus njihovih pitanja.

Ocenite svaku oblast nezavisno pre nego što ih spojite. Kada finalista ostvari izuzetno visoke rezultate na tehničkom testu, ali pokaže višestruke crvene zastavice u međuljudskim odnosima, nemojte dozvoliti da tehnička ocena prevagne. Posebno kada su u pitanju liderske pozicije, interpersonalne veštine moraju imati najmanje jednaku težinu kao i tehnička stručnost.

U Džeminom slučaju, ona je mogla da uključi nekoliko saradnika iz tima u selekciju kako bi procenili tehničku pozadinu kandidata, dok bi se ona i još jedan lider sektora fokusirali na interpersonalna ponašanja definisana tokom pripreme. Čak i ako bi operativni tim kandidatu dao visoke tehničke ocene, Džema i kolega bi imali prostor da utvrde da li kandidat ume strpljivo da objasni analitičke koncepte laicima i da li je spreman da uključi druge u pronalaženje rešenja.

Korak 6: Potvrdite nalaze iz više različitih izvora

Pojedinačni intervju može uhvatiti osobu u lošem ili neuobičajeno dobrom danu. Obrasci koji se ponavljaju kod više ispitivača i tokom razgovora sa preporukama predstavljaju znatno pouzdanije signale. Neka i drugi članovi komisije za zapošljavanje sprovedu sličan razgovor kako bi testirali vaše utiske. Takođe, prilikom provere preporuka, postavite pitanja usmerena upravo na odnose u timu:

• Kako su kolege na istom nivou i podređeni sarađivali sa ovim kandidatom?
• Da li je bilo izazova u partnerstvu sa drugim sektorima unutar kompanije?
• Da li biste ga ponovo zaposlili?

Možda nećete dobiti odgovor na sva ova pitanja, u zavisnosti od politike bivše kompanije, ali u praksi se odgovori i te kako često dobijaju.

. . .

Zamislimo sada da je Džema primenila sve ove korake. To bi značilo da njen novi rukovodilac – koji bez zadrške ističe zasluge svojih saradnika i sa entuzijazmom pomaže klijentima i kolegama da razumeju kompleksne podatke – postiže odlične rezultate, dok se timska kultura ubrzano oporavlja. Džema bi ujedno otkrila i neočekivanu dobit: sam proces je uskladio njen rukovodeći tim oko vrednosti koje očekuju od lidera i smera u kojem žele da grade kulturu kompanije. Time su dobili zajednički okvir za sve buduće odluke o zapošljavanju.

Kada se sledeći put nađete pred donošenjem važne odluke o izboru novog lidera, oduprite se iskušenju da jednostavno poverujete u impresivna dostignuća i herojske priče koje kandidati plasiraju. Umesto toga, pažljivo istražite tragove koje ostavljaju za sobom.

Organizacije sa kulturom „finoće” mogu potkopati učinak kada lideri daju prednost harmoniji i komforu u odnosu na iskrenost, odgovornost i rezultate. Prelazak ka rigoroznijoj kulturi zahteva od viših lidera da pruže primer i nagrađuju iskrene povratne informacije, stvore merljive uspehe koji pokazuju da teži izbori poboljšavaju učinak, kao i da redizajniraju operativne procese poput sastanaka za pregled i rutina upravljanja tako da podstiču suštinsku debatu umesto učtivog odobravanja.

Nedavno smo pisali o potrebi da lideri budu manje „fini”, a više „dobri”: da smanje fokus na tome da se ljudi osećaju prijatno i umesto toga prihvate teške razgovore i odluke potrebne za jačanje organizacionog učinka. Iz našeg iskustva, oni lideri koji prevaziđu strah od povređivanja ili razočaranja drugih i počnu da stavljaju rezultate na prvo mesto mogu bolje da obezbede stalni uspeh svojih organizacija u celini.

U mnogim organizacijama, međutim, videli smo da je „finoća” sveprisutan deo kulture, a ne samo problem individualnog liderstva. Zaista, u našem kombinovanom iskustvu od 60 godina savetovanja velikih korporacija i neprofitnih organizacija, svedočili smo tome da organizacije sa kulturom finoće rizikuju kompromitovanje učinka, dok one sa rigoroznijom kulturom imaju veću verovatnoću da ostvare svoje finansijske ciljeve i ispune svoju organizacionu svrhu.

Na primer, u jednoj firmi sa kojom smo radili, praktično svaki zaposleni je ili „ispunio” ili „premašio” očekivanja u ocenama učinka na kraju godine. Iako je to omogućilo menadžerima da izbegnu teške razgovore o učinku i budu fini prema svojim ljudima, to je takođe proizvelo dosledno osrednje rezultate jer pojedinci nisu bili podstaknuti da postignu više od pukog minimuma. Kao rezultat toga, posmatrali smo kako se kompanija, koja je počela kao lider u industriji, bori da održi korak sa okretnijim i agresivnijim konkurentima koji su osvajali tržišni udeo inovativnijim proizvodima — čak i dok su članovi tima nastavili da dobijaju visoke ocene.

U drugoj kompaniji sa kojom smo radili, postojala je široka saglasnost da se od prodajnog tima traži da prodaje previše proizvoda, od kojih su mnogi imali niske marže jer su postali komoditizovani — ali nijedan od viših lidera prodaje niti rukovodilaca kompanije nije želeo da vodi teške razgovore sa dugogodišnjim klijentima o promeni njihovih obrazaca kupovine. Rezultati prodaje i marže bili su razočaravajući. A u brojnim neprofitnim organizacijama sa kojima smo radili, preveliki i neefikasni upravni odbori nisu pozivali izvršnog direktora na odgovornost za gotovo bilo kakve rezultate — što je dovelo do dobrih odnosa, ali lošeg organizacionog učinka.

Pomeranje kulture sa finoće ka višim standardima učinka, međutim, nije lako. Dovoljno je teško promeniti sopstveni način razmišljanja o „finoći” — a još je teže promeniti način razmišljanja drugih, koji verovatno imaju iste psihološke i emocionalne rezerve prema tome da budu strogi, rigorozni i zahtevni kao i vi. Neki takođe mogu sumnjati da će rigorozan pristup napraviti pozitivnu razliku u načinu na koji organizacija funkcioniše ili posluje. I na kraju, kultura je ugrađena u mnoge različite operativne procese, od sastanaka (da li ljudi izazivaju jedni druge ili samo iznose novosti?) do upravljanja učinkom (koliko dobro sistematski pregledamo rezultate i insistiramo na poboljšanju?). Često je suptilna pristrasnost ka finoći u ovim procesima nevidljiva ili teška za uočavanje.

Ako verujete da je vaša kultura postala preterano fina, evo tri strategije koje treba primeniti, a za koje smo videli da funkcionišu u organizacijama svih vrsta: angažovanje vaših viših lidera, demonstriranje efikasnosti ovog pristupa na terenu i vođenje rigoroznijih sastanaka za operativni pregled. Istražimo svaku od njih detaljnije.

Angažujte svoje više rukovodioce

Kultura se manje širi kroz formalne objave sa vrha nego kroz ponašanja koja lideri pokazuju primerom i nagrađuju. Menadžeri se ugledaju na svoje više lidere kako bi razumeli kako uspeh zaista izgleda, zaposleni slede primere menadžera, i tako redom kroz čitavu organizaciju. Kao rezultat toga, pomeranje kulture sa „fine” na „dobru” u vašem višem rukovodećem timu ne ostaje ograničeno samo na tu grupu; ta kultura teži da se kaskadno spusti naniže kako lideri usvajaju i osnažuju ista ta ponašanja sa sopstvenim timovima. Videli smo da ovo uspeva iz prve ruke u našem radu; na primer, nakon što je jedna od nas (Gali) sa kolegom vodila program razvoja liderstva fokusiran na rigoroznije povratne informacije i odgovornost za 11 izvršnih timova neprofitnih organizacija, osam organizacija je zabeležilo merljiva poboljšanja u percepciji zaposlenih o odgovornosti i povratnim informacijama, uz prosečan rast od devet procentnih poena. Štaviše, naknadne ankete su pokazale da su više rukovodstvo i srednji menadžment redovnije primenjivali odgovornost i povratne informacije, što je dovelo do opšte bolje percepcije takve odgovornosti i povratnih informacija od strane zaposlenih. Te prakse su postale ustaljene u kulturama ovih organizacija.

Sa druge strane, u anketi sprovedenoj u 1.250 organizacija, kompanija Bain & Company otkrila je da, uprkos tome što su najuspešniji rukovodeći timovi ispoljavali ovakva ponašanja, samo je jedan od pet takvih timova to činio dosledno.

Jedan efikasan način da promenite ponašanje svog višeg rukovodećeg tima u ovom pogledu jeste kroz strukturisane povratne informacije od kolega istog nivoa (peer feedback). Kreirajte proces u kojem svaki viši lider dobija iskrene, poverljive primedbe od kolega o ponašanjima koja pomažu — ili odmažu — efikasnosti tima. Zatim stvorite prostor da svaki lider razmisli o tim povratnim informacijama sa svojim kolegama, postavi pitanja i obaveže se na konkretne promene, kako individualno, tako i kao tim. Kada generalni direktor istupi prvi i pruži primer otvorenosti u vezi sa sopstvenim nedostacima, to šalje signal da cilj nije ocenjivanje ili prebacivanje krivice, već kolektivno poboljšanje. Vežba u celini signalizira da je poboljšanje važnije od osećaja prijatnosti ili „finoće” i pomaže timu da usvoji „dobra” ponašanja umesto „finih”.

Jedan rukovodeći tim sa kojim je Ron trebalo da radi zapao je u upravo onaj obrazac koji smo opisali: sastanci su bili učtivi, ali neproduktivni, teški razgovori vodili su se samo nasamo, a važna neslaganja su često isplivavala tek nakon što su odluke već bile donete. Uoči planiranog timskog sastanka van radnog mesta (offsite), Ron i kolega su intervjuisali generalnog direktora i svakog izvršnog rukovodioca kako bi prikupili poverljive povratne informacije o ponašanjima koja pomažu ili ometaju efikasnost tima.

Svaki lider je dobio rezime tema koje se ponavljaju i anonimizovane komentare, a zatim je, na samom skupu, svaki izvršni rukovodilac razgovarao o svojim povratnim informacijama sa grupom, počevši od generalne direktorke. Ona je priznala da je izbegavala konflikt i da nije uvek bila jasna u pogledu očekivanja, a zatim je zamolila kolege da joj pomognu da se poboljša.

Njena iskrenost je odmah odredila ton razgovora i omogućila drugima da otvorenije govore o sopstvenim — i tuđim — izazovima. Ono što je bilo planirano kao sesija od 90 minuta produžilo se na tri sata, dok su lideri otvorenije izazivali jedni druge i obavezivali se na specifične promene u ponašanju.

Tokom preostalog dela skupa, tim je postigao veći napredak u poslovnim pitanjima nego na prethodnim sastancima primenjujući te obaveze u praksi. Iako je tim povremeno i dalje upadao u stare navike, već su počeli da razvijaju zajednički jezik i osećaj poverenja kako bi ukazivali na neproduktivna ponašanja i pozivali jedni druge na odgovornost. Nekoliko izvršnih rukovodilaca je od tada usvojilo isti pristup sa sopstvenim timovima. Jedan rukovodilac je, na primer, dobio povratne informacije o tome da ne deli dovoljno odluke ili ključne diskusije koje bi mogle uticati na druge funkcije. On ne samo da je promenio sopstveno ponašanje kako bi to češće radio, već je insistirao da i njegov tim lidera čini isto.

Pokažite dokaze i demonstrirajte promenu na terenu

Još jedno moćno sredstvo za promenu kulture jeste izvođenje promene koju želite da vidite iz domena apstrakcije i pokazivanje da ona funkcioniše. Drugim rečima, pokažite kako to što ste „manje fini, a više dobri” može napraviti merljivu razliku u rezultatima u kratkom vremenskom periodu. To podrazumeva korišćenje podataka za potkrepljivanje svojih argumenata — i usvajanje malih pilot-projekata, čiji uspeh potom možete iskoristiti da ohrabrite i druge da rade drugačije.

Dobar primer za to je Herman Miller, o čemu je Ron već ranije pisao. Standardni model nagrađivane Aeron stolice omogućavao je korisniku podešavanje veličine i ličnih preferencija. Pored toga, međutim, kompanija je nudila još 19 mogućnosti za prilagođavanje — kao što su materijali, boja i druge karakteristike — sa višestrukim izborima u svakoj oblasti. Dugogodišnja kultura kompanije davala je prioritet pružanju što većeg izbora kupcima, što je dovelo do glomaznog asortimana proizvoda. Nažalost, to je imalo negativan uticaj na lanac snabdevanja, povećavajući troškove i smanjujući profitne marže, uprkos rastu obima prodaje. Novoimenovana potpredsednica za upravljanje proizvodima, koja je kasnije razgovarala sa Ronom o svom iskustvu, istakla je da je kompanija u suštini nudila kupcima 140 miliona različitih konfiguracija svoje kancelarijske stolice. Proizvodnja je morala biti spremna da napravi svaku od njih, a finansije su morale biti u stanju da odrede cenu i fakturišu svaku pojedinačnu varijantu.

Da bi promenila ovu situaciju, potpredsednica je shvatila da će morati da se suprotstavi uverenju marketinškog tima da usmerenost na kupca znači sve veći i veći izbor. To je uradila prikupivši podatke koji su pokazali troškove nuđenja tolikog broja permutacija i kombinacija, kao i to da se samo 4.000 mogućih konfiguracija naručivalo sa bilo kakvom učestalošću, a da je svega 400 činilo većinu prodaje. Podaci su ubedili marketinški tim da prepolovi broj oblasti za prilagođavanje, što je dovelo do postepenog povećanja profitnih marži bez ikakvog smanjenja obima prodaje. Na osnovu uspeha ovog pristupa, kultura preispitivanja pristupa „više je bolje” proširila se i na druge proizvodne oblasti, što je dovelo do bolje ukupne profitabilnosti proizvoda.

Vodite rigorozne sastanke za operativni pregled

Da bi ove promene bile održive, morate ih ugraditi u svoje osnovne operativne procese, naročito one u kojima se razmatraju rezultati i donose odluke. Izazov je ovde u tome što u većini organizacija neki od ovih procesa nenamerno, i gotovo neprimetno, učvršćuju kulturu finoće. Najočigledniji primer su sastanci za pregled koji se sastoje skoro isključivo od prezentacija, sa malo ili nimalo suštinske rasprave. Mi ih nazivamo sastancima svršenog čina (fait accompli meetings – FAM).

Na FAM sastancima se okupljate tobože da biste o nečemu raspravljali ili odlučili, ali svi od samog početka tretiraju ishod kao svršenu stvar. To može poprimiti oblik budžetskih prezentacija odborima neprofitnih organizacija, na primer, gde odbor uredno glasa o dokumentu koji većina njih nije ni pročitala jer „veruju stručnom timu”. U korporativnom svetu oni se često pojavljuju kao operativni pregledi, gde timovi ili pojedinci predstavljaju ažurirane KPI pokazatelje projekata ili preporuke višem lideru ili rukovodećem timu. Prečesto su to pažljivo orkestrirane prezentacije, pedantno pripremljene i uvežbane (na predsastancima i pred-predsastancima) i izložene pred grupom na način koji otežava višem lideru da postavi pitanja ili prigovore, a da nekoga ne dovede u neprijatnu situaciju. Međutim, kada lideri propuste da postave teška pitanja, ovi pregledi na kraju više liče na „pozorište pregleda projekata” nego na iskrene, konstruktivne radne sesije o ključnim projektima. Da biste popravili FAM sastanke, kao što je Ron ranije pisao, usmerite dnevni red ovih sastanaka na ključna neodgovorena pitanja koja utiču na buduće izbore i učinak.

Slično tome, procesi upravljanja u odborima neprofitnih organizacija se ponekad vode kroz učtive razgovore usmerene na konsenzus, koji daju prednost harmoniji nad rigornošću. Snažni upravni odbori neprofitnih organizacija ugrađuju procese upravljanja u svoje dnevne redove sastanaka i rad odbora koji zastupaju stav „veruj, ali proveri”. A snažni generalni direktori pozdravljaju preispitivanje od strane odbora i intelektualno partnerstvo, umesto da ga izbegavaju.

Kada je dugogodišnji izvršni direktor jedne neprofitne organizacije sa kojom je Gali sarađivala otišao u penziju, odbor je namerno izbegao uobičajeni pristup formiranja velikog odbora za izbor izvršnog direktora kako bi se udovoljilo svim zainteresovanim stranama. Umesto toga, kopredsedavajući su formirali malu grupu izabranu na osnovu sposobnosti da proceni liderski talenat. Uspostavili su eksplicitne norme koje podstiču debatu, zamenili neformalne razgovore strukturisanim intervjuima i jasnim kriterijumima evaluacije, i prikupili šire mišljenje zainteresovanih strana putem anketa i direktne komunikacije — ne dozvoljavajući pritom da to nadvlada rasuđivanje komisije. Proces je bio toliko rigorozan da je komisija, umesto predstavljanja nekoliko finalista, preporučila jednog jedinog kandidata za koga je verovala da je nedvosmisleno najbolji izbor. Odbor je jednoglasno odobrio preporuku, a generalni direktor od tada vodi organizaciju do nezabeleženih nivoa prikupljanja sredstava i novog hrabrog strateškog plana za organizaciju.

Spojite sve zajedno

Ove tri strategije najbolje funkcionišu zajedno: rukovodstvo pruža primer i stvara prostor za iskrenost, rani uspesi pokazuju vrednost otvorenog iznošenja mišljenja, a nove rutine usađuju ta ponašanja u svakodnevni rad organizacije. Na kraju, rezultat su organizacije koje su bolje opremljene da ispune svoje misije i unaprede svoju svrhu.

Viši rukovodioci se često ponose time što umeju da slušaju i osnažuju druge — ali ljudi u njihovom okruženju mogu doživeti nešto sasvim drugačije. Istraživanje sprovedeno sa više od 10.000 profesionalaca i 400 viših lidera ukazuje na to da, kako lideri napreduju na lestvici, postaju sve skloniji potcenjivanju dva oblika ponašanja koja narušavaju saradnju: dominiranje u razgovorima i mikromenadžment. Ove sklonosti često proističu iz snaga koje su liderima pomogle da uspeju ranije u karijeri, kao što su dokazivanje stručnosti i obezbeđivanje visokog kvaliteta rada. Da bi se tome suprotstavili, lideri bi trebalo da potraže iskrene podatke o svom ponašanju, odupru se porivu da racionalizuju kritičke povratne informacije, zamene problematične navike specifičnim alternativnim oblicima ponašanja i stvore jednostavne strukture kako bi ostali odgovorni prema sebi.

Većina viših lidera sa kojima radimo govori nam da su efikasni saradnici i da u interakciji sa drugima stavljaju naglasak na slušanje i osnaživanje. Ipak, podaci dobijeni od ljudi sa kojima sarađuju govore drugačiju priču.

U istraživanju koje smo sproveli o saradnji sa više od 10.000 profesionalaca i, nedavno, sa 400 viših lidera, otkrili smo da što je lider na višoj poziciji, to je verovatnije da će potceniti meru u kojoj ispoljava dva ključna ponašanja štetna po saradnju: dominiranje u razgovorima i mikromenadžment. Ova ponašanja se često javljaju zajedno i međusobno pojačavaju, frustrirajući članove tima i prekidajući otvoren dijalog, raznovrsno razmišljanje i poverenje koje efikasna saradnja zahteva. To je posebno važno u današnjim složenim, kros-funkcionalnim organizacijama, gde lideri sve više zavise od saradnje kako bi se posao obavio. Ipak, videli smo da rukovodioci preduzimaju uspešne korake da te probleme isprave.

Uzmimo primer Džima, generalnog direktora brzorastuće kompanije sa kojim smo sarađivali (promenili smo mu ime u ovom članku radi zaštite privatnosti). Džim se ponosio time što je odličan timski igrač, ali kada smo radili sa njim i njegovim izvršnim timom na 360 evaluacijama kako bismo procenili njihove sposobnosti saradnje, bio je iznenađen rezultatima: ocene i komentari njegovih kolega na istom nivou i direktno podređenih saradnika otkrili su kako ih je njegova tendencija da euforično dominira na sastancima sa klijentima i neočekivano vrši provere frustrirala, činila da se osećaju zbunjeno i bez poverenja, te ih usporavala. Međutim, Džim je bio otvoren za promene i uspeo je da usvoji drugačiji pristup.

Pogledajmo zašto lideri ispoljavaju ova ponašanja — i kako ih možete uočiti kod sebe i usvojiti efikasnije modele rada.

Zašto se to dešava

Verujemo da slepilo lidera za sopstveno prekoračenje granica u ova dva segmenta ima zajednički koren. Organizacioni psiholozi opisuju fenomen koji se naziva ukorenjivanje uloge (role entrenchment): na početku svojih karijera lideri bivaju nagrađeni za pokazivanje stručnosti i pružanje visokokvalitetnog rada. Ograničeni svojim skromnim autoritetom i statusom, oni ne dominiraju u razgovorima, a pošto su odgovorni za sopstveni rad, a ne za rad drugih, nemaju priliku da vrše mikromenadžment.

Međutim, kako njihov nivo u hijerarhiji raste, ta ograničenja nestaju i instinkt za dokazivanjem stručnosti može prerasti u dominiranje u razgovorima, dok se težnja za obezbeđivanjem kvaliteta može pretvoriti u preteranu uključenost u sam rad. Osnovni motivi ostaju ispravni, ali ponašanja potkopavaju zahteve za saradnjom u današnjem poslu.

Šta uraditi po tom pitanju

Kroz rad sa rukovodiocima u desetinama organizacija koje teže unapređenju liderskih sposobnosti radi iskorišćavanja prilika koje premošćuju silose, identifikovali smo četiri strategije koje liderima pomažu da bolje uoče ove slepe mrlje i uhvate se u koštac sa njima.

Prikupite iskrene podatke

Kako ste preuzimali nove uloge, možda niste shvatili da ste počeli da dominirate razgovorima ili da vršite mikromenadžment. Kako lideri napreduju kroz organizaciju, iskrene, korektivne povratne informacije koje bi mogle ponovo kalibrisati njihovo samoviđenje postaju sve ređe. Direktno podređeni retko govore višem rukovodiocu da previše priča ili da ne želi da prepusti posao, jer se profesionalni i psihološki rizik za tako nešto čini prevelikim.

Iako mnogi lideri dobijaju povratne informacije putem 360 procena kroz HR inicijative, mnogi od ovih instrumenata su napravljeni za opšte svrhe i pokrivaju širok spektar dimenzija — od strateškog razmišljanja do tehničkog kredibiliteta; oni često ne otkrivaju ove specifične slepe mrlje. Lideri koji žele da budu bolji saradnici moraju preduzeti dodatne korake.

Zatražite formalne povratne informacije usmerene na ova ponašanja. Bilo da koristite objavljeni instrument 360 evaluacije fokusiran na saradnju ili sami osmislite jednostavan upitnik usmeren na navike u razgovoru i mikromenadžment, zatražite od kolega na istom nivou, saradnika, direktno podređenih, pa čak i spoljnih stejkholdera da pruže iskrene, anonimne povratne informacije o tome kako sarađujete. Uključite pitanja o konkretnim ponašanjima, kao što su:

• Da li imam pravu ravnotežu između povlačenja i uključivanja?
• Da li imate osećaj da sam otvoren/otvorena za to da drugi preispituju moje stavove?
• Da li primećujete da se previše udubljujem u sitne detalje posla za koji je zadužen neko drugi?

Dobijajte povratne informacije od kolega u realnom vremenu. Ono što je iznenađujuće u našim nalazima jeste to da upravo kolege na istom nivou češće prijavljuju da lider mikromenadžuje nego njegovi direktno podređeni. To se može dešavati zato što je prekidanje u govoru (nažalost) normalizovanije za juniorske zaposlene, dok kolege na istom nivou očekuju ravnopravno vreme za reč. Povratne informacije u realnom vremenu mogu biti posebno dragocene jer pružaju detalje koji se odmah mogu primeniti — tako primedba „dominiraš u razgovorima“ postaje „uskočio si pre nego što je iko drugi mogao da progovori na današnjem pozivu sa klijentom“ — i daju vam šansu da se popravite između ciklusa formalnih pregleda i evaluacija. Podstaknite kolege koje vas redovno posmatraju u akciji da obrate pažnju na ova ponašanja.

Široko komunicirajte svoju nameru. Pored ljudi od kojih ste tražili da vas ocene, otvoreno podelite sa svojim timom i kolegama da prikupljate povratne informacije kako biste otkrili ponašanja koja blokiraju saradnju. Priznavanje da imate prostora za napredak pomaže u stvaranju uslova za psihološku sigurnost signaliziranjem da je iskrenost dobrodošla i da će se kritički unos smatrati vrednim, a ne pretećim.

Kada je Džim pokrenuo proces 360 evaluacije za izvršni tim, i sam je zatražio povratne informacije o svojim veštinama saradnje od širokog spektra stejkholdera, uključujući upravni odbor, investitore, direktno podređene (njegov liderski tim) i ljude izvan kompanije. Namerano nije popunio listu ocenjivačima koji su mu naklonjeni. Kao rezultat toga, dobio je neočekivane uvide: njegovi ocenjivači su izneli niz zabrinutosti, a najdramatičnije su bile njegova sklonost da zauzima većinu vremena na sastancima i njegova želja za potpunom kontrolom. Jedan frustrirani ocenjivač je naveo: „Znaj kada treba izaći iz kuhinje i pustiti druge da kuvaju.“

Oduprite se odbrambenom stavu

Decenije istraživanja pokazuju da profesionalci na svim nivoima mogu loše reagovati na kritiku, ali što je neko uspešniji, to je manje verovatno da će učiti iz svojih grešaka.

Prema našem iskustvu, ono što većinu lidera sprečava da se promene nakon dobijanja povratnih informacija jeste racionalizacija — pravdanje svojih postupaka onim što sami znaju da su bile njihove dobre namere. Na primer, ako se tim žali da šefica prečesto vrši provere jer nema poverenja u njih, ona bi mogla da odbaci tu žalbu s obrazloženjem da je samo želela da pruži podršku. Ali to sprečava lidere da postanu radoznali u vezi sa onim što se dešava, ograničavajući dotok informacija i ponovo urušavajući poverenje.

Da biste prevazišli prirodni odbrambeni stav:

Dopunite povratne informacije objektivnim podacima. Na primer, analizirajte transkript nedavnog sastanka kako biste videli koliko ste prostora u razgovoru zauzeli, brzo pregledajte svoj kalendar da biste utvrdili koliko često vršite provere ili analizirajte procese kako biste saznali koje odluke trenutno moraju proći kroz vaše odobrenje. Pošto ovi dokazi potiču iz merljivog ponašanja, a ne iz nečijeg mišljenja, često ih je lakše prihvatiti.

Držite cilj na umu. Iako primanje formalnih i neformalnih povratnih informacija može delovati rizično i neprijatno, fokusiranje na cilj unapređenja sopstvenog učinka i učinka vašeg tima pomaže u smanjenju odbrambenog stava premeštanjem vašeg mozga iz režima opasnosti u režim svrhe. Džima je u početku pogodilo kada je čuo da su mnogi njegovi ocenjivači negodovali ili bili zbunjeni njegovom čestom navikom da im šalje poruke i proverava ih kad god ima slobodan trenutak. On je to obraćanje uvek doživljavao kao pružanje podrške, pa je bilo očigledno da oni jednostavno nisu razumeli njegove namere. Njegov instinkt je bio da odbaci te „promašene“ opservacije, ali smo ga savetovali da se fokusira na svoj cilj da postane efikasniji lider, što je zahtevalo da razmotri zašto bi procenjivač mogao tako da protumači njegove postupke. Kasnije nam je preneo da mu je fokusiranje na ovaj širi cilj pomoglo da „proguta lek“ (kako je sam rekao) i da komentare sagleda kao konstruktivne.

Uvedite konkretne zamene u ponašanju

Videli smo da lideri koji prave trajan napredak u napuštanju ovih ponašanja imaju običaj da ih zamene efikasnijim, konkretnim alternativama. Upravo je ta specifičnost presudna; apstraktnije obaveze (poput „biću bolji slušalac“) retko izdrže pritisak naporne radne sedmice kada ste skloni tome da se vratite onome što je najviše uvežbano i najpoznatije.

Ako primetite da ste dominirali na sastancima, evo nekoliko zamena koje su funkcionisale kod naših klijenata:

• Isključite mikrofon (stavite se na „mute“). Neka vam to bude podrazumevana postavka tokom poziva kako biste se oduprli impulsu da uskočite pre nego što drugi završe sa artikulisanjem svojih misli.
• Koristite pitanja, a ne odgovore. Kada na sastanku osetite da stvari idu u pogrešnom pravcu, pređite sa momentalnog ispravljanja na postavljanje dubljih pitanja, poput: „Šta bi moralo da bude tačno da bi to funkcionisalo?“
• Napravite pauzu pre nego što progovorite. Liderima često nije prijatna tišina tokom koje bi izbrojali do tri, ali taj predah pruža drugima prostor da se uključe.

Kada je reč o mikromenadžmentu, zamene bi trebalo da budu podjednako konkretne:

• Pregledajte plan pre nego što rad uopšte počne, umesto da pregledate nacrte i posao u toku. Zatražite od svog tima da unapred predstavi svoj pristup, ključne korake (milestones) i tačke odlučivanja.
• Planirajte svoje angažovanje. Zamenite neplanirane provere zakazanim, vremenski precizno ograničenim susretima i obavežite se da nećete kontaktirati saradnike između njih, osim ako nešto nije istinski hitno.
• Jasno izrazite svoju svrhu. Lideri apsolutno treba da pozovu telefonom kada je potrebno brzo usklađivanje ili kada se pojavi novi rizik. Ključ je u tome da signalizirate zašto zovete. Započinjanje rečima: „Zovem da se uskladimo oko tačke X, a ne da proveravam vaš napredak“ zadržava razgovor na odgovarajućem nivou i sprečava tim da poziv protumači kao još jedan trenutak kontrole.

Džim se obavezao da mu gašenje mikrofona bude podrazumevano podešavanje. Nakon svog prvog sastanka — na kojem je nekoliko puta počeo da govori, shvatio da mu je mikrofon isključen i svesno se zaustavio — rekao nam je da je bio zapanjen time koliko je tim brzo došao do zaključka bez njegovih intervencija. Uskoro je uvideo ne samo da je tim sposobniji za taj rad nego što je mislio, već i da oseća veći stepen odgovornosti i posvećenosti prema poslu kada ga zajednički kreira.

Ostanite odgovorni prema sebi

Najefikasnije strukture odgovornosti su jednostavne i socijalne. Izaberite kolegu od poverenja i recite mu konkretno na čemu radite. Zamolite ga da vam da znak, reč ili pogled kada skliznete u staro ponašanje. Na kraju sastanaka visokog značaja, uvedite kratku proveru: Da li ste dominirali u razgovoru? Da li ste stvorili prostor za druge da vode? Na završetku faze projekta, upitajte direktno podređenog saradnika da li je bilo trenutaka kada je vaša uključenost delovala kao ometanje.

Džim je iskoristio sva tri mehanizma. Izabrao je pouzdanog kolegu koji mu je davao diskretne povratne informacije nakon ključnih sastanaka i u posmatranim interakcijama sa drugima. Svoje razvojne ciljeve podelio je direktno sa podređenima, jasno imenujući specifična ponašanja na kojima radi i pozivajući ih da ga opomenu kada primete stare obrasce. Takođe se obavezao na naknadnu 360 procenu šest meseci kasnije, stvorivši strukturisani trenutak polaganja računa koji je sprečio da uloženi napor tiho padne u zaborav.

Nakon šest meseci, Džimove povratne informacije pokazale su da je napravio jasan napredak i po pitanju dominiranja razgovorima i po pitanju mikromenadžmenta. Takođe je podelio da je postao uspešniji u pregovorima sa novim investitorima, što je pripisao tome što je počeo bolje da sluša, kao i da je mogao da posveti više vremena strateškim prioritetima jer je uspeo da se povuče iz svakodnevnih operativnih poslova svog tima. Šire posmatrano, uočili smo značajan napredak u Džimovom liderskom timu. Diskusija je postala znatno uravnoteženija, a konstruktivna debata se osetno povećala. Tokom naredne godine poslovanje je počelo da ubrzava kako je odbor i priželjkivao, priliv novih poslova sa klijentima je porastao, kompanija je obezbedila nove investitore, povećala broj akvizicija i ubrzala njihovu integraciju.

. . .

Liderske slepe mrlje retko nastaju iz loše namere; one su prirodni nusproizvod uspeha u ulogama koje nagrađuju duboku stručnost i kontrolu kvaliteta. Međutim, ako se ne rešavaju, one tiho potkopavaju upravo onu saradnju od koje viši lideri zavise. Lideri sa najvećim uticajem jesu oni koji preispituju sopstvene slepe tačke i prave prostor drugima da daju svoj maksimum.

Ako nikada ranije niste intervjuisali nekoga i sada vam je to zadatak, ne brinite. Kao i svaka druga veština, i „vođenje razgovora za posao“ možete savladati vežbom. Evo nekoliko saveta koji vam mogu pomoći da brzo naučite: (1) Pre intervjua, identifikujte koje veštine kandidat mora da poseduje, a koje se mogu naučiti na poslu; (2) Uverite se da vaša pitanja podstiču kandidate da podele konkretne primere; (3) Vežbajte sa kolegom unapred i zamolite ga da vam daje teške odgovore kako biste se pripremili za neočekivane situacije; (4) Na početku intervjua postavite pozitivan ton tako što ćete kandidata pitati kako im je protekao dan; (5) Vodite beleške – ne oslanjajte se na pamćenje, posebno ako intervjuišete više ljudi; i (6) Evaluirajte kandidata – i sopstveno iskustvo vođenja intervjua.

Nikada neću zaboraviti prvi put kada sam intervjuisala nekoga za posao. Tek sam započela rad na novoj poziciji u regrutaciji, i sa drhtavim rukama birala sam broj kandidata. Prošla sam kroz pitanja za skrining glasom koji je bio nesigurniji od njihovog. Prisustvo koleginice koja je posmatrala ceo proces samo je povećalo pritisak, ali su njene povratne informacije postale temelj mog napretka. Vremenom sam sprovela još hiljade intervjua, zaposlila stotine ljudi i počela da uživam u tom procesu.

Ako nikada ranije niste intervjuisali nekoga i sada vam je to zadatak, ne brinite. Kao i svaka druga veština, možete to savladati vežbom. Na osnovu mog iskustva, evo šest saveta koji vam mogu pomoći da brzo naučite.

1. Razumite kontekst

Postoje dva konteksta koja treba uzeti u obzir pre intervjua: kontekst posla (šta tačno tražite za ovu poziciju?) i kontekst kandidata (s obzirom na njihovu prošlost i iskustvo, šta želite da saznate više?). Pogledajmo svaki od njih detaljnije.

Kontekst posla

Upoznajte se sa opisom posla, ključnim odgovornostima i potrebnim veštinama za ovu ulogu. Šta je potrebno da kandidat bude uspešan? Da li su neke veštine neophodne, dok su druge „poželjne“? Gde možete napraviti kompromis, a gde ne? Koje zadatke ili odgovornosti možete naučiti osobu na poslu, a koje veštine moraju da poseduju već prvog dana?

Na primer, u zavisnosti od uloge, možda vam je potreban stručnjak za određeni programski jezik. Druge veštine, poput poznavanja programa kao što su Excel ili Google Analytics, mogu biti manje bitne za početak i mogu se naučiti na poslu.

Kontekst kandidata

Pregledajte kandidatov CV i označite oblasti koje želite da istražite tokom intervjua. Da li postoje prethodna iskustva, veštine ili ključni projekti na koje želite da se fokusirate? Da li postoji neka veština o kojoj želite da čujete više?

Na primer, ako tražite nekoga ko ima iskustvo u upravljanju više projekata istovremeno i ko je vešt u postavljanju prioriteta, a u njihovom CV-u piše „upravljanje više zadataka i projekata u globalnom timu“, to je prilično nejasno. Beležite da postavite pitanje kako biste saznali više o tome tokom intervjua. Na primer: „Recite mi više o vašem iskustvu rada na više projekata istovremeno. Kako ste to organizovali?“ Cilj je da dobijete uvid u projekte koje su radili, zadatke koje su obavljali i veštine koje su stekli kroz taj rad kako biste procenili da li su dobar izbor.

2. Pripremite pitanja za intervju

Vaš HR partner će vam verovatno dati listu pitanja za intervju. U nekim slučajevima, možete sarađivati na pisanju tih pitanja. U svakom slučaju, uverite se da imate kombinaciju pitanja o ponašanju i tehničkih pitanja prilagođenih toj ulozi. Većina pozicija zahteva kombinaciju „tvrdih“ i „mekih“ veština.

Da biste dobili najdetaljnije informacije, postavite pitanja koja zahtevaju konkretne primere. Na primer, ako želite da saznate nešto o kandidatovim veštinama rešavanja konflikata, možete ih pitati: „Recite mi o situaciji kada ste imali tešku diskusiju sa kolegom. Šta ste uradili?“ Ili, ako želite da procenite njihovu prilagodljivost promenama, pitajte: „Navedite primer situacije kada ste morali da prilagodite očekivanja u projektu. Šta se dogodilo i kako ste to rešili?“ Cilj je da kandidat opiše kako se snalazio u prošlim situacijama koje bi mogle da se pojave i na ovoj poziciji.

Za tehničke aspekte posla, postavite pitanja o specifičnim alatima ili veštinama potrebnim za obavljanje posla. Na primer, ako zapošljavate softverskog inženjera, možete ga pitati da navede ograničenja njegovog omiljenog programskog jezika. Ako zapošljavate stratega za sadržaj, možete ga pitati da opiše koje alate koristi za merenje učinka svog rada. Zahtevanje uzoraka rada ili kratka procena može takođe biti korisna.

3. Odradite probni intervju

Uobičajeno je da se kandidatima savetuje da rade probne intervjue, ali i vi, kao osoba koja prvi put intervjuiše, možete imati koristi od vežbanja. Preporučujem da simulaciju uradite sa pouzdanim kolegom ili regruterom iz vašeg tima za zapošljavanje.

Zamolite drugu osobu da vam daje neočekivane ili izazovne odgovore. Ovo će vam pomoći da vežbate brzo razmišljanje, dublje ispitivanje kada je potrebno i vraćanje razgovora na pravi tok. Na primer, šta ćete uraditi ako kandidat daje preduge odgovore ili se previše zadržava na jednom odgovoru? Možete vežbati ljubazno prekidanje: „Hvala vam na detaljnom odgovoru. U interesu vremena, hajde da pređemo na sledeće pitanje.“

Ako kandidat daje previše kratke ili nejasne odgovore, vežbajte postavljanje dodatnih pitanja kako biste prikupili više informacija: „Možete li podeliti više detalja o tome kako ste izveli [projekat ili zadatak]? Voleo/la bih da bolje razumem vaš pristup.“

Takođe, trebalo bi da predvidite nekoliko pitanja od strane kandidata. Probni intervju je sjajna prilika da razmislite o svojim odgovorima na uobičajena pitanja. Na primer, šta ćete odgovoriti ako kandidat pita zašto ste odabrali ovu kompaniju ili šta vam se najviše i najmanje dopada u vašoj ulozi? Uverite se da imate pripremljene promišljene odgovore.

4. Kreirajte prijatno okruženje

Na početku intervjua, pokušajte da postavite pozitivan ton. Počnite sa toplim pozdravom i neobaveznim razgovorom kako biste umanjili nervozu kandidata. Možete, na primer, pitati koliko im je bilo lako da pronađu kancelariju (za razgovore uživo) ili kako im je prošao dan do sada. Otkrio/la sam da započinjanje intervjua na ličnijem nivou – pre nego što pređem na ozbiljnija pitanja – pomaže kandidatu da se opusti i daje autentičniji uvid u njihovu ličnost.

Pored toga što pomaže kandidatu da se opusti, mala doza neformalnog razgovora može pomoći i vama da smirite sopstvene živce. Podsetite se da samo vodite razgovor.

Zatim, obavestite kandidata šta da očekuje tokom ostatka intervjua, uključujući njegovu strukturu, trajanje i na šta obraćate pažnju u njihovim odgovorima. Ova informacija će pomoći kandidatu, ali će vam takođe omogućiti da pregledate konkretne korake koje ćete preduzeti. Na kraju, proverite da li kandidat ima neka pitanja pre nego što nastavite.

Dok postavljate pitanja, pokažite iskreno interesovanje za odgovore kandidata. Nemojte obavljati više zadataka odjednom ili dozvoliti da vas nešto omete. Međutim, obavestite kandidata da ćete beležiti odgovore. Vaše angažovanje će podstaći dvosmerni dijalog i ohrabriti kandidata da se slobodnije izrazi.

Zapamtite da budete radoznali u vezi sa kandidatom i njihovim iskustvima. Ko zna, možda ćete naučiti nešto novo i neočekivano iz njihovih odgovora.

5. Beležite odgovore

Dok slušate odgovore kandidata, zabeležite ključne tačke. Nemojte se oslanjati na svoje pamćenje, naročito ako intervjuišete više kandidata. Beleške će vam pomoći da se prisetite važnih detalja o njihovim veštinama i iskustvima tokom procesa donošenja odluke.

Kako biste osigurali da vaše beleške budu nepristrasne i fokusirane na faktore povezane sa poslom, najbolje je da koristite vodič za intervju. To je strukturisani dokument koji pomaže u organizaciji intervjua i uključuje pitanja i teme koje ćete pokriti. Vodiči za intervjue imaju prazna polja za beleženje odgovora. Iako ne morate zapisivati odgovore kandidata doslovno, trudite se da zabeležite osnovni kontekst primera koje dele. Na primer, šta su tačno uradili u određenim situacijama? Koji rezultati ili veštine su bili povezani sa njihovim postupcima?

Takođe, vođenje beleški može vam pomoći da analizirate da li imate dovoljno informacija da donesete zaključke o određenom pitanju i da li treba da postavite dodatno: „Možete li mi reći malo više o X ili Y?“

Na kraju, ako kandidat ima poteškoća da odgovori na pitanje, nemojte ga odmah diskvalifikovati. Ponekad ljudima treba malo vremena da razmisle. Dajte im trenutak da skupe misli, a ako je i dalje teško, pređite na sledeće pitanje i vratite se na to na kraju ako imate vremena.

6. Evaluirajte kandidata i sopstvene veštine

Retko ćete naći kandidata koji ispunjava sve zahteve za poziciju. Najverovatnije ćete morati ponovo razmotriti svoju listu neophodnih i poželjnih veština i napraviti određene kompromise. Zapamtite, mnoge veštine se mogu naučiti na poslu. Zato se fokusirajte na to da izaberete kandidata koji poseduje ključne veštine koje ste prvobitno identifikovali. Nemojte čekati „idealnu osobu“. Umesto toga, balansirajte između onoga što vam je potrebno i brzine kojom to trebate, dok vodite efikasan proces selekcije.

Kao što kandidati neće biti savršeni, tako ni vaše veštine vođenja intervjua neće biti. Možda će vam biti korisno da pozovete regrutera ili kolegu sa kojim ste vežbali da posmatra intervju ili pregleda snimak i da vam pruži pozitivne i konstruktivne povratne informacije. Zabeležite šta je funkcionisalo i trudite se da unapredite jednu ili dve stvari tokom sledećeg intervjua.

Kada uspešno spojite pravog kandidata sa pravom ulogom, postavljate ih na put za ispunjavajuću karijeru. Ovo je nešto na šta možete biti ponosni – pozitivan uticaj na profesionalno putovanje nekoga drugog. Još uvek sam u kontaktu sa nekim kandidatima koje sam zaposlila pre skoro dve decenije. Neki su napredovali unutar iste kompanije, dok su drugi pronašli prilike negde drugde. I vi možete napraviti razliku, kako za nove, tako i za stare članove vašeg tima, ako primenite gore navedene korake kako biste doneli najbolju moguću odluku pri zapošljavanju.

U današnjem nestabilnom okruženju, lideri se suočavaju sa odlukama sa visokim ulogom usred ekonomskih šokova, etičkih dilema i nadzora javnosti. Snažno liderstvo zahteva više od stručnosti – ono zahteva svakodnevnu hrabrost: dosledne postupke usklađene sa vrednostima, preduzete uprkos sumnji ili riziku. Šest oblika svakodnevne hrabrosti može vam pomoći da se nosite sa najčešćim liderskim izazovima: moralna, društvena, emocionalna, intelektualna, kreativna i fizička. Praktikovanjem ovih oblika hrabrosti u malim, rutinskim trenucima, možete izgraditi poverenje, podstaći inovacije i oblikovati kulture u kojima integritet i smelo razmišljanje napreduju, stvarajući trajnu konkurentsku prednost.

U 8:00 ujutru, jednog sivog martovskog jutra, direktorka brzorastuće biotehnološke kompanije kliknula je da se pridruži video pozivu sa svojim višim timom. U prethodna 24 sata, nove sankcije u Istočnoj Evropi primorale su njihovog glavnog dobavljača da obustavi isporuke. Sankcije su takođe oborile vrednost lokalne valute, povećavajući troškove stranog duga kompanije za nekoliko miliona dolara.

Prijemno sanduče direktorke bilo je puno poruka od upravnog odbora. Ukoliko ne smanji troškove za 35%, kompanija bi mogla rizikovati bankrot. S obzirom na to da su globalni lanci snabdevanja već bili preopterećeni, nije bilo lakih rešenja. Ostao joj je nemoguć izbor:
• Otpustiti trećinu svojih naučnika, uništavajući karijere i godine napretka u istraživanju.
• Kockati se sa hitnim premošćujućim finansiranjem – kratkoročnim zajmom namenjenim održavanju poslovanja – na tržištu zamrznutom geopolitičkim šokom.

Iako se može činiti kao izuzetak, ovakvi scenariji postaju sve češći za današnje lidere. Ekonomski šokovi, politička neizvesnost, produbljivanje polarizacije, etičke mine i narušavanje poverenja javnosti stvorili su okruženje u kojem čak i rutinske odluke nose stvaran rizik. Stručnost vam može pomoći da isplanirate strategiju. Ali kada je put pred vama nejasan, ulozi su lični, posledice su javne, a ljudi od vas očekuju vođstvo – znajući da će vaše odluke uticati na njih – hrabrost postaje ključna veština.

Konvencionalni saveti često mešaju hrabrost sa junaštvom, urođenim i herojskim kvalitetom koji se može prizvati tokom jedne krizne situacije. Ali hrabrost nije instinkt; to je mišić koji se gradi kroz dosledne, sa vrednostima usklađene postupke preduzete u prisustvu sumnje, rizika ili straha. Ovu vrstu smirene, uvežbane reakcije nazivam „svakodnevnom hrabrošću“. Ona je posebno moćna u trenucima koji deluju previše mali za naslovnu stranu, ali dovoljno veliki da oblikuju organizacionu kulturu, poverenje i nasleđe.

Razumevanje svakodnevne hrabrosti

Još od Aristotela, naučnici su pokušavali da razvrstaju hrabrost u definisane kategorije. Jedan istraživač je devedesetih godina prošlog veka grupisao hrabrost u fizičke, moralne i psihološke oblike. Novija istraživanja dalje preciziraju moralnu hrabrost u različite podtipove.

Oslanjajući se na godine postojećih istraživanja i svoj rad sa višim liderima, sastavio sam priručnik koji liderima nudi svež pristup – prevazilazeći herojsko i apstraktno ka nečemu praktičnom i primenjivom. Fokusira se na šest tipova svakodnevne hrabrosti koji odražavaju najčešće, najznačajnije i najsloženije izazove sa kojima se lideri danas suočavaju.

Šest tipova svakodnevne hrabrosti

Izvor: Alex Budak

Da bih vam pomogao da naučite i primenite svaki tip svakodnevne hrabrosti u stvarnim situacijama, podelio sam ih na tri dela:
• Kratku definiciju potkrepljenu istraživanjem.
• Primer iz stvarnog sveta zasnovan na liderima koje sam podučavao ili savetovao.
• Skup praktičnih saveta koje možete primeniti od prvog dana da biste ojačali ovu veštinu.

Moralna hrabrost

Moralna hrabrost je spremnost da postupate u skladu sa svojim vrednostima, čak i kada to nosi lični ili profesionalni rizik. Koncept ima korene u antičkoj filozofiji, ali u kontekstu liderstva, moralnu hrabrost je popularizovao filozof Rašvort Kider. On ju je definisao kao delovanje koje zahteva tri uslova: temeljni princip, nadolazeću opasnost i izdržljivost da se podnese negativna reakcija.

Kako to izgleda u praksi?

Visoki rukovodilac univerziteta suočava se sa odlukom: da li da prihvati velikodušno finansiranje od multinacionalne kompanije optužene za kršenje ljudskih prava. Partnerstvo bi obezbedilo ključnu finansijsku injekciju usred smanjenja budžeta (nadolazeća opasnost), ali je u sukobu sa dugogodišnjom posvećenošću univerziteta etičkoj odgovornosti (temeljni princip). Odbijanje dogovora ili javno protivljenje moglo bi naštetiti finansijama institucije i karijeri rukovodioca (negativna reakcija). Odluka da se partnerstvo odbije kako bi se očuvale vrednosti univerziteta, uprkos rizicima, bila bi čin moralne hrabrosti.

Kako možete izgraditi moralnu hrabrost?

Razjasnite svoje osnovne vrednosti. Moralna hrabrost počinje sa znanjem za šta se zalažete. Ako niste sigurni u svoje lične vrednosti, teško ćete ih braniti pod pritiskom. Alati za ličnu refleksiju, kao što su Lista vrednosti Džejmsa Klira i Procena ličnih vrednosti, mogu vam pomoći da identifikujete principe koji su vam važni. Na primer, možete pregledati Klirovu listu od 50+ vrednosti i istaći 10 koje vam najviše odgovaraju – a zatim ih suziti na tri najvažnije koje će vas voditi u teškim odlukama.

Kada imenujete svoje vrednosti, učinite ih vidljivim: definišite kako one izgledaju u svakodnevnom ponašanju i jeziku i komunicirajte ih svojim rečima i delima. Ako, na primer, cenite transparentnost, to bi moglo značiti redovno objašnjavanje „zašto“ iza teških izbora.

Uradite isto na organizacionom nivou. Prevedite osnovne vrednosti vaše kompanije u principe i prakse kako biste pomogli ljudima da razumeju šta pokreće odluke na vrhu.

Obavežite se unapred, pre nego što kriza nastupi. Lideri su pod stresom podložniji fenomenu koji se naziva etičko bleđenje. Ono se dešava kada pritisci poput lojalnosti ili ličnog interesa zamagle etičke uloge odluke. Da biste se suprotstavili ovome, pokušajte da identifikujete situacije koje bi mogle testirati vaše vrednosti i isplanirajte kako ćete reagovati pre nego što se pojave. Jedna korisna tehnika je sastavljanje izjava „ako/onda“ utemeljenih u vrednostima vaše organizacije. Na primer, „Ako finansiranje zahteva prikrivanje zloupotreba, onda ga odbijamo, bez obzira na finansijske posledice.“ Pregledajte ove scenarije kvartalno kako biste svoje principe držali u prvom planu.

Društvena hrabrost

Mnogi ljudi na poslu ćute ne zato što nemaju ideje, već zato što se plaše odbacivanja. Čuveni eksperimenti konformizma socijalnog psihologa Solomona Eša pokazuju koliko je duboko ovaj strah ukorenjen u nama i kako brzo grupne norme mogu nadjačati lični sud – čak i kada grupa greši. Društvena hrabrost je spremnost da se javno istupi ili izdvoji iz grupe, uprkos riziku od sramote, isključenja ili štete po reputaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Na sastanku izvršnog tima van kancelarije, dugogodišnji lider podrugljivo odbacuje oštro pitanje novijeg člana tima, što izaziva vidnu nelagodu kod mnogih. Dok drugi pokušavaju da brzo pređu na sledeću temu, direktorka ljudskih resursa se javlja da pauzira razgovor: „Mislim da moramo napraviti prostora za suprotna mišljenja – posebno od novih glasova.“ To je samo trenutak, ali u prostoriji punoj ljudi visokog statusa i dobrih veza, remećenje grupne dinamike zahteva društvenu hrabrost.

Kako možete izgraditi društvenu hrabrost?

Imenujte rizik, a zatim govorite. Kada vam se čini da je javno istupanje društveno rizično, priznavanje uloga unapred može pokazati samosvest i signalizirati dobru nameru. Nemojte se izvinjavati – samo uokvirite svoje neslaganje jasno i uverljivo: „Ova perspektiva možda nije popularna, ali...“ ili „Ovo se možda kosi sa opštim mišljenjem, ali mislim da se mora reći.“

Nagradite principijelno neslaganje. Aktivno pozivajte ljude da izazovu mišljenje većine. Postavljajte pitanja poput: „Ko ovo vidi drugačije?“ i zahvalite se onima koji iznose teške istine. Druga strategija je korišćenje rotirajuće „stolice za kontraša“ kako bi se legitimisala alternativna gledišta na sastancima. Istraživanja o psihološkoj sigurnosti pokazuju da kada lideri dosledno nagrađuju ovo društveno rizično neslaganje, šalju snažnu poruku: Neslaganje je neophodno za donošenje pametnih odluka.

Emocionalna hrabrost

Za razliku od društvene hrabrosti, koja se fokusira na spoljne rizike, emocionalna hrabrost se odnosi na unutrašnju odvažnost – spremnost da osetite, imenujete i delujete na osnovu sopstvene nelagode. Psihološkinja Suzan Dejvid opisuje je kao sposobnost suočavanja sa neprijatnim emocijama otvoreno i iskreno, koristeći ih kao vodič za promišljeno delovanje usklađeno sa vrednostima, umesto da dopustite da vas kontrolišu ili definišu.

Kako to izgleda u praksi?

Operativna direktorka u zdravstvu mora da najavi otpuštanja nakon što projekat koji je zagovarala nije ispunio finansijske ciljeve, što je rezultiralo velikim smanjenjem budžeta. Ona odlučuje da ne prepusti HR-u da saopšti poruku umesto nje. Umesto toga, obraća se organizaciji direktno, preuzima odgovornost i ostaje prisutna – čak i dok zaposleni reaguju sa razočaranjem, frustracijom ili tugom. Kada se pojave stid i kajanje, ona se odupire porivu da se zatvori ili povuče. Njena emocionalna prisutnost neće izbrisati njihov bol, ali može sačuvati njen kredibilitet, pokazati odgovornost i započeti obnovu poverenja.

Kako izgraditi emocionalnu hrabrost?

Posedujte osećanja, a ne prostoriju. Kada ste na poziciji moći, može delovati rizično pokazati bilo kakvu emocionalnu otvorenost – a kamoli priznati strah, kajanje ili neizvesnost. Ali emocionalna hrabrost se ne odnosi na istresanje svojih osećanja na druge; radi se o iskrenosti na način koji je utemeljen, nameran i prikladan za trenutak. Kako kaže Brené Braun, vodeći stručnjak za ranjivost i liderstvo, „Jasnoća je ljubaznost, nejasnoća je neljubaznost.“ Ona upozorava na ono što naziva „zasipanjem informacijama“ (floodlighting), odnosno prekomerno deljenje informacija kako bi se izbegla stvarna ranjivost. Korisno pravilo je da delite emocije kada to stvara jasnoću. Zapitajte se: Da li će deljenje onoga kako se osećam stvoriti razumevanje i povezanost ili zbunjenost i emocionalni teret?

Primetite, imenujte i uzemljite svoje emocije. Kada osetite poriv da se zatvorite ili branite, pokušajte da uhvatite taj impuls. Pre napetog sastanka, zapišite tri emocije koje osećate i planirajte da jednu od njih imenujete. To će vam pomoći da izbegnete odbrambene izjave poput: „Takve stvari se dešavaju“, i zamenite ih iskrenim, kao što je: „Ovo nije ispalo onako kako sam se nadao, i to je moja odgovornost.“ Pokušajte da se oduprete instinktu da prebrzo izgladite stvari. Možete nastaviti sa nečim jednostavnim: „Neću ovo zanemariti.“

Intelektualna hrabrost

Intelektualna hrabrost je spremnost da preispitate sopstvene pretpostavke, razmotrite suprotna gledišta i priznate ono što ne znate – sve u službi boljeg razmišljanja i boljih ishoda. Ona stvara psihološku sigurnost koja podstiče učenje, neguje inovacije i pomaže liderima da izbegnu zamku brzih rešenja ili poznatog načina razmišljanja kada situacija ili izazov zahtevaju promenu.

Kako ovo izgleda u praksi?

Potpredsednica za proizvode dugo je branila jedan od ključnih proizvoda svoje kompanije. Ali njeni instinkti – i podaci – sugerišu da se tržište promenilo i da proizvod treba menjati. Ona zakazuje strateški sastanak da bi razgovarala o ovome, ali promenom svog stava rizikuje da deluje neodlučno ili da izgubi kredibilitet kod dugogodišnjih saradnika. Ipak, ona stavlja svoj ponos po strani, izražava svoju sumnju i poziva svoj tim da istraži alternativne strategije. Stvaranjem prostora za pronalaženje najboljih odgovora, ona pokazuje intelektualnu hrabrost.

Kako izgraditi intelektualnu hrabrost?

Preispitujte sopstveno razmišljanje, javno. Kada imate moć, glasno preispitivanje sopstvenih pretpostavki pokazuje drugima da je ponovno razmatranje prirodan deo rešavanja problema. To daje vašem timu istu dozvolu da postavlja pitanja i izaziva status kvo bez straha od osude. Možete reći: „Evo logike koju sam koristio, ali šta mi možda nedostaje? Da li neko vidi grešku u mom razmišljanju ili drugačiji način gledanja na ovo?“

Odvojite identitet od ideja. Kada godinama vodite neku strategiju ili branite neki stav, lako je pomešati poznato sa sigurnim. Vremenom, vaše ideje mogu čak postati deo vašeg identiteta. Ali u poslovanju, ništa nije statično, a ostati relevantan znači ostati fleksibilan. Da biste promenili svoj način razmišljanja, slavite trenutke kada se dokaže da niste u pravu sa istom energijom kao kada ste u pravu. Ta poniznost će vas i vaš tim držati prizemljenim.

Kreativna hrabrost

Za razliku od intelektualne hrabrosti, koja se odnosi na preispitivanje onoga što jeste, kreativna hrabrost se odnosi na zamišljanje onoga što bi moglo biti. To znači deljenje smelih ideja, zagovaranje eksperimentisanja i pozivanje drugih da čine isto – sve to znajući da će neki pokušaji propasti. Istraživanja pokazuju da, iako nove ideje mogu doći sa bilo kog mesta, lideri igraju ključnu ulogu u njihovom negovanju i unapređenju. Suprotno tome, kada se kreativnost potiskuje, organizacije rizikuju stagnaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Viša direktorka proizvoda u velikoj kompaniji za robu široke potrošnje priprema se za samit o inovacijama sa 30 viših rukovodilaca. Sigurna opcija je da predloži skromno unapređenje proizvoda, nešto konvencionalno i finansijski izvodljivo. Ali umesto toga, ona predstavlja radikalno nov koncept: model ambalaže bez otpada koji bi poremetio dugogodišnji lanac snabdevanja kompanije, otuđio neke proizvodne partnere i podstakao potrošače da promene svoje ponašanje. Ona zna da bi to moglo biti odbijeno, ali veruje da budućnost kompanije zavisi od toga. S obzirom na to da ljudi zahtevaju održive proizvode i da se zakoni naziru na horizontu, ona ovo vidi kao neophodan iskorak da bi ostali konkurentni.

Kako izgraditi kreativnu hrabrost?

Napravite prostor za rizike. Kreativnost nije redak talenat – to je veština koju svako može izgraditi. Predstavite to svom timu na ovaj način. Podstaknite razigrano istraživanje sprovođenjem brzih vežbi divergentnog razmišljanja: provedite 10 minuta generišući „loše ideje“, 10 minuta „nemoguće ideje“ i 10 minuta „suprotne ideje“ (preokrenite ključnu pretpostavku i zamislite njenu suprotnost). Zatim, iz njih izvucite neočekivane uvide. Da biste naglasili da kreativnost zahteva rizik, završavajte sastanke tima jednostavnim pitanjem: „Kako ste ove nedelje doživeli neuspeh i šta ste iz toga naučili?“ Vremenom ćete izgraditi kulturu radoznalosti.

Smanjite uloge. Nemojte odbaciti obećavajuću ideju samo zato što deluje rizično. Smanjite pritisak testiranjem terena: pilotirajte koncept na jednom tržištu, napravite grubi prototip u ograničenom vremenskom roku ili sprovedite 30-dnevni sprint po principu „brzog neuspeha“. Ovi testovi sa malim obavezama mogu vam pomoći da izgradite samopouzdanje, prikupite povratne informacije i brzo učite – bez prevelikog obavezivanja prerano.

Fizička hrabrost

U trenucima stvarnog rizika, fizička prisutnost signalizira solidarnost i gradi poverenje kroz dela. To je fizička hrabrost: spremnost da se deluje suočen sa fizičkim rizikom, nelagodom ili opasnošću, posebno u službi drugih. U poslovnom kontekstu, radi se o tome da se pojavite kada je to važno, bilo da je to obilazak pogona tokom krize ili stajanje uz svoj tim u teškim uslovima. Istraživanja pokazuju da ovu vrstu hrabrosti često pokreće mentalni sklop otpornosti, optimizma, snažnih vrednosti i socijalne podrške – kvaliteti koji pomažu liderima da pređu sa oklevanja na akciju.

Kako to izgleda u praksi?

Pojavljuju se izveštaji o nebezbednim uslovima u fabrici u inostranstvu. Umesto da delegira, direktor proizvodnje putuje u postrojenje u vreme građanskih nemira, insistirajući da lično obiđe fabriku – uprkos bezbednosnim brigama i potencijalnim fizičkim rizicima. Pojavljivanjem lično, on šalje poruku: Radnici na prvoj liniji su vidljivi i vredni za kompaniju.

Kako izgraditi fizičku hrabrost?

Vežbajte „mišić za nelagodu“. Postepeno se izlažite situacijama koje vas istežu: govorite prvi u teškim javnim razgovorima ili napetim sastancima, ulazite u prostorije gde vaša gledišta možda nisu popularna ili posetite svoj tim lično umesto da se javljate putem imejla. Što više vežbate da se pojavljujete u neprijatnim trenucima, to će vam prirodnije postajati.

Politika prisutnosti. Napravite u svom kalendaru prostor za redovno, neformalno vreme na terenu. Pratite rad na proizvodnoj liniji, sedite sa timom za korisničku podršku ili jedite u istoj kantini kao i vaši radnici na prvoj liniji. Tretirajte ove posete kao obostrane laboratorije za učenje. Kada rukovodioci i zaposleni na prvoj liniji dele isti vazduh, buku i ograničenja, lideri stiču neposrednu svest o izazovima sa kojima se drugi suočavaju i modeliraju vrstu prisutnosti koja podstiče otvorenost, poverenje i odgovornost na svim nivoima.

* * *

Hrabro liderstvo ne zavisi od retkih, dramatičnih trenutaka – ono se gradi kroz svakodnevne izbore. Lideri koji se ističu u vremenima neizvesnosti su oni koji razjašnjavaju za šta se zalažu, slave dela integriteta i smelog razmišljanja i posvećuju se malim, doslednim postupcima koji usklađuju njihovo ponašanje sa njihovim vrednostima. Kada se praktikuje na ovaj način, svakodnevna hrabrost ne oblikuje samo odluke, već signalizira vašem timu da je ovo mesto gde je istina važna, gde su rizici dobrodošli i gde se očekuje da se postupa ispravno. U bučnom, brzom svetu, to je liderska prednost koju konkurencija ne može da kopira.