Sukobi se često mogu rešiti ako znamo njihov uzrok i razloge zbog kojih postoje. Međutim, u porodičnim preduzećima, starija generacija često nesvesno stvara uslove za strukturne sukobe u narednoj generaciji. Ovi sukobi ne proizlaze iz ponašanja ili odnosa među članovima porodice, već iz struktura upravljanja, uključujući pravne sporazume i način raspodele vlasništva.

Međutim, porodični biznis ne mora nužno ostati zarobljen u ovakvim strukturnim sukobima. Bez obzira na to da li ste senior vlasnik koji pokušava da pripremi sledeću generaciju za uspeh ili ste deo generacije koja nasleđuje porodični biznis, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i osigurati put ka efikasnom i produktivnom donošenju odluka zajedno sa ostalim članovima porodice koji su vlasnici preduzeća.

„Možda bismo jednostavno trebali da prodamo firmu“, Connor je uzdahnuo dok je razgovarao sa svojim bratom Liamom nakon prolećnog sastanka vlasnika porodične firme za tešku mehanizaciju. Peti kvartalni sastanak zaredom, diskusije sa njihovom braćom, Danom i Mattom, o promeni nezavisnih članova odbora završile su bez dogovora. „Kako da rešimo ovu blokadu ako ne razgovaramo izvan sastanka?“

Pre samo četiri godine, braća Shipp su bila veoma bliska. Oni su predstavljali treću generaciju u porodičnom biznisu, uživali su u donošenju velikih odluka i uvek su uspevali da postignu dogovor. Kada im je otac iznenada preminuo, porodica nije bila zabrinuta za budućnost preduzeća—roditelji su ravnomerno raspodelili vlasništvo nad firmom među svoje četvoro dece u okviru testamenta.

Budući da su se braća odlično slagala, otac je pretpostavio da pravilo o potrebnih 76% glasova za donošenje ključnih odluka nikada neće predstavljati problem i ugradio ga je u zvanične pravne dokumente kompanije.

Međutim, ova formalna odluka stvorila je ozbiljnu prepreku, jer je u suštini značila da sva četvorica moraju biti saglasna oko bilo koje važne promene. Problem je postao očigledan nakon neuspele i konfliktne akvizicije koja je dovela do toga da su se braća podelila u suprotstavljene frakcije.

Niko nije u potpunosti razumeo koliko je njihov otac bio stabilizujući faktor u porodičnom biznisu, naročito u njegovoj sposobnosti da skeptične članove porodice dovede do konsenzusa. Nakon njegove smrti, nesporazumi i međusobne optužbe postali su sve češći. Kako je vreme prolazilo, braća nisu mogla da se slože ni oko jedne značajne promene, što je dovelo do pogoršanja njihovih odnosa, dok je firma stagnirala, gubila tržišni udeo, ostajala bez klijenata i trpela značajne padove u profitu.

Kako izbeći strukturne sukobe u porodičnim firmama?

Iskustvo porodice Shipp nije retko. Najbolje namere starije generacije često nesvesno postavljaju sledeću generaciju u situaciju strukturnog sukoba, gde problemi ne proizlaze iz međuljudskih odnosa, već iz pravnih struktura upravljanja i raspodele vlasništva.

Međutim, vaša porodična firma ne mora biti osuđena na život sa ovakvim sukobima. Bez obzira na to da li ste deo starije generacije vlasnika koji žele da osiguraju uspešnu tranziciju ili deo mlađe generacije koja preuzima firmu, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i stvoriti okruženje u kojem je donošenje odluka efikasno i produktivno za sve uključene strane.

Izvori strukturnog sukoba

Često se nesuglasice među članovima porodice pripisuju pojedincima u sistemu koji se percipiraju kao problematični—osobama koje su nepoverljive, tvrdoglave ili koje jednostavno vole da se raspravljaju.

Iako takvi slučajevi postoje, mnogo češće neslaganja proizilaze iz dubljeg strukturnog sukoba, koji može nastati na različite načine.

U slučaju porodice Shipp, strukturni sukob se pojavio zbog pitanja kontrole. Slična situacija dogodila se i u jednoj francuskoj poslastičarnici sa kojom smo sarađivali. Dve sestre, vlasnice posla, postigle su sporazum o tome šta će se dogoditi ako neka od njih poželi da okonča partnerstvo. Vodile su se pravilom „jedna seče, druga bira“—principom koji se često koristi prilikom deljenja deserta, kako bi onaj ko seče imao motiv da podeli kolač na jednake delove, jer druga osoba bira komad. Pošto im je ovo pravilo funkcionisalo u detinjstvu, smatrale su da će se pokazati korisnim i u poslovanju.

Prema njihovom ugovoru o partnerstvu, svaka od sestara mogla je da pošalje obaveštenje o prodaji koje uključuje prodajnu cenu. Odatle bi počeo da teče rok od 90 dana u kojem bi druga sestra morala da odluči da li će prodati svoj 50% udeo po toj ceni ili će otkupiti udeo svoje sestre po istoj ceni. Verovale su da će ovakav dogovor osigurati pravednost prodaje za obe strane.

Međutim, godinama kasnije, kada se njihov posao neočekivano našao u centru pažnje nakon što je prikazan u finalnoj epizodi popularne HBO serije, firma je procvetala i počela brzo da se širi na međunarodnom nivou. Ironično, baš u trenutku kada je posao dostizao neviđene uspehe, sestre su postajale sve sumnjičavije jedna prema drugoj. U svakom trenutku jedna od njih mogla je da odredi cenu koja bi drugu sestru stavila pred veliku odluku. Kako bi mogla da otkupi udeo svoje sestre sada kada je vrednost firme znatno porasla? Da li bi to značilo da bi mogla biti izbačena iz partnerstva ako druga sestra odredi previsoku cenu?

Menadžerski tim poslastičarnice i dobavljači su primetili da se nešto promenilo u odnosu između sestara. Ali pošto nisu znali za klauzulu o prodaji, jednostavno su pretpostavili da se sestre više ne slažu. U stvarnosti, uzrok problema bio je strukturni sukob: klauzula o prodaji postala je poput „nuklearnog dugmeta“ koje je svaka sestra mogla pritisnuti u bilo kom trenutku.

Pored kontrole, strukturni sukobi često proizilaze iz ekonomskih interesa i organizacionog dizajna.

Jedna starija generacija porodičnog biznisa podelila je kompaniju na tri odvojene firme, pri čemu je svaka od njihovih ćerki dobila većinski udeo u jednoj firmi, ali i manjinski udeo u firmama svojih sestara. Ovakva raspodela vlasništva dovela je do toga da su sestre bile podstaknute da se međusobno takmiče za investicije i resurse, često na štetu cele poslovne grupe, a ponekad i na sopstvenu štetu (npr. kada je firma jedne sestre ostvarivala bolji povrat na ulaganja od ostalih). Umesto da podržavaju jedna drugu, ovaj strukturni sukob ih je pretvorio u suparnice u borbi za kapital.

Sukobi zasnovani na kontroli, ekonomskim interesima ili organizacionoj strukturi obično se produbljuju tokom vremena. Percepcije nepravde prenose se iz generacije u generaciju, što dodatno cementira narative o podeli na „nas“ i „njih“.

Kada porodični biznis zapadne u stanje strukturnog sukoba, postaje teško zamisliti da ljudi mogu promeniti svoje stavove—što je potpuno racionalna perspektiva.

Za braću Shipp, koja su godinama u sukobu, šta bi ih moglo ubediti da je moguće popraviti odnose i ponovo uspostaviti stabilno poslovanje?

Kako rešiti strukturni sukob

Rizici strukturnog sukoba mogu biti očigledni, ali i suptilni. Takvi sukobi mogu prerasti u otvorene porodične svađe koje postaju javne, narušavajući reputaciju kompanije i odbijajući kupce i talentovane neporodične rukovodioce. Takođe, mogu paralisati poslovanje, ograničavajući sposobnost vlasnika da donose ključne odluke. Ako se ne reše na vreme, ovakvi sukobi neminovno negativno utiču na poslovni rezultat.

Međutim, strukturne sukobe nije uvek lako prepoznati. Prema našem iskustvu, mnogi vlasnici, posebno oni iz kasnijih generacija, nisu dovoljno upoznati sa pravnim dokumentima i sporazumima koji regulišu poslovanje. Zbog toga često nisu u potpunosti svesni svih pravila i procedura koje se primenjuju u situacijama kada ne može da se postigne konsenzus. Umesto toga, oslanjaju se na usmene priče i nepisana pravila o tome „kako stvari funkcionišu kod nas“. Bez jasnog razumevanja načina donošenja odluka, nemoguće je utvrditi da li pravni sporazumi sami po sebi generišu sukobe.

Koraci za rešavanje strukturnog sukoba

Da bi se uspešno umanjio ili rešio strukturni sukob, prvi korak gotovo uvek podrazumeva depersonalizaciju problema. Ključna stvar je shvatiti da problem nije u pojedincima, već u strukturi upravljanja. Kada to postane jasno, mogu se razmotriti različiti pristupi za promenu ili minimizaciju konflikta.

Promena struktura

U mnogim slučajevima moguće je promeniti način vlasničke strukture ili način na koji se donose poslovne odluke. Ovakve promene nisu jednostavne jer:

• Ruše postojeće hijerarhije i odnose moći.
• Zahtevaju saradnju među suprotstavljenim stranama koje često ne žele da sarađuju.
• Mogu biti skupe, jer uključuju angažovanje pravnih savetnika i reviziju postojećih ugovora.
• Ipak, izmena struktura može dovesti do dugoročnog rešenja.

Na primer, porodica Shipp bi mogla da izmeni ugovor o upravljanju kompanijom kako bi smanjila prag potrebnih glasova za donošenje odluka. U slučaju francuskih sestara, one bi mogle da promene svoj ugovor o partnerstvu i uvedu novi mehanizam za određivanje prodajne cene—na primer, angažovanjem nezavisne procenjivačke firme. Time bi eliminisale mogućnost da jedna sestra odredi cenu koju druga ne može da plati, čime bi se smanjio strukturni pritisak unutar njihovog poslovnog odnosa.

Menjanje struktura često predstavlja najizazovniji pristup, jer zahteva određeni stepen poverenja među uključenim stranama, bez garancije kako će promene funkcionisati u budućnosti. Ipak, upravo ovakve promene mogu imati najdublji i najtrajniji efekat, jer fundamentalno redefinišu način poslovanja i donošenja odluka.

Stvaranje „primenjenog upravljanja“

Jedan od pristupa rešavanju strukturnog sukoba jeste kreiranje foruma ili „džentlmenskih sporazuma“ koji, iako nisu pravno obavezujući, omogućavaju zdrav i dugotrajan proces donošenja odluka.

Mnogi vlasnici sa kojima sarađujemo donose odluke na načine koji su značajno drugačiji od onih propisanih u njihovim pravnim dokumentima. Na primer, mogu imati savet vlasnika koji nema formalnu pravnu moć, ali služi za izgradnju konsenzusa među svim vlasnicima (bilo da imaju pravo glasa ili ne) pre nego što zvanični donosioci odluka formalizuju odluku.

Drugi primer primenjenog upravljanja dolazi iz porodice sa četiri porodične grane. Njihova zvanična upravljačka struktura podrazumeva da se svi porodični resursi nalaze u jednom porodičnom fondu, kojim upravlja jedan član porodice sa punim pravom donošenja odluka. Međutim, kako bi rešili strukturni sukob izazvan time što tri grane nemaju moć odlučivanja, starija generacija svake grane postigla je dogovor da se u praksi porodični poverenik neće upuštati u donošenje odluka bez podrške većine starijih članova porodice, uključujući bar jednog predstavnika svake od četiri grane.

Bilo da je u pitanju promena strukture ili procesa donošenja odluka, primenjeno upravljanje može biti praktično rešenje za mnoge porodice. Suština je u postizanju dogovora o realnom načinu donošenja odluka, bez obzira na ono što formalni pravni dokumenti nalažu. Ovaj pristup je često manje rizičan i manje zahtevan u pogledu vremena i resursa u poređenju sa formalnim promenama strukture, iako može zahtevati više vremena da se u potpunosti primeni i reši osnovni uzrok sukoba.

Čekanje da sukob prođe

Kada postizanje saglasnosti nije moguće, neke porodice odlučuju da jednostavno sačekaju. Strukturni sukobi mogu vremenom oslabiti, jer se podele na „nas“ i „njih“ razvodnjavaju kroz različite podgrane i generacije vlasnika. Na primer, zastoj u odlučivanju kod podele 50/50 može se rešiti kada vlasničke strukture postanu složenije, sa većim brojem suvlasnika.

Međutim, čekanje da se sukob sam od sebe reši može trajno ugroziti imovinu u zajedničkom vlasništvu. Takođe, strukturni sukobi se mogu preneti na sledeću generaciju, gde potomci nesvesno nasleđuju sukob prethodnih generacija.

Razdvajanje

U nekim slučajevima, strukturni sukob je toliko intenzivan i ukorenjen da je najbolja opcija prodaja ili podela porodičnog biznisa. Iako mnogi ovu odluku doživljavaju kao neuspeh, naše iskustvo pokazuje da to može biti produktivno i uspešno rešenje. Razdvajanjem vlasnici se oslobađaju ograničenja prošlih sukoba i mogu započeti novi poslovni put sa jasnijim i stabilnijim okvirom upravljanja.

. . .

Braća iz porodice Shipp shvatila su da razdvajanje i čekanje na rešenje nisu održive opcije, s obzirom na to da je njihovo preduzeće pretrpelo značajne gubitke. Takođe, uvideli su da bi promena formalne strukture bila previše skupa i teško ostvariva, jer su u prethodnim pokušajima pokazali da ne mogu postići dogovor.

Umesto toga, odlučili su da primene model „primenjenog upravljanja“, čime su:

• Formirali savet vlasnika sa ograničenim nadležnostima i odgovornostima.
• Reorganizovali upravni odbor, ostavljajući samo nezavisne direktore.

Prvih nekoliko godina bilo je izazovno, jer su braća morala da se prilagode delegiranju ovlašćenja upravnom odboru i postavljanju jasnih granica o tome u kojim pitanjima će učestvovati kao vlasnici. Međutim, dugoročno, ovaj pristup je pomogao da se prevaziđe zastoj u odlučivanju, što je omogućilo kompaniji da se oporavi. Kada su uklonili nesuglasice oko donošenja odluka, braća su uspela da obnove svoj međusobni odnos i postave temelje za prenos biznisa na sledeću generaciju.

Bez obzira na to u kojoj fazi vlasništva se nalazite, sukobi su neminovni. Međutim, sukobi se mogu rešiti ako znate njihov pravi uzrok i razloge njihovog postojanja.

Ako se suočavate sa izgledno nerešivim sukobom među vlasnicima, zastanite i razmislite: da li je problem lične prirode ili je reč o strukturnom sukobu? Prepoznavanje prave prirode sukoba može biti ključ za pronalaženje najboljeg rešenja.

Dobro poznat problem: organizacije pokreću pažljivo isplanirane inicijative promena s najboljim namerama, ali zatim nailaze na poteškoće u postizanju svojih ciljeva. Da bi razumeli zašto se to često dešava, autori su sproveli obimno istraživanje koje je pružilo duboke uvide u osnovne izazove sa kojima se organizacije suočavaju kada započinju inicijative transformacije. Na osnovu tih uvida, osmislili su proces u pet koraka za vođenje uspešnih inicijativa transformacije. U ovom članku autori govore o tom procesu i nude savete o njegovoj primeni.

Kada je jedna velika finansijska institucija iz SAD-a zatražila pomoć za transformaciju na nivou cele organizacije, obratila se Debori, iskusnoj izvršnoj trenerki i konsultantkinji za promene. Institucija se suočavala sa tehnološkim poremećajima, promenama očekivanja klijenata i rastućim regulatornim pritiscima, i smatrala je svoj program transformacije prirodnim rešenjem za ove izazove.

Po dolasku, Debora je provela vreme razgovarajući sa zaposlenima na svim nivoima, od kojih su mnogi opisivali svoje radno mesto nakon transformacije u negativnom svetlu, koristeći izraze poput „ratna soba“ i „Igre gladi“. Nalazi iz nedavne ankete o stavovima zaposlenih dodatno su potvrdili ono što je čula: iako su zaposleni razumeli zašto su promene potrebne, osećali su da su već previše opterećeni da bi preuzeli bilo kakve nove inicijative.

Debora je stigla spremna da koordinira inicijative u okviru postojećeg programa transformacije organizacije. Međutim, ubrzo je shvatila da je potrebna dublja promena: program kompanije zahtevao je skup strategija koje bi se mogle prilagoditi specifičnim izazovima i ograničenjima svakog odeljenja. Bez takvog prilagođavanja, čak i dobro osmišljene inicijative transformacije mogle bi naići na prepreke ili proizvesti negativne efekte.

Mi smo savetnici za HR strategiju i profesori koji proučavaju transformacije u raznim industrijama više od 15 godina, i tokom tog rada često smo nailazili na situacije poput one sa kojom se suočila Debora: organizacije pokreću pažljivo osmišljene inicijative promena s najboljim namerama, ali zatim teško postižu svoje ciljeve.

Da bismo razumeli zašto se to tako često dešava, sproveli smo obimno istraživanje koje je trajalo nekoliko godina i obuhvatilo više od 4.300 zaposlenih iz 20 organizacija. Ovo istraživanje pružilo nam je duboke uvide u osnovne izazove s kojima se organizacije suočavaju kada započinju inicijative transformacije. Na osnovu tih uvida, osmislili smo proces u pet koraka za sprovođenje uspešnih inicijativa transformacije.

Deborin zahtev da unese preciznost zasnovanu na podacima u svoj rad u finansijskoj instituciji bio je savršena prilika da pilotiramo naš pristup — što je ona učinila s velikim uspehom. Njen rad ne samo da je podstakao veću prilagodljivost i saradnju, već je pokazao i obećavajući finansijski potencijal. Pilot je ostvario povraćaj veći od 200% na ulaganje u upravljanje promenama. Impresionirana ovim rezultatima, organizacija je zatražila od Debore da proširi proces u pet koraka na celu organizaciju. U ovom članku ćemo ukratko sumirati taj proces.

Usklađivanje strategija i stilova motivacije

Mnogi lideri koji pokušavaju da sprovedu inicijative promena prave tri ključne greške. Prvo, ne definišu jasno vrstu promene s kojom se njihova organizacija ili odeljenja suočavaju, što znači da ne mogu jasno da odrede svoje specifične ciljeve. Drugo, često primenjuju univerzalnu strategiju koja ne uzima u obzir ravnotežu između istraživanja (inovacija i preuzimanja rizika) i eksploatacije (optimizacije postojećih procesa). Treće, ne razmatraju ko će biti pokretač promena i kako će različite veštine i spremnost zaposlenih na promene uticati na uspeh.

Naše istraživanje je otkrilo da iza ovih neuspeha leži ključni faktor: stilovi motivacije su skriveni pokretači inicijativa promena. Na osnovu rada Hajdi Grant i E. Torija Higinsa identifikovali smo tri ključna stila: „Igra na pobedu“ (uspeh kroz rast i prilike), „Igra da se ne izgubi“ (vrednovanje stabilnosti i opreznosti) i „Uravnotežen“ (traženje srednjeg puta). Ovi stilovi nisu samo vezani za veštine — oni odražavaju kako su zaposleni inherentno predisponirani za promene.

Usklađivanje strategija promena sa stilovima motivacije zaposlenih ključno je za uspeh, što smo potvrdili kroz saradnju sa Deborom i njenim timom za promene u finansijskoj instituciji, koja je obuhvatila 206 zaposlenih. Da bismo postigli ovo usklađivanje, saželi smo naše uvide u pet koraka koje vi i vaša organizacija takođe možete primeniti na svoju situaciju.

1) Dijagnostikujte vrstu promene

Pre nego što pokrenete inicijativu promene, odredite da li treba da se fokusirate na istraživanje (inovacije i preuzimanje rizika) ili na eksploataciju (optimizaciju postojećih procesa). Različite vrste promena zahtevaju različita adaptivna ponašanja.

Finansijska institucija s kojom je Debora radila nije sprovela ovakvu procenu. Umesto toga, rukovodstvo je verovalo da je celoj organizaciji potrebna radikalna transformacija — istraživački pristup koji je primenjen univerzalno. Ovakav način razmišljanja, u kombinaciji sa nejasnim potrebama odeljenja, doveo je do 15 preklapajućih prioriteta promena. Rezultat je bio nesklad inicijativa — među kojima su bile „strategija talenata za budućnost“, „integracija tehnologija sledeće generacije“ i „transformacija agilnog liderstva“ — koje su previše raširile resurse na neusaglašenim projektima.

Naša procena je otkrila složeniju stvarnost. Nekim odeljenjima bila je potrebna strategija istraživanja (posebno onima suočenim sa digitalnim poremećajima, koji zahtevaju inovacije), dok je drugima bila potrebna strategija eksploatacije (posebno onima koji su želeli da optimizuju postojeće procese kako bi ispunili regulative i pružili kvalitetnu uslugu).

Za svako odeljenje, započnite korišćenjem stabla odluke kako biste prikazali potrebe za radikalnim i inkrementalnim promenama. Zatim istražite potencijalne rizike fokusiranja isključivo na istraživanje ili eksploataciju za svaku temu promena. Ovaj proces pomaže u otkrivanju slepih tačaka i vodi vas ka uravnoteženom, prilagođenom pristupu.

2) Mapirajte stilove motivacije

Nakon što identifikujete vrstu promene, sledeći korak je mapiranje stilova motivacije vaših zaposlenih. Kada smo ovo sproveli u Deborinoj finansijskoj instituciji, otkrili smo sledeću ukupnu raspodelu: Igra na pobedu (45%), Igra da se ne izgubi (40%) i Uravnoteženi (15%). Međutim, raspodela se značajno razlikovala od odeljenja do odeljenja. Neka odeljenja su bila izrazito nagnuta ka jednom ili drugom stilu.

Kada radite na ovom zadatku, obratite posebnu pažnju na to kako članovi tima pristupaju zadacima i izazovima. Da li se fokusiraju na potencijalne dobitke, brzo prelazeći na rešenja? Ili daju prednost izbegavanju grešaka, pristupajući zadacima opreznije i metodičnije?

3) Uskladite motivacije sa inicijativama

Sa jasnim razumevanjem vrste promene i stilova motivacije zaposlenih u vašim timovima, sada možete strateški dodeljivati zaposlene projektima koji su u skladu s njihovim prirodnim sklonostima.

U slučaju Deborine finansijske institucije, zaposleni sa stilom Igra na pobedu bili su dodeljeni istraživačkim projektima koji su uključivali razvoj novih finansijskih proizvoda, dok su zaposleni sa stilom Igra da se ne izgubi bili dodeljeni projektima fokusiranim na usklađivanje sa regulativama i upravljanje rizikom. Očekivano, Uravnoteženi su bili postavljeni na uloge koje su zahtevale i inovaciju i pažljivu realizaciju.

Moguće su i ekstremnije mere: tokom jedne spajanja kompanija na kojem smo konsultovali, zaposlene smo razvrstali prema njihovim prirodnim stilovima motivacije i formirali potpuno odvojene timove za istraživanje i eksploataciju.

4) Prilagodite poruke o promenama

Efikasna komunikacija o promenama takođe nije univerzalna. Potrebno ju je prilagoditi kako bi bila u skladu sa različitim stilovima motivacije. U Deborinoj finansijskoj instituciji, trenirali smo lidere da oblikuju poruke o promenama na različite načine u zavisnosti od dominantnih stilova u odeljenjima. Primera radi:

• „Sa ovom novom platformom, predvodićemo tržište nudeći inovativne usluge i proizvode koje naši konkurenti ne mogu da dostignu, pozicionirajući nas kao lidera u industriji“ (Igra na pobedu).

• „Ako ne sprovedemo ove promene, rizikujemo gubitak usklađenosti, narušavanje poverenja regulatora i klijenata, kao i ugrožavanje naše reputacije i dugoročne sigurnosti“ (Igra da se ne izgubi).

• „Ova transformacija će nam omogućiti da inoviramo i ostanemo konkurentni, dok istovremeno održavamo operativnu sigurnost i usklađenost sa regulativama na kojima se oslanjamo“ (Uravnoteženi).

Ponekad visoki nivoi stresa ukazuju na to da narativ o promenama nije usklađen sa stilovima motivacije zaposlenih. Tokom širenja švajcarske banke na Azijsko-pacifički region, jedan od nas (Nikolas) savetovao je CEO-a čija je prvobitna poruka o smelim preuzimanjima rizika izazvala anksioznost kod zaposlenih sa stilom Igra da se ne izgubi. Reframing inicijative kao neophodne za zaštitu stabilnosti i konkurentske pozicije banke pomoglo je da se promeni otpor zaposlenih u angažovanje.

5) Podstičite paradoksalni način razmišljanja

Čak i uz najbolje usklađivanje vrsta promena i stilova motivacije, organizacije će se neizbežno suočavati sa situacijama u kojima se moraju istovremeno ostvarivati kontradiktorni ciljevi. Podsticanje paradoksalnog načina razmišljanja — gde se zaposleni osećaju prijatno u zoni kontradikcija — ključno je za trajnu prilagodljivost.

Debora je primenila ovaj pristup u odeljenju za korisničko iskustvo finansijske institucije, koje je trebalo da inovira kako bi unapredilo odnose sa klijentima, ali je takođe moralo da sprovede stroge kontrole troškova. Uspešno je podstakla paradoksalni način razmišljanja u odeljenju tako što je osmislila projekte koji su balansirali suprotstavljene ciljeve, a zatim ohrabrila otvorene diskusije o inherentnim tenzijama koje se pojavljuju. Lideri bi trebalo da modeliraju ovaj pristup, otvoreno upravljajući suprotstavljenim zahtevima. Redovne timske refleksije o ovim praksama jačaju ovaj način razmišljanja u celoj organizaciji.

. . .

Godinama su organizacije tragale za savršenim planom transformacije, ali često su nailazile na neuspeh. Obrasci su jasni: dobro osmišljene inicijative promena propadaju kada organizacije žure u univerzalne transformacije, ne razumevajući koga traže da se promeni i zašto. Naše istraživanje i Deborina primena našeg procesa u pet koraka pokazuju da uspeh dolazi iz razumevanja tačno kakva promena je potrebna svakom odeljenju i kako su njihovi zaposleni predisponirani da je sprovedu. Nije reč o savršenoj strategiji, već o tome da promena odgovara ljudima, jer su oni ti koji će je sprovesti.

Šta znači dodati vrednost? Dodavanje vrednosti ne podrazumeva samo rešavanje problema, već rešavanje pravog problema, na načine koje niko nije očekivao, kako bi se došlo do još boljeg ishoda. Ovakva rešenja ne proističu iz svakodnevnog načina razmišljanja, već iz ekspertskog razmišljanja, kritičkog razmišljanja, strateškog razmišljanja i sistemskog razmišljanja — veština koje se dosledno pojavljuju na listama ključnih kompetencija koje lideri na svim nivoima moraju savladati kako bi se suočili sa izazovima budućnosti.

Ako ste lider koji želi da vaša kompanija doda vrednost klijentima i korisnicima ili menadžer koji traži načine kako vaš tim može dodati vrednost, potrebno je da razvijate ove veštine kod svojih ljudi. Međutim, problem sa mnogim liderima i menadžerima je to što, kada koristimo termine kao što su ekspertsko, kritičko, strateško ili sistemsko razmišljanje, često ne znamo kada ih primeniti, pa čak ni kako ih tačno definisati. Autori ovog teksta istražuju ove četiri različite vrste razmišljanja, objašnjavajući njihovo značenje, kada ih koristiti i kako ih razvijati, uključujući savete za korišćenje veštačke inteligencije kao partnera u procesu razmišljanja.

Kako se dodaje vrednost?

Kada kažemo da je neka osoba, tim ili kompanija dodala vrednost, obično mislimo da su uradili nešto više od onoga što se od njih tražilo ili očekivalo. Na primer:

• Zamislite da vam menadžer traži da pronađete tri dobavljača koji mogu isporučiti određenu uslugu. Umesto da samo dostavite spisak dobavljača, vi dodatno analizirate njihove prednosti i slabosti i predložite alternativno rešenje u kome bi kompanija mogla da obavi uslugu unutar sopstvenih resursa.
• Klijent dolazi kod vas tražeći standardnu obuku za davanje povratnih informacija zaposlenima, što vaša kompanija može da obezbedi. Međutim, nakon nekoliko razgovora sa njihovim liderima, shvatate da problem nije u tome što zaposleni ne znaju kako da daju povratne informacije, već u tome što to ne žele da rade. Umesto klasične obuke, predlažete set intervencija koje bi motivisale i normalizovale praksu davanja povratnih informacija.

Ovi primeri pokazuju da dodavanje vrednosti ne proističe samo iz rešavanja problema, već iz rešavanja pravog problema, na neočekivan način, kako bi se postigao još bolji ishod. Ovakva rešenja ne dolaze iz standardnog načina razmišljanja, već iz ekspertskog, kritičkog, strateškog i sistemskog razmišljanja—veština koje su ključne za lidere na svim nivoima u savladavanju budućih izazova.

Ako ste lider koji želi da vaša kompanija doda vrednost klijentima ili menadžer koji traži načine da vaš tim to učini, potrebno je da razvijate ove veštine kod svojih zaposlenih. Međutim, problem za mnoge lidere i menadžere je što često koristimo izraze ekspertsko, kritičko, strateško i sistemsko razmišljanje bez jasnog razumevanja kada ih primeniti ili čak kako ih definisati.

Koliko puta ste čuli da neko kaže "Ova osoba stvarno treba da nauči da razmišlja kritički", kada u stvari misli da ta osoba uopšte ne razmišlja? Ekspertsko, kritičko, strateško i sistemsko razmišljanje nisu sinonimi za "dobro razmišljanje". Svaka od ovih veština ima specifične osobine, koristi se za rešavanje određenih vrsta problema, primenjuje se u različitim situacijama i vodi ka potpuno različitim ciljevima. Da bismo ih efikasno razvijali kod drugih, moramo prvo razumeti njihove osnovne razlike.

Važno je prepoznati da se veštine razmišljanja ne razvijaju spontano, jer većina ovih načina razmišljanja nije prirodna. Moramo ih svesno primenjivati. Drugim rečima, to nisu obrasci koje naš mozak koristi automatski. (A ne treba da se zavaravamo – naš mozak većinu vremena funkcioniše na autopilotu iz nužde. To nije nužno loša stvar.)

U nastavku ćemo detaljno istražiti ove četiri vrste razmišljanja, uključujući njihovo značenje, kada ih treba koristiti i kako alati veštačke inteligencije mogu poslužiti kao pomoć u razmišljanju.

1. Ekspertsko razmišljanje

Ekspertsko razmišljanje zasniva se na dubokom poznavanju određene oblasti. Ova ekspertiza se razvija kroz godine iskustva, obuke i kontinuirane prakse. Koristimo ekspertsko razmišljanje svakodnevno u svom radu, često i ne shvatajući to. Stručnjaci prepoznaju obrasce i oslanjaju se na ustaljene navike, heuristike i pretpostavke koje im omogućavaju brzinu i tačnost koje početnici nemaju.

Kada koriste alate veštačke inteligencije, eksperti odmah razlikuju tačne informacije od netačnih, dok početnici često prihvataju rezultate bez dublje provere. Početnici obično posmatraju situacije površno, ne znajući na šta tačno treba da obrate pažnju. Troše mnogo vremena i truda na zadatke koje bi ekspert mogao da obavi automatski, i pri tome ih ne obavljaju podjednako efikasno. Početnici često pogrešno primenjuju pravila, dok ih eksperti kreiraju.

Većina kompanija je vešta u pretvaranju početnika u eksperte, a upravo ekspertsko razmišljanje donosi vrednost klijentima i korisnicima svakodnevno. Kada kažemo da želimo da naši ljudi razmišljaju kritički, često zapravo mislimo da želimo da razmišljaju kao eksperti. Takođe, često zaboravljamo da biti ekspert u jednoj oblasti ne znači da smo eksperti i u drugoj, što predstavlja granicu ekspertskog razmišljanja.

Kada koristiti ekspertsko razmišljanje:

• Kada situacija zahteva brzu, automatsku reakciju zasnovanu na dobro definisanom skupu pravila.
• Kada prethodno iskustvo i znanje mogu ponuditi jasno rešenje.

Primer: Paradoks lifta

Kako se različiti tipovi razmišljanja razlikuju, ilustrovaćemo kroz scenario sa problemom lifta.

Scenario: Vlasnik ste poslovne zgrade i primili ste brojne žalbe na lift. Stanari tvrde da je lift star, spor i nepouzdan. Prete da će raskinuti ugovore o zakupu ako se problem ne reši.

Kako bi ekspert razmišljao o problemu lifta: Budući da niste stručnjak za liftove, pozivate tehničara za liftove kako bi identifikovao kvar i preporučio popravke ili kompletnu zamenu. Ovaj pristup će gotovo sigurno biti skup i može prouzrokovati dodatne neugodnosti tokom inspekcije i popravki, ali bi, makar delimično, rešio problem stanara.

Oslanjamo se na ekspertsko razmišljanje svakodnevno u rešavanju problema, i većinu vremena ovaj tip razmišljanja je dovoljan. Međutim, ponekad se problemi ne rešavaju trajno ili rešenja nisu očigledna čak ni ekspertima. Upravo tada je potrebno svesno angažovati kritičko razmišljanje.

2. Kritičko razmišljanje

Kritičko razmišljanje zahteva da zaustavimo naš uobičajeni automatski tok ekspertskog rezonovanja. To podrazumeva da prvo osvestimo, a zatim preispitamo osnovne pretpostavke na kojima počivaju naši ekspertski zaključci. Kada primenjujemo kritičko razmišljanje, procenjujemo kvalitet informacija kojima raspolažemo: Da li su aktuelne? Da li su tačne? Da li su sveobuhvatne ili nešto propuštamo? Da bismo to uradili, aktivno tražimo i razmatramo više perspektiva, idealno one koje su što različitije od naše. Kritičko razmišljanje se svodi na postavljanje pitanja „zašto“ umesto na slepo prihvatanje čak i dugogodišnjih istina.

Jedna od najpoznatijih tehnika kritičkog razmišljanja podrazumeva preispitivanje da li uopšte odgovaramo na pravo pitanje. Ova tehnika, poznata kao reframing (preoblikovanje problema), može biti naročito korisna za pronalaženje inovativnijih rešenja za postojeće izazove. Na primer, urbanisti koji žele da smanje saobraćajne gužve mogli bi u početku razmišljati o dodavanju novih puteva ili traka, ali ako postave drugačije pitanje – Kako možemo smanjiti broj automobila na putevima? – odjednom rešenja poput podsticanja javnog prevoza ili rada na daljinu postaju relevantnija. Kroz preoblikovanje problema mogu se pojaviti čitavi skupovi rešenja koja su prethodno bila zanemarena.

Alati veštačke inteligencije mogu pomoći u osvešćivanju pretpostavki, sticanju novih perspektiva i preoblikovanju problema. Neki od korisnih upita za AI mogu biti:

• Koje pretpostavke imam o ovom problemu?
• Kako bi ovaj problem izgledao iz perspektive druge osobe?
• Koje informacije su mi potrebne pre nego što delujem na osnovu ovog rešenja?

Izazovi u kritičkom razmišljanju

Jedan od izazova u primeni kritičkog razmišljanja je to što ono može usporiti proces donošenja odluka. Na primer, često se savetuje da korisnici veštačke inteligencije primenjuju kritičko razmišljanje na rezultate koje AI generiše. Međutim, teško je razmišljati kritički o oblasti u kojoj nismo eksperti. Moguće je primeniti principe kritičkog razmišljanja i preispitivati validnost AI rezultata, ali da bismo znali koja pitanja treba da postavimo i koji odgovori su relevantni, i dalje je neophodno ekspertsko mišljenje.

Nažalost, pauze koje su potrebne za prikupljanje, preispitivanje i validaciju informacija mogu usporiti rad i poništiti uštede vremena koje AI tehnologije obično omogućavaju. Za lidere, zaustavljanje da bi se preispitali postojeći modeli znanja i rada ili kako bi se problem sagledao iz drugog ugla može delovati kao prepreka ili usporavanje napretka projekta. Ipak, uprkos tim izazovima, kritičko razmišljanje je neophodno jer može uštedeti vreme usmeravanjem pažnje na pravi problem, čak i ako se u trenutku dok traje proces ne čini da je to slučaj.

Kada koristiti kritičko razmišljanje:

• Kada se stručnjaci ne slažu oko rešenja.
• Kada tradicionalni pristupi ne uspevaju da reše problem.
• Kada se simptomi problema stalno ponavljaju.

 Kako kritički mislilac pristupa problemu lifta:

Prirodno je pretpostaviti da je problem u tome što je lift spor – uostalom, to je ono na šta se stanari žale. Međutim, kritičko razmišljanje nas navodi da preispitamo tu pretpostavku. Zašto stanari govore da je lift spor? Da li je to zato što previše ljudi pokušava da ga koristi u isto vreme? Ako je tako, možda bi koordinacija korišćenja lifta između stanara bila potrebna. Ili je problem u tome što čekanje lifta deluje frustrirajuće? U tom slučaju, dodavanje nečega što bi odvuklo pažnju, poput ogledala, muzike ili televizora u hodniku, moglo bi učiniti da vreme čekanja prođe brže.

Preoblikovanje problema na ovaj način može ukazati na druga, efikasnija i manje skupa rešenja koja prethodno nisu bila razmatrana.

I ekspertsko i kritičko razmišljanje često počinju sa konkretnim problemom koji treba rešiti. Međutim, ni jedno ni drugo nisu posebno korisni kada treba razmišljati o budućnosti i preći sa onoga što jeste na ono što može biti. Za to je potrebno strateško razmišljanje.

3. Strateško razmišljanje

Strateško razmišljanje podrazumeva dugoročnu i široku perspektivu. Ono uključuje sagledavanje šire slike i prevazilaženje ograničenja naših trenutnih načina razumevanja i delovanja. Ljudi često mešaju strateško razmišljanje sa analitičkim, preciznim ili operativno usmerenim razmišljanjem. Međutim, ključna karakteristika strateškog razmišljanja je korišćenje mašte—spremnost da se postavi pitanje „Šta bi moglo biti?“ ili „Šta ako?“

U nedostatku sagovornika za razmenu ideja, alati veštačke inteligencije mogu podržati proces istraživanja i pomoći u dobijanju uvida u mogućnosti koje postoje. Neki od korisnih upita za AI mogu uključivati:

• Izvrši SWOT analizu (snage, slabosti, prilike, pretnje) za značajnu investiciju u mojoj zgradi radi poboljšanja rada lifta.
• Koji su trenutni trendovi u novim zgradama u vezi sa vertikalnim transportom ljudi i robe?
• Prikaži vizuelizaciju podataka o predviđenom rastu potrebe za modernom infrastrukturom u centru Njujorka, posebno za liftove.

 Kada koristiti strateško razmišljanje:

• Kada donosite velike odluke sa dugoročnim posledicama koje će oblikovati ili ograničiti vašu budućnost.
• Kada razmišljate o budućnosti svog tima ili kompanije.
• Kada pokušavate da predvidite kako će se tržišne sile i potrebe kupaca menjati.

Kako strateški mislilac pristupa problemu lifta:

Naravno, možete poboljšati rad lifta i učiniti čekanje manje dosadnim. Ali dugoročno, možda sumnjate da takva rešenja nisu dovoljno dobra i želite da zamislite nešto bolje—nešto što će učiniti vašu zgradu privlačnijom za novi tip zakupaca, omogućavajući vam da povećate cenu zakupa. Možete se konsultovati sa arhitektonskim firmama kako biste proučili nacrte zgrade ili angažovati inženjere da istraže mogućnosti u vezi sa zoniranjem i potencijalnim inovacijama.

Strateško razmišljanje omogućava organizacijama inovacije. Korišćenjem strateške mašte i postavljanjem pitanja „šta ako?“ kompanije mogu prevazići status kvo i oblikovati svoje okruženje, umesto da samo reaguju i prilagođavaju se promenama. U primeru sa liftom, prelazak sa tradicionalnih poslovnih prostora na privlačenje novog, nedovoljno iskorišćenog tipa zakupaca može biti rizičan potez, jer ugrožava stabilan prihod koji trenutno ostvarujete. Jedan od načina da se istraže potencijalni ishodi pre nego što se napravi konačna odluka je primena četvrtog ključnog tipa razmišljanja: sistemskog razmišljanja.

4. Sistemsko razmišljanje

Sistemsko razmišljanje je sposobnost sagledavanja međusobne povezanosti stvari. Ono podrazumeva razumevanje kako različiti delovi jednog sistema međusobno deluju i kako promene u jednom delu mogu uticati na druge delove. Sistemsko razmišljanje zahteva poznavanje međuzavisnosti i sposobnost da se svi elementi sistema sagledaju istovremeno i holistički—što nije lak zadatak za ljudski mozak.

Zbog toga se sistemsko razmišljanje u velikoj meri oslanja na vizualizaciju, kao što su dvodimenzionalne table za crtanje dijagrama ili trodimenzionalni modeli (npr. LEGO kocke), kako bi nam pomogli da u radnoj memoriji držimo veliki broj potencijalno složenih elemenata sistema.

Jedan od načina na koji alati veštačke inteligencije mogu pomoći jeste popunjavanje praznina u analizi i identifikacija unutrašnjih i spoljašnjih faktora koji utiču na sistem, a koji možda nisu odmah očigledni. Korisni upiti za AI mogu uključivati:

• Kako stanari i liftovi (delovi sistema) međusobno deluju?
• Koji unutrašnji ili spoljašnji faktori nedostaju u mom modelu sistema?
• Koji obrasci se pojavljuju u ovom sistemu?

Kada koristiti sistemsko razmišljanje:

• Kada je potrebno razumeti složenu situaciju sa međusobno povezanim elementima.
• Kada želite da identifikujete obrasce i odnose unutar sistema.
• Kada želite da uzmete u obzir pojave koje nastaju kao rezultat kolektivnog delovanja sistema, a ne pojedinačnih delova (npr. ekonomski baloni i saobraćajne gužve su emergentne osobine finansijskih tržišta i transportnih sistema, ali ne i individualnih trgovaca ili vozača).

Kako sistemski mislilac pristupa problemu lifta:

Pre nego što potrošite novac na skupe popravke, možete razmisliti o celokupnom ekosistemu vaše zgrade. Koji tipovi stanara postoje, na kojim spratovima se nalaze i kako koriste lift? Ove informacije mogu pomoći da odlučite da li bi sekundarni lift trebalo da bude namenjen putnicima ili prevozu tereta. Liftovi nisu jedini način za kretanje između spratova—šta je sa stepenicama? Da li ih stanari koriste i, ako ne, zašto?

Pored toga, sistemsko razmišljanje zahteva podizanje nivoa analize i sagledavanje svih faktora koji utiču na popunjenost zgrade. Kako bi nova regulacija saobraćaja i naplata gužve u centru mogla da utiče na atraktivnost vaše lokacije? Kako će novi višespratni parking u blizini promeniti situaciju? Da li će ponuda poslovnog prostora u vašem delu grada rasti ili postati još ograničenija?

Različiti tipovi razmišljanja kao alat liderstva

Ove četiri vrste razmišljanja predstavljaju neophodne alate modernog liderstva i svaki od njih može i treba da se razvija u svakoj organizaciji. Razumevanje svrhe svakog tipa razmišljanja i trenutka kada ga treba primeniti omogućava liderima da imaju zajednički jezik i da odaberu pravi alat za pravi zadatak u pravo vreme.

Iako se u jednom trenutku može koristiti samo jedan pristup, ništa ne sprečava da se problem, strategija, izazov ili prilika analiziraju kroz sve četiri perspektive. Ciklus razmišljanja može izgledati ovako:

1. Ekspert daje svoju procenu na osnovu znanja i iskustva.
2. Kritičko razmišljanje preispituje pretpostavke i osigurava validnost informacija.
3. Sistemsko razmišljanje sagledava širu sliku i međusobne odnose unutar sistema.
4. Strateško razmišljanje koristi maštu i postavlja pitanje „šta ako?“ kako bi se kreirale dugoročne inovacije.

Vredno je napomenuti da je najbolje razvijati ove veštine u timovima, a ne individualno. Nijedan proces razmišljanja ne postaje precizniji, dublji i inovativniji bez prisustva drugih umova koji donose različite perspektive i postavljaju još bolja pitanja.

Napetosti su neizbežne na radnom mestu. Međutim, postoji razlika između zdravih i nezdravih konflikata. Zdravi timski konflikti pomažu timu da napreduje ka svojim ciljevima, dok istovremeno grade produktivne, poštovane i poverljive odnose. Neproduktivni konflikti, s druge strane, mogu kočiti napredak tima. Evo četiri načina da podstaknete zdrave konflikte u svom timu: 1) Jasno recite timu da su nesuglasice očekivane i da su normalan i produktivan deo saradnje, timskog rada i inovacija, 2) Prepoznajte i imenujte pozitivne tenzije, 3) Razdvojite ljude od problema, 4) Ostanite smireni.

Priča iz prakse: Sukob u timu

Sam je bio frustriran i zbunjen, jer nije znao kako da reši sukob između dva člana svog tima koji su se stalno sukobljavali. Ono što je počelo kao neslaganje oko strategije za ključni projekat, preraslo je u otvoreni sukob. Kada bi bili u istoj prostoriji, tenzija bi bila očigledna. Konstantno su se prekidali i upadali jedan drugome u reč. Ostali članovi tima su počeli da zauzimaju strane.

Sam (čije ime je promenjeno) smatrao je da je reč o „sukobu ličnosti“ i odlučio da jedino što može da uradi jeste da izbegne njihovu međusobnu saradnju.

Međutim, kao menadžer, možda sanjate o tome da vodite tim u kojem se svi slažu, dele iste stavove i gde nema sukoba - iako bi ovo moglo izgledati kao idealan scenario, izostanak sukoba ne vodi uvek do najboljih rezultata.

Zapravo, odsustvo produktivnog konflikta može dovesti do onoga što Patrik Lencion, autor knjige Pet disfunkcija tima, naziva „veštačka harmonija“ – situacija u kojoj svi glume da je sve u redu, ali se zapravo neslaganja i frustracije gomilaju ispod površine.

Zašto su nesuglasice korisne?

Istraživanja pokazuju da timovi u kojima se ljudi osećaju sigurno da izraze neslaganje, zapravo postižu bolje rezultate. Donose bolje odluke. Neslaganja podstiču kreativnost i rast.

Ali, važno je razlikovati zdrav konflikt od nezdravog konflikta. Zdrav konflikt pomaže timu da napreduje, gradi poverenje i produktivne odnose. Nezdrav konflikt koči tim – članovi se povlače, povlače suprotna mišljenja, sude ili krive jedni druge.

Dakle, kako menadžeri poput Sama mogu podstaći zdrav konflikt, a izbeći destruktivne sukobe?
Ključ je u prihvatanju i aktivnom upravljanju konfliktima. Evo nekoliko koraka koji vam mogu pomoći u tome.

Recite da je u redu

Recite svom timu da su neslaganja očekivana i da su normalan i produktivan deo saradnje, timskog rada i inovacija.

Pošto je prirodna ljudska tendencija da izbegavamo situacije koje mogu narušiti harmoniju, važno je da eksplicitno naglasite da očekujete neslaganja – i da to nije problem koji treba rešiti, već prilika koju treba iskoristiti.

Pored toga što ćete glasno reći: „Neslaganja su normalna“, takođe možete postaviti pravila o tome kako očekujete da ljudi međusobno komuniciraju, posebno kada nemaju iste stavove.

Preporučujem da to uradite zajedno sa celim timom. Možete predložiti neka osnovna pravila, ali ih zatim zajedno nadogradite, tako da svi učestvuju u njihovom kreiranju.

Primeri korisnih pravila

„Otvoreno komuniciramo, govorimo ono što mislimo i mislimo ono što kažemo.“
Ovim se jasno stavlja do znanja da je svako mišljenje važno. Neslaganja su prilika za rast, a ne lični napad.

„Fokusiramo se na problem, ne na ljude.“
Svi se koncentrišu na rešenja, a ne na ličnosti uključenih u raspravu. Suprotstavljene ideje nisu „Kiova ideja“ i „Rebekina ideja“, već dve opcije koje tim može analizirati kako bi pronašao najbolje rešenje. Jasno stavite do znanja da lični napadi neće biti tolerisani i da je cilj pronaći najbolje rešenje za tim.

 „Poštujemo različite perspektive.“
Čak i kada se ne slažemo, uvažavamo tuđe stavove. Naglasite da svako ima jedinstvenu perspektivu i da je različitost mišljenja ključna za uspešan rad tima.

Bilo bi korisno da se ova pravila dokumentuju u deljenom dokumentu koji svi mogu da vide i da se redovno preispituju i ažuriraju, kako biste osigurali da ih tim zaista primenjuje.

Imenujte pozitivne tenzije

Da biste dodatno depersonalizovali nesuglasice i normalizovali zdrave konflikte, korisno je da ih priznate i čak ih eksplicitno navedete.

Evo nekih uobičajenih tenzija koje često primećujem u timovima:
• Brzina vs. Kvalitet
• Uključivo donošenje odluka vs. Efikasno donošenje odluka
• Fokus na klijenta/kupca vs. Fokus na kompaniju
• Inovacija vs. Korišćenje postojećih ključnih sposobnosti
• Detalji vs. Šira slika
• Svrha/misija vs. Prihod

Primer: Brzina vs. Kvalitet

Na primer, u timu može postojati osoba koja je izuzetno efikasna i fokusirana na poštovanje rokova. Za nju je brzina ključna.

S druge strane, može biti neko ko smatra da brzina nije prioritet i da je važno usporiti kako bi se osiguralo da je rad najvišeg kvaliteta, bez obzira na to koliko vremena zahteva.

Ova vrsta neslaganja je korisna! Ako mogu profesionalno i produktivno da upravljaju ovom tenzijom, tim će završiti projekat brže, ali i sa višim kvalitetom. Ako se ne kontroliše, ova tenzija može prerasti u lični konflikt: Osoba koja zagovara brzinu može biti označena kao nepažljiva i brzopleta. Osoba koja insistira na kvalitetu može biti percipirana kao spora i opstruktivna. Ostatak tima može početi da bira strane, što može narušiti timsku dinamiku.

Kako koristiti ove tenzije za konstruktivne razgovore?

Kada neslaganje postane vidljivo, naglasite da je to normalan sukob perspektiva, a ne lični sukob. Umesto da kažete: „Ovo je Kiova ideja protiv Rebekine.“ Recite: „Ovo je balansiranje između brzine i kvaliteta – hajde da nađemo najbolje rešenje.“

Praktičan korak: Kreiranje liste tenzija u vašem timu

• Razmislite koje tenzije se najčešće pojavljuju u vašem timu.
• Zapišite ih – mogu uključivati gore navedene, ali i druge specifične za vaš tim.
• Diskutujte ih sa timom bez dodeljivanja pojedincima – objasnite zašto su korisne
• Dodajte ih u zajednički dokument kako bi svi mogli da ih prepoznaju i koriste u budućim raspravama.
• Podstaknite članove tima da i sami prepoznaju i imenuju tenzije kada se pojave, čak i kada vi niste prisutni.

Na ovaj način, neslaganja neće biti doživljena kao problem, već kao prirodan i produktivan deo rada tima.

Depersonalizujte konflikt

Jedna od prednosti imenovanja tenzija jeste to što odvajate ljude od problema.
Ovo je jedno od osnovnih načela principijelne pregovaračke strategije (Principled Negotiation), koju je popularizovao Harvard Law School Program on Negotiation.
Kako to postići?
Jedan od načina je da zamolite ljude da argumentuju protiv sopstvenog stava.

Na primer, možete zamoliti Kija da zastupa stav da tim treba da uspori, a Rebeku da objasni zašto bi bilo u redu malo kompromitovati kvalitet. Ovo će im pomoći da vide perspektivu drugog, čak i nakratko, i istovremeno omogućiti timu da odvoji argument od osobe koja ga iznosi.

Pitanja koja mogu pomoći u ovakvoj diskusiji:
• Postoji li drugačiji ugao gledanja koji smo propustili?
• Koje su prednosti i mane stava A? A koje stava B?
• Ako bismo mogli da uklonimo ograničenja u kojima radimo, kako bi ova diskusija izgledala?
• Kako bi izgledao kompromis između ovih perspektiva? Koje bismo ustupke morali da napravimo da bismo ga postigli?

Ostanite smireni

Na kraju, jedna od najvažnijih stvari koju možete uraditi kao lider jeste da pokazujete sigurnost kada dođe do neslaganja.

Postoji izreka: „Šapat lidera se čuje kao povik.“ Drugim rečima, vaše reči i reakcije imaju ogroman uticaj na tim.

Ako se povučete, pocrvenite ili postanete nervozni kada dođe do neslaganja, članovi tima će to primetiti i često protumačiti kao znak da nije bezbedno voditi debate na tu temu (ili debatu o bilo kojoj drugoj).

S druge strane, ako ostanete smireni, strpljivi i prikažete neslaganja kao prirodan deo procesa, tim će biti spremniji da otvoreno razgovara i rešava tenzije.

Na primer, možete reći:
„Čini se da ovde imamo tenziju između brzine i kvaliteta. Da li i drugi to vide na taj način?“

Ako diskusija postane nezdrava ili pređe u lične napade, možete je preusmeriti rečima:
„Hajde da vratimo ovu diskusiju u produktivan okvir. Šta treba da odlučimo ovde kako bismo napredovali ka cilju?“

Sukobi su neizbežni – naučite da ih koristite u svoju korist

Ako ne volite konflikte, niste jedini. Mnogi menadžeri kažu da im je rešavanje sukoba jedna od najmanje omiljenih odgovornosti.

Prema Gartnerovom istraživanju iz 2023. godine, čak 57% menadžera kaže da su potpuno odgovorni za rešavanje konflikata u timu.

Ali, iako su tenzije neizbežne, pozitivne nesuglasice mogu stvoriti okruženje u kojem se ljudi osećaju sigurno da izraze svoja mišljenja i ideje, što na kraju vodi do boljih odluka i rezultata.

Kao menadžer, ne treba samo da tolerirate zdrava neslaganja – već treba da ih podstičete.

Porodične kompanije često ne uspevaju da pripreme sledeću generaciju za njihovu najvažniju ulogu — ne kao direktora, već kao vlasnika. Kao rezultat toga, porodice mogu postepeno izgubiti sposobnost upravljanja preduzećem, ne zbog pojedinačne krize, već zato što vlasnička kompetencija erodira kroz generacije usled predvidivih grešaka u upravljanju i sukcesiji. Da bi se očuvala dugoročna kontrola, porodični biznisi moraju planski i promišljeno razvijati vlasnike koji umeju da donose zrele odluke, efikasno upravljaju i pozivaju menadžment na odgovornost.

Kada je patrijarh medijske kompanije treće generacije iznenada preminuo, porodica je verovala da je posao bezbedan. Patrijarh je skromnu operaciju, koju je započeo njegov otac, pretvorio u jedno od najvećih privatnih novinskih carstava u zemlji. Prihodi su bili stabilni, a procena vrednosti od jedne milijarde dolara bila je na dohvat ruke. Njegovo petoro odrasle dece, svi ostvareni u svojim profesijama, ali bez međusobne bliskosti nakon celog života provedenog u nadmetanju za očevu naklonost, ušlo je u upravni odbor sa čvrstom rešenošću da zaštiti ono što je on stvorio.

Ipak, u roku od tri godine, porodica je bila prinuđena da proda posao u bescenje, za tek mali deo njegove nekadašnje vrednosti.

Na prvi pogled, porodica je donela bolnu odluku o prodaji jer je njihova industrija prolazila kroz tektonske poremećaje dok su tradicionalna štampana izdanja ustupala mesto digitalnim medijima. Kompanija se nije uspešno prilagodila toj tranziciji, a porodica je želela da se povuče dok firma još uvek ima neku vrednost. Braća i sestre su zaključili da je prodaja najrazumniji put napred.

Mi smo, međutim, videli nešto sasvim drugo. Kada smo počeli blisko da sarađujemo sa vlasnicima kako bismo doneli odluku o tome da li zadržati posao ili ga prodati, shvatili smo da su oni zapravo gubili kontrolu nad porodičnim biznisom godinama unazad. Tokom svog života, patrijarh nije uspeo da smisleno uključi narednu generaciju u bilo kom svojstvu, niti je uspostavio pravi plan sukcesije osim kreiranja trusta za raspodelu deonica. Nakon njegove smrti, nova generacija je posedovala kompaniju na papiru, ali su osećali da nemaju drugog izbora osim da prepuste donošenje odluka profesionalnim menadžerima koji su vodili poslovanje.

Bez usaglašenosti o tome šta žele od biznisa kao vlasnici, bez iskustva da preispitaju menadžment i bez nezavisnih direktora koji bi učvrstili korporativno upravljanje, porodica je gledala kako njen autoritet slabi. Do trenutka kada su shvatili koliko su kontrole prepustili drugima, kompanija je već delovala neodrživo i smatrali su da nemaju drugog izbora osim prodaje. A kupac? Upravo onaj menadžerski tim pod čijim je vođstvom biznis posrtao, vešto isposlovavši bagatelnu cenu.

Za vlasnike, odluka o prodaji delovala je kao kombinacija loše sreće i teških tržišnih okolnosti. Iz naše perspektive, bila je bolno predvidiva.

U našem iskustvu u radu sa stotinama porodičnih kompanija, uočili smo da one retko gube kontrolu zbog jednog katastrofalnog događaja. Umesto toga, kontrola se gubi onda kada se vlasnici ne pripremaju planski za generacijsku tranziciju.

Tri najčešća uzroka gubitka kontrole

Kada porodica izgubi kontrolu nad svojim biznisom, obično se postavlja pitanje: ko je kriv? Naročito se kritikuje aktuelna ili dolazeća generacija kao ona koja je uspešan posao dovela do propasti, kako su autsajderi verovali u slučaju porodice koju smo upravo opisali. Međutim, u stvarnosti, karte su bile podeljene na njihovu štetu usled nedostatka pripreme, nemogućih očekivanja i okruženja koje im nije pružalo podršku.

Zajednička nit koja povezuje ove greške jeste to što starija generacija (zajedno sa nezavisnim direktorima i savetnicima) ulaže ogromnu energiju u pripremu budućih poslovnih lidera, dok izuzetno malo pažnje posvećuje drugoj suštinskoj ulozi — ulozi budućeg vlasnika.

Evo najčešćih zamki kroz koje vlasnici porodičnih preduzeća gube kontrolu:

Zamka reprezentativne figure: Vlasništvo postaje pasivno

Suviše često svedočimo tome kako naslednici posustaju pod pritiskom očuvanja porodičnog nasleđa, doživljavajući sebe (i dozvoljavajući drugima da ih vide) kao „manje vredne“. Šta se dešava kada članovi mlađe generacije steknu osećaj da ne donose stvarnu vrednost biznisu (bilo kao zaposleni ili kao vlasnici) u meri u kojoj su to činili njihovi prethodnici? To postaje samoispunjavajuće proročanstvo. I, kao što smo videli na primeru novinske kompanije, to može dovesti celo preduzeće u opasnost.

Dok se osnivači u porodičnim kompanijama idealizuju, na naredne generacije se često gleda sa skepsom. Da li će biti dovoljno talentovani, dovoljno marljivi, dovoljno inspirativni? Ova pitanja se često postavljaju prerano u životu naslednika — mnogo pre nego što stasaju da rade u kompaniji ili da se posvete vlasničkim dužnostima — da bi se na njih moglo odgovoriti sa sigurnošću.

Umesto da im se pruži prilika da se dokažu, oni postaju puke figure: prepoznatljiva lica porodice koja predstavljaju vlasnike na svečanim otvaranjima ili nose zvučne titule, ali bez stvarnog autoriteta. Često bivaju imenovani za potpredsednike nekog sporednog sektora čim diplomiraju, ali je ta uloga potpuno lišena stvarne moći odlučivanja ili uticaja. Poznajemo jednu porodicu koja je doslovno napravila dve odvojene sale za sastanke o važnim pitanjima: u jednoj se sastajala probrana grupa vlasnika koja je stvarno donosila odluke, dok je druga služila široj porodici kako bi se osećala uključenom, iako se od nje tražilo samo da formalno odobri ono što je već presuđeno u prvoj sobi.

Stavite se u poziciju tih naslednika — koliki samo pritisak osećaju u pokušaju da dostignu uspehe svojih roditelja. Neki osete podstrek i dokažu svoju vrednost, ali mnogi ne uspeju. Čak i najtalentovaniji i najambiciozniji pojedinci počinju da sumnjaju u sopstvenu efikasnost, bilo u operativnom radu ili u vlasničkoj ulozi, kada nisu suštinski angažovani na način primeren njihovom iskustvu.

Zamka rivaliteta: Kada se uloge neočekivano zamene

Pokušavajući da pripreme naslednike za buduće liderske i vlasničke uloge, porodice neretko nenamerno stvore rivalitet među njima u njihovim dvadesetim i tridesetim godinama. Iako ovo može poslužiti prepoznavanju najjačih lidera, dugoročno gledano često donosi kontraefekat. Starija generacija nehotice okreće naslednike jedne protiv drugih u borbi za samo jednu nagradu: poziciju generalnog direktora (CEO). Braća, sestre i rođaci tada počinju da vide jedni druge kao suparnike, a ne kao buduće suvlasnike kojima su neophodni čvrsti međusobni odnosi. Znamo za porodicu koja je organizovala svojevrsno nemilosrdno takmičenje: samo jedno od naslednika dobiće najvišu funkciju, dok se od ostalih očekivalo da napuste firmu.

Iako nema ničeg lošeg u testiranju, izazivanju i pripremanju naslednika kako bi se sagledao njihov potencijal, mora se prepoznati neželjeni uticaj na porodične odnose. Jednog dana zajedno otvarate praznične poklone, a nekoliko godina kasnije takmičite se za istu fotelju. Na kraju se od vas očekuje da upravljate zajedno kao saveznici i suvlasnici. Međutim, ako ste decenijama bili usmereni na međusobno nadmetanje, da li ćete moći preko noći da pređete na zajedničku saradnju?

U slučaju porodice koja je postavila takvo surovo nadmetanje, čak i nakon što su pojedini članovi morali da napuste zaposlenje u firmi, i dalje su morali da sarađuju kao suvlasnici na skupštinama akcionara. Tri godine nakon što je trka za poziciju direktora završena, upravni odbor je predstavio priliku koju je zagovarao novi porodični generalni direktor — akviziciju konkurenta u problemima po izuzetno povoljnim uslovima radi jačanja tržišnog udela. Deo porodice bio je spreman da odmah prihvati priliku, dok su drugi doveli u pitanje procenu direktora. Odbor je primio dva oštra pisma od porodice — jedno sa podrškom, a drugo sa protivljenjem. Paralizovan podeljenom grupom akcionara, odbor nije mogao da reaguje na vreme, što je stvorilo duboke animozitete dok je konkurent iskoristio propuštenu šansu. Generalni direktor je izjavio da se oseća „prokletim“ što je bio gurnut u rano takmičenje sa braćom i rođacima, jer je to dugoročno stvorilo situaciju u kojoj niko ne pobeđuje.

Zamka distance: Držanje na bezbednoj udaljenosti

Ponekad se mlađa generacija koja teži da se priključi poslu drži podalje sve dok se nekako ne dokaže starijoj generaciji i vodećim rukovodiocima.

Svi — i porodični lideri i spoljni menadžeri — imaju mišljenje o tome da li, kada i kako uvesti novu generaciju u poslovanje. U igru ulaze briga o nepotizmu, skepsa prema sposobnostima, strah, nesigurnost i preterana zaštitnički nastrojenost. Umorni od pomešanih ili obeshrabrujućih signala, mnogi nekada entuzijastični naslednici gube motivaciju i napuštaju porodični biznis. Kada odu, oni ne odustaju samo od menadžerske karijere, već se potpuno povlače i iz upravljanja i vlasničkih struktura.

Posledice takvog postepenog gubitka veze sa poslovanjem — i među samim vlasnicima — mogu biti dugoročno pogubne za firmu. Svakom porodičnom preduzeću potrebni su posvećeni porodični vlasnici da bi opstalo kroz generacije. Mladi koje danas odbijete sutra mogu postati članovi vašeg upravnog odbora. A kada taj dan dođe, želite da oni budu maksimalno pripremljeni, angažovani i kompetentni.

Kako sprečiti neželjeni gubitak kontrole

Očuvanje kontrole nad porodičnim preduzećem zahteva dugoročna ulaganja. Predstavljamo nekoliko načina da promenite kurs ukoliko uočite ove uobičajene zamke:

Razvijte vlasnički mentalitet

Najveći jaz koji uočavamo u generacijskim tranzicijama jeste nerazumevanje onoga što vlasništvo zapravo znači. Da bi bili efikasni, naslednici moraju izgraditi vlasnički način razmišljanja. To podrazumeva poznavanje sopstvenih uloga i prava kao vlasnika (a ne samo kao zaposlenih) i postavljanje jasnih strateških vlasničkih ciljeva i pravca za kompaniju. Zatim moraju držati biznis odgovornim prema tim ciljevima, insistirajući da upravni odbor i rukovodstvo podnose jasne i kredibilne izveštaje o napretku barem jednom godišnje.

Posvetite pažnju porodičnoj dinamici

Malo je okruženja u kojima ljudi redovno prelaze iz direktnog međusobnog rivaliteta u ulogu saveznika u istom timu — a upravo se to redovno očekuje od članova porodice u biznisu. Da bi se proaktivno pripremili za to, članovi porodice moraju svesno graditi profesionalne odnose neophodne za zajedničko i skladno upravljanje poslovnom imovinom.

Obezbedite trajnu povezanost budućih vlasnika sa kompanijom

Porodice koje uspešno prolaze kroz generacijske smene prepoznaju značaj očuvanja bliskosti sadašnjih i budućih generacija sa poslovanjem. One žele da naslednici budu uključeni i proaktivno im pomažu u izgradnji veština potrebnih za ključne vlasničke dužnosti. Takođe, svesno prevazilaze svesne i podsvesne impulse rivaliteta, jer razumeju da su angažovani vlasnici neophodni za napredak kompanije čiji se uspeh meri decenijama, a ne kvartalima.

Postavite sebi pitanje: Da li smo (i dalje) pravi vlasnici za naš biznis?

Pobrinite se da redovno procenjujete da li vaše preduzeće ima ubedljivu svrhu i konkurentske prednosti neophodne za prosperitet. I jedno i drugo je ključno za dugoročnu održivost. Odgovornost vlasnika je da preispitaju zrelost sopstvenih odluka i procene da li su oni (i dalje) pravi vlasnici za dati biznis.

Porodične kompanije retko propadaju zbog jedne pogrešne odluke. One posustaju onda kada vlasničke sposobnosti nikada nisu planski razvijane kroz generacije. Kontrola se ne gubi u jednom trenutku — ona erodira godinama kroz loše navike, pretpostavke i propuštene prilike. Do trenutka kada posledice postanu vidljive, uzroci su često stari već decenijama.

U proseku, porodični biznisi traju duže od drugih oblika poslovanja jer porodica poseduje dalekovidost da razmišlja decenijama, a ne tromesečjima unapred. Ipak, to se ne dešava samo od sebe. Da biste osigurali uspeh kroz generacije, izbegnite ove nepotrebne greške koje prečesto potapaju i najpreduzimljivije porodice.

Kako organizacije stiču više „inteligencije“ pomoću alata veštačke inteligencije, lideri bivaju odviknuti od same sposobnosti koja stvara konkurentsku prednost — originalnog prosuđivanja. Dve međusobno povezane sposobnosti oblikuju sposobnost lidera da proizvede originalno razmišljanje: širina percepcije (uočavanje slabih signala i susednih obrazaca izvan očiglednog) i nezavisnost interpretacije (formiranje sopstvenog stava umesto povinovanja modelu ili grupi). Organizacije mogu zaštititi prosuđivanje usvajanjem dve prakse: strukturisane radoznalosti i svesnog neslaganja.

Nedavni izveštaj istraživača sa Harvarda koji proučavaju inovacije ukazao je na zabrinjavajući obrazac. Kako bi testirali kako veštačka inteligencija utiče na ljudsko prosuđivanje, istraživači su sproveli terenski eksperiment, tražeći od 228 iskusnih ocenjivača da procene 48 prijava za globalni izazov socijalnih inovacija na MIT-u. Istraživači su testirali tri uslova: 1) procene isključivo od strane ljudi; 2) procene pomoću LLM-a uz narativno objašnjenje donošenja odluke; i 3) procene pomoću LLM-a bez dodatnog konteksta. Zatim su uporedili odluke ocenjivača sa odlukama koje su donela četiri stručnjaka povezana sa inovacionim izazovom.

Ono što su otkrili bilo je zapanjujuće: kada je AI alat podsticao ljudske ocenjivače da odbace prijave koje je stručni panel odobrio, ljudi su uglavnom prihvatali te preporuke, eliminišući inovacije visokog potencijala. Štaviše, bila je manja verovatnoća da će poništiti netačnu preporuku veštačke inteligencije kada im je ponuđeno narativno objašnjenje. Umesto da poboljša prosuđivanje ocenjivača, narativno objašnjenje ga je pogoršalo.

Ovaj nalaz nije izolovan. Nedavna istraživanja velikih razmera pokazuju da inteligentni alati namenjeni unapređenju prosuđivanja u nekim slučajevima urušavaju upravo onu sposobnost koju bi trebalo da podrže.

U trenutku kada prosuđivanje postaje sve važniji faktor konkurentske diferencijacije, to bi trebalo da navede lidere na razmišljanje. Evo šta mogu da učine kako bi ga zaštitili.

Paradoks originalnog prosuđivanja

Već čitavu deceniju organizacije masovno ulažu u infrastrukturu za podršku odlučivanju koja obećava sve bolje odluke. Ipak, pojavljuje se paradoks: kako organizacije stiču više „inteligencije“, njihovi lideri se odvikavaju od same sposobnosti koja stvara konkurentsku prednost — originalnog prosuđivanja. Pod originalnim prosuđivanjem podrazumevamo jedinstvenu ljudsku sposobnost da se vidi izvan dominantnog narativa i donesu izbori koji odražavaju vaše vrednosti u uslovima neizvesnosti. Ono se nalazi u osnovi gotovo svake priče o konkurentskoj prednosti — od Sema Voltona koji je ignorisao opšteprihvaćeni stav da se diskontni lanac ne može izgraditi u gradu sa manje od 50.000 stanovnika, preko Stiva Džobsa koji je integrisao kaligrafiju u personalni računar, do Džensena Huanga koji se kladio na nedokazanu hardversku emulaciju kako bi radikalno ubrzao izradu prototipova u kompaniji Nvidia.

Dve međusobno povezane sposobnosti oblikuju kapacitet lidera da proizvede originalno razmišljanje: širina percepcije (uočavanje slabih signala i susednih obrazaca izvan očiglednog) i nezavisnost interpretacije (formiranje sopstvenog stava umesto povinovanja modelu ili grupi). U našem radu na prosuđivanju lidera, počeli smo da posmatramo ove faktore ne kao crte ličnosti ili bljeske genijalnosti, već kao merljive mehanizme koji objašnjavaju zašto pojedini lideri uočavaju prelomne tačke i deluju sa ubeđenjem, dok se drugi, jednako inteligentni, po inerciji povinuju pravilima.

Ukratko, originalno prosuđivanje je ono što razdvaja strateške proboje od operativne efikasnosti — a kako se inteligentni sistemi šire kroz upravne odbore, ta sposobnost erodira upravo tamo gde je najvažnija.

Oslanjajući se na nova istraživanja o kognitivnom rasterećenju i pristrasnosti automatizacije, uočavamo da originalno prosuđivanje erodira kroz trostepeni proces. Počinje kognitivnim rasterećenjem dok se lideri sve više oslanjaju na inpute vođene podacima — što je promena koja je sada vidljiva čak i na neuronskom nivou, gde snažno oslanjanje na generativne alate korelira sa merljivo slabijim kognitivnim angažovanjem, a što može prerasti u prihvatanje odgovora veštačke inteligencije bez ozbiljnog preispitivanja. Ono što sledi jeste povinovanje alatima, jer se ljudi oslanjaju na „algoritamski autoritet“ koji u potpunosti ne razumeju, verujući rezultatima čiju logiku ne mogu da vide. Istraživanja profesionalaca koji rade sa analitičkim tehnologijama pokazala su da to može isprazniti samu stručnost koju su ti alati trebali da prošire. Ovo povinovanje zauzvrat stvara organizacionu monokulturu poduprtu istim metrikama, modelima i narativima koji potiču iz samih alata.

Pitanje nije da li lideri treba da koriste veštačku inteligenciju i podatke — treba da ih koriste. Međutim, sofisticirani sistemi za podršku odlučivanju treniraju lidere da se povinuju, a ne da stvaraju originalne ideje.

Pored literature o dizajnu u nastajanju koja postavlja pitanje kako izgraditi veštačku inteligenciju koja podstiče bolje razmišljanje, mi otvaramo prethodno pitanje: kako lideri razvijaju prosuđivanje koje nijedan interfejs ne može da pruži. Oslanjajući se na to kako su istorijski naučni proboji prevazišli ukorenjeni konsenzus svog vremena — slično povinovanju sa kojim se danas suočavamo pred inteligentnim sistemima — izdvojili smo dve prakse koje lideri mogu svesno da izgrade: strukturisanu radoznalost i svesno neslaganje.

Strukturisana radoznalost

Do kasnih 1960-ih, malarija je razvila otpornost na hlorokin, a zapadni farmaceutski programi — nakon testiranja stotina hiljada jedinjenja — iscrpeli su verovatne kandidate. Tu Juju, hemičarka bez doktorske titule na Akademiji tradicionalne kineske medicine, odlučila je da pogleda tamo gde niko drugi nije gledao. Pregledala je 2.000 drevnih tekstova, identifikovala slatki pelin i, nakon što su rani eksperimenti razočarali, primetila detalj u rukopisu iz četvrtog veka: ekstrahovati na sobnoj temperaturi umesto ključanja biljke. Taj izbor doveo je do artemizinina, koji je danas temelj globalnog lečenja malarije.

Tu je praktikovala ono što nazivamo strukturisanom radoznalošću: disciplinovano prikupljanje sa marginalnih područja, organizovano slaganje slabih signala i svesno odlaganje preuranjenog donošenja zaključka kada dominantni tok ideja presuši.

U organizacijama, ovo predstavlja razliku između pukog izgovaranja „budite radoznali“ i kreiranja sistema za to. Bez strukture, radoznalost se urušava pod vremenskim pritiskom, sistemom nagrađivanja i monokulturom. Preporučujemo ono što nazivamo metodom CAST kako bi se izgradili mehanizmi koji podržavaju strukturisanu radoznalost.

Prikupljajte sa margina.

Liderima nije potrebno više podataka, već raznovrsniji podaci — ekstremni slučajevi, slabi signali, neobični izvori — jer tačnost predviđanja manje zavisi od obima, a više od raznolikosti. Prikupljanje sa margina podrazumeva projektovanje kanala za neočigledne ulazne podatke — atipične klijente, pritužbe i zamalo izbegnute greške, susedne discipline — tako da anomalije isplivaju na površinu pre nego što ih sistemi svedu na prosek.

Povežite raznorodne signale.

Sirove anomalije izgledaju kao šum sve dok lider ne uspostavi strukturu; najbolji stratezi ne pobeđuju time što znaju više, već organizovanjem onoga što znaju u strukture koje prenose rešenja iz jedne oblasti u drugu. U praksi, povezivanje raznorodnih signala znači pronalaženje jednostavnih, disciplinovanih načina za postavljanje signala jednih pored drugih — tematske mape, dijagrame ponavljajućih incidenata, „biblioteke slučajeva“ ekstremnih primera — tako da lideri preispituju obrasce umesto da reaguju na izolovana iznenađenja.

Odložite prerano donošenje zaključaka.

Pod vremenskim pritiskom, lideri eliminišu dvosmislenost, priklanjajući se poznatim narativima ili preporukama modela. Odlaganje preranog donošenja zaključaka čuva vremenski interval u kome alternative mogu isplivati pre nego što se okvir učvrsti. Prakse poput „ne slaži se, ali se posveti realizaciji“ — očuvanje debate pre zatvaranja rasprave, stavljajući na stranu povinovanje hijerarhiji, konsenzusu ili algoritmu — sprečavaju preuranjeno donošenje zaključaka.

Podstaknite alternativna tumačenja.

Jednostavni planovi tipa „ako-onda“ koji povezuju određeni signal sa reakcijom povećavaju verovatnoću da lideri deluju na osnovu prethodnog promišljanja umesto navike, pretvarajući radoznalost u redovnu praksu čak i pod pritiskom. Za lidere, podsticanje alternativnih tumačenja znači pretvaranje tih signala u nekolicinu konkretnih pravila „ako-onda“ koja se aktiviraju pri stvarnim odlukama, pružajući obrascima šansu da preoblikuju izbore pre nego što dođe do povinovanja.

Organizovanje za strukturisanu radoznalost.

Individualna radoznalost nije dovoljna ako organizaciona arhitektura trenira ljude da se povinuju. Jedna globalna kompanija sa kojom je jedan od nas sarađivao — iskustvo koje je pomoglo u oblikovanju CAST metoda — ugradila je strukturisanu radoznalost u način na koji razvija buduće lidere.

Suočavajući se sa transformacijom iz masovne proizvodnje u ekosistem usmeren na zdravlje, kompanija je sprovela namerno neprijatan program: 15 lidera visokog potencijala raspoređeno je u pet neusklađenih timova od po troje ljudi, pri čemu je svakom timu dodeljen kompleksan izazov van njihove ekspertize, uz obavezu da jedan dan nedeljno tokom devet meseci posvete sprovođenju eksperimenata uživo bez unapred definisanog rešenja. Cilj nisu bili tačni odgovori, već originalan put. Reakcije su bile mešavina uzbuđenja i straha, ali je ta nelagodnost stvorila nesvakidašnje poverenje, i tokom pet godina to je postao prepoznatljiv pristup kompanije za razvoj liderstva.

Svesno neslaganje

Decenijama je naučni konsenzus pripisivao peptičke ulkuse stresu i kiselini; ideja da bakterije mogu preživeti u želucu smatrana je smešnom. Patolog Robin Voren je uporno viđao spiralne bakterije u želudačnim biopsijama. Dok je većina kolega to ignorisala, njegov prvi saveznik bila je njegova supruga Vin, obučena medicinska sestra, koja ga je podstakla da istraje. Kada se Beri Maršal, lekar na specijalizaciji, pridružio Vorenovom istraživačkom timu, izgradili su promišljenu mrežu neslaganja — prateći 100 pacijenata, a zatim se oslanjajući na kritičare iz srodnih oblasti kako bi preispitali njihove metode i plasirajući rane radove u skeptičnim naučnim krugovima.

Ta mreža je postigla dve stvari: učvrstila je dokaze — serija od 100 pacijenata i spoljna metodološka kritika učinile su nalaze teškim za odbacivanje — i, što je presudno, stvorila je zamah u srodnim oblastima koje su bile spremnije da saslušaju nego što je to bilo skeptično jezgro gastroenterologije. Mikrobiolozi i epidemiolozi, manje opterećeni dogmom o stresu i kiselini, mogli su da procene bakterijske dokaze na osnovu njihovih stvarnih argumenata. Njihova rastuća podrška pružila je argumentu kredibilitet koji autori nisu mogli sami da proizvedu.

Tokom jedne decenije, sporedna podrška koju su kultivisali promenila je konsenzus sve dok tela za izradu smernica nisu prihvatila Helicobacter pylori kao primarni uzrok većine čireva.

Lekcija nije samo u tome da neslaganje može biti ispravno; već u tome da neslaganje retko opstaje dovoljno dugo da se dokaže bez svesnog društvenog osnaživanja. Većina neslaganja ne propada zato što je ideja slaba, već zato što njeni autori bivaju izolovani pre nego što se dokazi akumuliraju.

U organizacijama koje oblikuje veštačka inteligencija, problem se produbljuje. Izlazni rezultati sistema dolaze sa velom objektivnosti zbog kojeg neslaganje deluje iracionalno, pa lideri uče da je bezbednije uskladiti se nego postavljati pitanja.

Očuvanje originalnog prosuđivanja znači tretiranje neslaganja kao sposobnosti koju treba negovati kroz tri elementa, što nazivamo RED metodom.

Regrutujte nezavisne perspektive.

Neslaganje se retko spontano javlja unutar homogenih liderskih grupa okupljenih oko funkcionalne ekspertize i kulturološkog uklapanja — osobina koje jačaju usklađenost, ali smanjuju raznolikost interpretacija. Ipak, istraživanja o uticaju manjine pokazuju da čak i jedan nezavisan glas proširuje način na koji grupe obrađuju informacije. Za lidere, regrutovanje nezavisnih perspektiva znači namerno uvođenje ljudi čija se disciplina ili kognitivni stil razlikuju od dominantne grupe. Vi tražite raznolikost tumačenja, a ne samo identiteta.

Uključite se kroz strukturisano preispitivanje.

Regrutovanje različitih glasova je samo prvi korak; bez strukturisanog angažmana, izazivanje postojećih stavova postaje performativno — ritualna uloga „đavoljeg advokata“ koja samo učvršćuje dominantni narativ. U organizacijama, uključivanje kroz strukturisano preispitivanje podrazumeva uvođenje mehanizama kao što su „pre-mortem“ analize odluka, koje ispituju kako bi preovlađujuće pretpostavke mogle da propadnu pre nego što očvrsnu u konsenzus.

Dijalog koji se održava tokom vremena.

Neslaganje je uvežbana socijalna veština, a ne moralni stav. Održavanje neslaganja znači suprotstavljanje uz očuvanje poverenja koje omogućava uticaj. Kada se dobro izvede, dijalog koji se održava tokom vremena pretvara tenziju u poligon za originalnost: lideri uvežbavaju kako da izraze manjinski stav, prilagode ton i vreme i testiraju argumente u prostoru zaštićenom od politike. To znači negovanje malih krugova pouzdanih partnera koji preispituju njihove pretpostavke — i činjenje istog zauzvrat — tako da, kada dođe trenutak odluke, neslaganje deluje manje kao herojski izuzetak, a više kao prirodna navika.

Organizovanje za svesno neslaganje

Dve globalne kompanije sa kojima smo radili izgradile su savetodavne mreže koje funkcionišu kao zaštićena okruženja za neslaganje. Umesto da se oslanjaju na procese upravnog odbora ili izvršnog rukovodstva — gde dinamika moći i karijerni podsticaji sputavaju neslaganje — okupile su male grupe spoljnih stručnjaka izvan linija izveštavanja, čiji zadatak nije bio pružanje gotovih odgovora, već testiranje logike pod pritiskom i iznošenje alternativa pre nego što bi bilo bezbedno pokrenuti ih u salama za sastanke.

Vremenom su ove sesije postale poligon za obuku umesto arene za dokazivanje. Lideri su dolazili sa stvarnim dilemama i iskrenim sumnjama, a savetnici su prešli sa učtivog ispitivanja na direktnu kritiku projekata do kojih je liderima bilo posebno stalo. Jedan generalni direktor divizije zatražio je da dovede čitavu svoju grupu kolega samo da bi bili rigorozno izazvani na mestu gde ih niko ne ocenjuje.

Tako izgleda organizovanje za neslaganje — ne čekate hrabrost na sastanku sa visokim ulozima; gradite društvenu arhitekturu u kojoj lideri uvežbavaju iznošenje oprečnih stavova, tako da konsenzus preživi stvarno trenje umesto veštački stvorene usklađenosti.

Vođenje izvan ere povinovanja

U svakoj eri, prelomni napredak je zavisio od ljudi voljnih da primene originalno prosuđivanje uprkos uvaženim dogmama. Ono što definiše njihove proboje nije buntovništvo, već disciplinovana sposobnost da vide dalje od ponuđenog modela i drže se tog stava sve dok ga stvarnost ne sustigne. Zadatak liderstva nije biranje između ljudi i mašina, već svesna izgradnja praksi — poput strukturisane radoznalosti i svesnog neslaganja — koje održavaju ljudsku originalnost dovoljno snažnom da nadglasa sve ubedljivije sisteme.

Organizacije sa kulturom „finoće” mogu potkopati učinak kada lideri daju prednost harmoniji i komforu u odnosu na iskrenost, odgovornost i rezultate. Prelazak ka rigoroznijoj kulturi zahteva od viših lidera da pruže primer i nagrađuju iskrene povratne informacije, stvore merljive uspehe koji pokazuju da teži izbori poboljšavaju učinak, kao i da redizajniraju operativne procese poput sastanaka za pregled i rutina upravljanja tako da podstiču suštinsku debatu umesto učtivog odobravanja.

Nedavno smo pisali o potrebi da lideri budu manje „fini”, a više „dobri”: da smanje fokus na tome da se ljudi osećaju prijatno i umesto toga prihvate teške razgovore i odluke potrebne za jačanje organizacionog učinka. Iz našeg iskustva, oni lideri koji prevaziđu strah od povređivanja ili razočaranja drugih i počnu da stavljaju rezultate na prvo mesto mogu bolje da obezbede stalni uspeh svojih organizacija u celini.

U mnogim organizacijama, međutim, videli smo da je „finoća” sveprisutan deo kulture, a ne samo problem individualnog liderstva. Zaista, u našem kombinovanom iskustvu od 60 godina savetovanja velikih korporacija i neprofitnih organizacija, svedočili smo tome da organizacije sa kulturom finoće rizikuju kompromitovanje učinka, dok one sa rigoroznijom kulturom imaju veću verovatnoću da ostvare svoje finansijske ciljeve i ispune svoju organizacionu svrhu.

Na primer, u jednoj firmi sa kojom smo radili, praktično svaki zaposleni je ili „ispunio” ili „premašio” očekivanja u ocenama učinka na kraju godine. Iako je to omogućilo menadžerima da izbegnu teške razgovore o učinku i budu fini prema svojim ljudima, to je takođe proizvelo dosledno osrednje rezultate jer pojedinci nisu bili podstaknuti da postignu više od pukog minimuma. Kao rezultat toga, posmatrali smo kako se kompanija, koja je počela kao lider u industriji, bori da održi korak sa okretnijim i agresivnijim konkurentima koji su osvajali tržišni udeo inovativnijim proizvodima — čak i dok su članovi tima nastavili da dobijaju visoke ocene.

U drugoj kompaniji sa kojom smo radili, postojala je široka saglasnost da se od prodajnog tima traži da prodaje previše proizvoda, od kojih su mnogi imali niske marže jer su postali komoditizovani — ali nijedan od viših lidera prodaje niti rukovodilaca kompanije nije želeo da vodi teške razgovore sa dugogodišnjim klijentima o promeni njihovih obrazaca kupovine. Rezultati prodaje i marže bili su razočaravajući. A u brojnim neprofitnim organizacijama sa kojima smo radili, preveliki i neefikasni upravni odbori nisu pozivali izvršnog direktora na odgovornost za gotovo bilo kakve rezultate — što je dovelo do dobrih odnosa, ali lošeg organizacionog učinka.

Pomeranje kulture sa finoće ka višim standardima učinka, međutim, nije lako. Dovoljno je teško promeniti sopstveni način razmišljanja o „finoći” — a još je teže promeniti način razmišljanja drugih, koji verovatno imaju iste psihološke i emocionalne rezerve prema tome da budu strogi, rigorozni i zahtevni kao i vi. Neki takođe mogu sumnjati da će rigorozan pristup napraviti pozitivnu razliku u načinu na koji organizacija funkcioniše ili posluje. I na kraju, kultura je ugrađena u mnoge različite operativne procese, od sastanaka (da li ljudi izazivaju jedni druge ili samo iznose novosti?) do upravljanja učinkom (koliko dobro sistematski pregledamo rezultate i insistiramo na poboljšanju?). Često je suptilna pristrasnost ka finoći u ovim procesima nevidljiva ili teška za uočavanje.

Ako verujete da je vaša kultura postala preterano fina, evo tri strategije koje treba primeniti, a za koje smo videli da funkcionišu u organizacijama svih vrsta: angažovanje vaših viših lidera, demonstriranje efikasnosti ovog pristupa na terenu i vođenje rigoroznijih sastanaka za operativni pregled. Istražimo svaku od njih detaljnije.

Angažujte svoje više rukovodioce

Kultura se manje širi kroz formalne objave sa vrha nego kroz ponašanja koja lideri pokazuju primerom i nagrađuju. Menadžeri se ugledaju na svoje više lidere kako bi razumeli kako uspeh zaista izgleda, zaposleni slede primere menadžera, i tako redom kroz čitavu organizaciju. Kao rezultat toga, pomeranje kulture sa „fine” na „dobru” u vašem višem rukovodećem timu ne ostaje ograničeno samo na tu grupu; ta kultura teži da se kaskadno spusti naniže kako lideri usvajaju i osnažuju ista ta ponašanja sa sopstvenim timovima. Videli smo da ovo uspeva iz prve ruke u našem radu; na primer, nakon što je jedna od nas (Gali) sa kolegom vodila program razvoja liderstva fokusiran na rigoroznije povratne informacije i odgovornost za 11 izvršnih timova neprofitnih organizacija, osam organizacija je zabeležilo merljiva poboljšanja u percepciji zaposlenih o odgovornosti i povratnim informacijama, uz prosečan rast od devet procentnih poena. Štaviše, naknadne ankete su pokazale da su više rukovodstvo i srednji menadžment redovnije primenjivali odgovornost i povratne informacije, što je dovelo do opšte bolje percepcije takve odgovornosti i povratnih informacija od strane zaposlenih. Te prakse su postale ustaljene u kulturama ovih organizacija.

Sa druge strane, u anketi sprovedenoj u 1.250 organizacija, kompanija Bain & Company otkrila je da, uprkos tome što su najuspešniji rukovodeći timovi ispoljavali ovakva ponašanja, samo je jedan od pet takvih timova to činio dosledno.

Jedan efikasan način da promenite ponašanje svog višeg rukovodećeg tima u ovom pogledu jeste kroz strukturisane povratne informacije od kolega istog nivoa (peer feedback). Kreirajte proces u kojem svaki viši lider dobija iskrene, poverljive primedbe od kolega o ponašanjima koja pomažu — ili odmažu — efikasnosti tima. Zatim stvorite prostor da svaki lider razmisli o tim povratnim informacijama sa svojim kolegama, postavi pitanja i obaveže se na konkretne promene, kako individualno, tako i kao tim. Kada generalni direktor istupi prvi i pruži primer otvorenosti u vezi sa sopstvenim nedostacima, to šalje signal da cilj nije ocenjivanje ili prebacivanje krivice, već kolektivno poboljšanje. Vežba u celini signalizira da je poboljšanje važnije od osećaja prijatnosti ili „finoće” i pomaže timu da usvoji „dobra” ponašanja umesto „finih”.

Jedan rukovodeći tim sa kojim je Ron trebalo da radi zapao je u upravo onaj obrazac koji smo opisali: sastanci su bili učtivi, ali neproduktivni, teški razgovori vodili su se samo nasamo, a važna neslaganja su često isplivavala tek nakon što su odluke već bile donete. Uoči planiranog timskog sastanka van radnog mesta (offsite), Ron i kolega su intervjuisali generalnog direktora i svakog izvršnog rukovodioca kako bi prikupili poverljive povratne informacije o ponašanjima koja pomažu ili ometaju efikasnost tima.

Svaki lider je dobio rezime tema koje se ponavljaju i anonimizovane komentare, a zatim je, na samom skupu, svaki izvršni rukovodilac razgovarao o svojim povratnim informacijama sa grupom, počevši od generalne direktorke. Ona je priznala da je izbegavala konflikt i da nije uvek bila jasna u pogledu očekivanja, a zatim je zamolila kolege da joj pomognu da se poboljša.

Njena iskrenost je odmah odredila ton razgovora i omogućila drugima da otvorenije govore o sopstvenim — i tuđim — izazovima. Ono što je bilo planirano kao sesija od 90 minuta produžilo se na tri sata, dok su lideri otvorenije izazivali jedni druge i obavezivali se na specifične promene u ponašanju.

Tokom preostalog dela skupa, tim je postigao veći napredak u poslovnim pitanjima nego na prethodnim sastancima primenjujući te obaveze u praksi. Iako je tim povremeno i dalje upadao u stare navike, već su počeli da razvijaju zajednički jezik i osećaj poverenja kako bi ukazivali na neproduktivna ponašanja i pozivali jedni druge na odgovornost. Nekoliko izvršnih rukovodilaca je od tada usvojilo isti pristup sa sopstvenim timovima. Jedan rukovodilac je, na primer, dobio povratne informacije o tome da ne deli dovoljno odluke ili ključne diskusije koje bi mogle uticati na druge funkcije. On ne samo da je promenio sopstveno ponašanje kako bi to češće radio, već je insistirao da i njegov tim lidera čini isto.

Pokažite dokaze i demonstrirajte promenu na terenu

Još jedno moćno sredstvo za promenu kulture jeste izvođenje promene koju želite da vidite iz domena apstrakcije i pokazivanje da ona funkcioniše. Drugim rečima, pokažite kako to što ste „manje fini, a više dobri” može napraviti merljivu razliku u rezultatima u kratkom vremenskom periodu. To podrazumeva korišćenje podataka za potkrepljivanje svojih argumenata — i usvajanje malih pilot-projekata, čiji uspeh potom možete iskoristiti da ohrabrite i druge da rade drugačije.

Dobar primer za to je Herman Miller, o čemu je Ron već ranije pisao. Standardni model nagrađivane Aeron stolice omogućavao je korisniku podešavanje veličine i ličnih preferencija. Pored toga, međutim, kompanija je nudila još 19 mogućnosti za prilagođavanje — kao što su materijali, boja i druge karakteristike — sa višestrukim izborima u svakoj oblasti. Dugogodišnja kultura kompanije davala je prioritet pružanju što većeg izbora kupcima, što je dovelo do glomaznog asortimana proizvoda. Nažalost, to je imalo negativan uticaj na lanac snabdevanja, povećavajući troškove i smanjujući profitne marže, uprkos rastu obima prodaje. Novoimenovana potpredsednica za upravljanje proizvodima, koja je kasnije razgovarala sa Ronom o svom iskustvu, istakla je da je kompanija u suštini nudila kupcima 140 miliona različitih konfiguracija svoje kancelarijske stolice. Proizvodnja je morala biti spremna da napravi svaku od njih, a finansije su morale biti u stanju da odrede cenu i fakturišu svaku pojedinačnu varijantu.

Da bi promenila ovu situaciju, potpredsednica je shvatila da će morati da se suprotstavi uverenju marketinškog tima da usmerenost na kupca znači sve veći i veći izbor. To je uradila prikupivši podatke koji su pokazali troškove nuđenja tolikog broja permutacija i kombinacija, kao i to da se samo 4.000 mogućih konfiguracija naručivalo sa bilo kakvom učestalošću, a da je svega 400 činilo većinu prodaje. Podaci su ubedili marketinški tim da prepolovi broj oblasti za prilagođavanje, što je dovelo do postepenog povećanja profitnih marži bez ikakvog smanjenja obima prodaje. Na osnovu uspeha ovog pristupa, kultura preispitivanja pristupa „više je bolje” proširila se i na druge proizvodne oblasti, što je dovelo do bolje ukupne profitabilnosti proizvoda.

Vodite rigorozne sastanke za operativni pregled

Da bi ove promene bile održive, morate ih ugraditi u svoje osnovne operativne procese, naročito one u kojima se razmatraju rezultati i donose odluke. Izazov je ovde u tome što u većini organizacija neki od ovih procesa nenamerno, i gotovo neprimetno, učvršćuju kulturu finoće. Najočigledniji primer su sastanci za pregled koji se sastoje skoro isključivo od prezentacija, sa malo ili nimalo suštinske rasprave. Mi ih nazivamo sastancima svršenog čina (fait accompli meetings – FAM).

Na FAM sastancima se okupljate tobože da biste o nečemu raspravljali ili odlučili, ali svi od samog početka tretiraju ishod kao svršenu stvar. To može poprimiti oblik budžetskih prezentacija odborima neprofitnih organizacija, na primer, gde odbor uredno glasa o dokumentu koji većina njih nije ni pročitala jer „veruju stručnom timu”. U korporativnom svetu oni se često pojavljuju kao operativni pregledi, gde timovi ili pojedinci predstavljaju ažurirane KPI pokazatelje projekata ili preporuke višem lideru ili rukovodećem timu. Prečesto su to pažljivo orkestrirane prezentacije, pedantno pripremljene i uvežbane (na predsastancima i pred-predsastancima) i izložene pred grupom na način koji otežava višem lideru da postavi pitanja ili prigovore, a da nekoga ne dovede u neprijatnu situaciju. Međutim, kada lideri propuste da postave teška pitanja, ovi pregledi na kraju više liče na „pozorište pregleda projekata” nego na iskrene, konstruktivne radne sesije o ključnim projektima. Da biste popravili FAM sastanke, kao što je Ron ranije pisao, usmerite dnevni red ovih sastanaka na ključna neodgovorena pitanja koja utiču na buduće izbore i učinak.

Slično tome, procesi upravljanja u odborima neprofitnih organizacija se ponekad vode kroz učtive razgovore usmerene na konsenzus, koji daju prednost harmoniji nad rigornošću. Snažni upravni odbori neprofitnih organizacija ugrađuju procese upravljanja u svoje dnevne redove sastanaka i rad odbora koji zastupaju stav „veruj, ali proveri”. A snažni generalni direktori pozdravljaju preispitivanje od strane odbora i intelektualno partnerstvo, umesto da ga izbegavaju.

Kada je dugogodišnji izvršni direktor jedne neprofitne organizacije sa kojom je Gali sarađivala otišao u penziju, odbor je namerno izbegao uobičajeni pristup formiranja velikog odbora za izbor izvršnog direktora kako bi se udovoljilo svim zainteresovanim stranama. Umesto toga, kopredsedavajući su formirali malu grupu izabranu na osnovu sposobnosti da proceni liderski talenat. Uspostavili su eksplicitne norme koje podstiču debatu, zamenili neformalne razgovore strukturisanim intervjuima i jasnim kriterijumima evaluacije, i prikupili šire mišljenje zainteresovanih strana putem anketa i direktne komunikacije — ne dozvoljavajući pritom da to nadvlada rasuđivanje komisije. Proces je bio toliko rigorozan da je komisija, umesto predstavljanja nekoliko finalista, preporučila jednog jedinog kandidata za koga je verovala da je nedvosmisleno najbolji izbor. Odbor je jednoglasno odobrio preporuku, a generalni direktor od tada vodi organizaciju do nezabeleženih nivoa prikupljanja sredstava i novog hrabrog strateškog plana za organizaciju.

Spojite sve zajedno

Ove tri strategije najbolje funkcionišu zajedno: rukovodstvo pruža primer i stvara prostor za iskrenost, rani uspesi pokazuju vrednost otvorenog iznošenja mišljenja, a nove rutine usađuju ta ponašanja u svakodnevni rad organizacije. Na kraju, rezultat su organizacije koje su bolje opremljene da ispune svoje misije i unaprede svoju svrhu.

Otprilike trećina kompanija srednje veličine je u vlasništvu privatnih investicionih (private equity) fondova, a mnoge kompanije koje trenutno vode osnivači na kraju će proći kroz bar jednu fazu vlasništva od strane PE fonda. Većina PE transakcija dovodi do zamene generalnog direktora u roku od dve godine. Sa tolikom fluktuacijom, PE fondovi srednje veličine i njihove portfelj kompanije trebaju alate, procese i stručnost kako bi osigurali da pronalaze liderstvo koje im je potrebno.

Trenutne opcije, agencije za traženje kadrova i ponuđači psihometrijskih testova, nisu prilagođene potrebama kompanija srednje veličine. PE fondovi srednje veličine i portfelj kompanije trebalo bi da preduzmu tri koraka kako bi pronašli prave liderske talente unutar neizbežnih ograničenja koja ih sputavaju: 1) Učiniti zapošljavanje ključnom kompetencijom; 2) pronaći stručnog savetnika; i 3) ozbiljno se posvetiti planiranju sukcesije.

Ulozi prilikom zapošljavanja na najvišim pozicijama (C-nivo) su egzistencijalni. Na kraju krajeva, rizik talenta je rizik stvaranja vrednosti. Nigde to nije istinitije nego na srednjem tržištu, gde se uticaj liderstva najdirektnije oseća, a rukovodioci verovatno neće imati podršku višestrukih slojeva menadžmenta i timova stručnjaka za različite oblasti. Ali kada su promene u liderstvu neophodne – zbog penzionisanja, promene vlasništva ili problema sa učinkom – kompanije srednje veličine i investitori nalaze se u ozbiljno nepovoljnom položaju. Često im nedostaju interne sposobnosti i spoljna podrška koja bi im pomogla da pronađu i procene najbolje kandidate.

To nije mali problem, a posebno je akutan u svetu privatnih investicionih fondova, gde je fluktuacija generalnih direktora u portfelj kompanijama česta i normalna. Otprilike trećina kompanija srednje veličine je u vlasništvu privatnih investicionih fondova, a mnoge kompanije koje trenutno vode osnivači na kraju će proći kroz bar jednu fazu vlasništva od strane PE fonda. Većina PE transakcija – 58% – dovodi do zamene generalnog direktora u roku od dve godine. Sa tolikom fluktuacijom, PE fondovi srednje veličine i njihove portfelj kompanije trebaju alate, procese i stručnost kako bi osigurali da pronalaze liderstvo koje im je potrebno.

Gde trenutne opcije podbacuju

Veliki PE fondovi deluju u skladu sa svojim razumevanjem važnosti liderstva u stvaranju vrednosti; rastuća većina njih sada zapošljava partnera za ljudski kapital, čija uloga uključuje odabir, procenu i razvoj liderstva u portfelj kompanijama. Najbolji od njih su razvili impresivne procese kako bi osigurali svoj uspeh. Ali uloga partnera za ljudski kapital je mnogo ređa među PE fondovima srednje veličine, koji se fokusiraju na kupovinu kompanija sa prihodima između 10 miliona i 1 milijarde dolara. Ovi fondovi generalno imaju manje portfolije i manje pozicija za popunjavanje, što otežava opravdavanje troškova. Budući da njihove portfelj kompanije srednje veličine takođe imaju manje sofisticirane timove za ljudske resurse od velikih kompanija, postoji jaz u sposobnostima: kada je reč o pronalaženju, proceni i razvoju talenata, srednje tržište je nedovoljno usluženo.

Većina kompanija srednje veličine (i PE fondova srednje veličine) prinuđena je da bira između dve manjkave opcije prilikom procene izvršnog liderstva: agencija za traženje kadrova i velikih ponuđača psihometrijskih testova koji nude univerzalne izveštaje. Agencije za traženje kadrova su neprocenjive za pronalaženje kandidata, ali kada one takođe procenjuju te kandidate, dolazi do sukoba interesa, jer agencije bivaju plaćene kada se izvršni direktor zaposli. Štaviše, većina kompanija srednje veličine – čak i PE fondovi – ne mogu ponuditi obim posla koji ih kvalifikuje za najbolju, najprilagođeniju podršku od strane agencija za traženje kadrova; često ih uslužuju različiti ljudi za svaku pretragu, što može smanjiti institucionalno znanje i odgovornost.

Sa druge strane spektra, veliki ponuđači psihometrijskih testova nude standardizovane procene poput testova ličnosti dizajniranih da predvide učinak rukovodilaca, identifikuju rizike i slabosti, procene timske veštine osobe i tako dalje. Izveštaji koje oni pružaju bogati su podacima, ali siromašni interpretacijom – to su algoritamski rezultati koji često propuštaju nijanse, kontekst i ljudski element. Iako oni procenjuju kandidata, timu za zapošljavanje je prepušteno da utvrdi da li taj kandidat zaista odgovara zahtevima posla.

Ovde se kompanije srednje veličine i PE fondovi suočavaju sa poznatom zagonetkom preduzeća sa srednjeg tržišta svuda: imaju potrebe velikih kompanija, ali resurse malih. Sa strane PE fonda, ljudi odgovorni za pronalaženje i procenu kandidata su obično operativni partneri (OP) firme, koji mogu biti pametni operativci, ali retko imaju stručnost u oblasti ljudskih resursa. Sa strane kompanije, skoro polovina (46%) kompanija srednje veličine kaže da su njihova odeljenja za ljudske resurse taktička i operativna, a ne strateška; a ako zapošljavaju kao deo PE akvizicije, oni i njihove kolege iz najvišeg menadžmenta možda još uvek ne razumeju pritiske i zahteve rada za PE vlasnike. Potreban im je način da otkriju rizik koji se ne vidi u biografiji. Taj rizik se često krije naočigled svih – unutar samih osobina koje investitori imaju tendenciju da precenjuju.

Kada „glavne osobine“ postanu crvene zastavice

U žurbi da zaposle lidere visokog uticaja, PE fondovi često traže određene karakteristične osobine, pretpostavljajući da se one pretvaraju u skalabilno liderstvo. Ali ove osobine, kada se previše naglašavaju ili ostaju bez kontrole, često stvaraju isto toliko problema koliko ih i rešavaju. Pogledajmo bliže dve najčešće pogrešno shvaćene – i zloupotrebljene – osobine u jednačini talenata portfelj kompanija: agilnost i samopouzdanje.

Pitajte bilo kog PE investitora šta želi kod izvršnog direktora i „agilnost“ je skoro uvek na vrhu liste. Investitori žele lidere koji mogu brzo da se kreću, menjaju strategiju, odlučno deluju kada plan propadne i iskoriste neočekivane prilike. Naš AlixPartners Indeks disrupcije pokazuje da 40% rukovodilaca u kompanijama sa značajnim PE vlasništvom kaže da njihov izvršni tim nije dovoljno agilan, u poređenju sa samo 19% u kompanijama bez PE vlasništva. Ali agilnost nije čarobno rešenje. To je osobina, i kao sve osobine, dolazi sa kompromisima.

Izuzetno agilni rukovodioci se obično ističu u haotičnim, dvosmislenim situacijama. Oni uspevaju u promenama i mogu se brzo preorijentisati pod pritiskom. Ali te snage često idu na štetu strukture, doslednosti i praćenja izvršenja. Agilnost i operativna strogost retko se nalaze u istoj osobi. Agilni lideri se kreću brzo – ali ne sprovedu uvek posao do kraja. U kontekstu integracije nakon spajanja, strateškog zaokreta ili rane faze rasta, agilnost može biti supermoć. Ali u fazi stabilnog skaliranja, gde su preciznost i sistemi najvažniji, ona može postati teret.

Razmotrite ovaj slučaj: iskusni generalni direktor sa prethodnim PE iskustvom izabran je od strane firme srednje veličine da vodi brzorastuću industrijsku kompaniju. Dobio je visoke preporuke od istaknute agencije za traženje kadrova i zaposlen je zbog svog iskustva i dinamičnog stila rada. I u nekim aspektima, ispunio je očekivanja: kretao se brzo, unosio energiju i izvršavao zadatke tempom koji je u skladu sa očekivanjima PE fonda. Ali pukotine su se brzo pojavile. Ostao je žalosno nepovezan sa operativnim detaljima; delegirao je sa nejasnim, uopštenim smernicama; i nije pratio ključne inicijative. Nakon brzih spajanja i akvizicija, mučio se da uvede operativnu disciplinu koja je poslovanju bila potrebna za efikasnu integraciju i skaliranje.

Ako se agilnost često pogrešno shvata, samopouzdanje se shvata još pogrešnije. Mnogi rukovodioci vide samopouzdanje kao bezuslovno pozitivnu osobinu: osobinu koja signalizira odlučnost, prisutnost i kontrolu. Ali samopouzdanje, kao i agilnost, ima svoju tamnu stranu. Ako se ne kontroliše, može se pretvoriti u aroganciju, otpor prema povratnim informacijama ili nedostatak saradnje. A u okruženju koje podržava PE fond, gde je usklađenost sa vlasništvom jednako važna kao i izvršenje, to može izazvati ozbiljne probleme. Samopouzdanje je često ono što rukovodiocima donosi unapređenje, ali kada nije umereno poniznošću ili samosvešću, postaje crvena zastavica.

Radili smo sa jednom firmom koja je zaposlila regionalnog potpredsednika prodaje iz Fortune 500 kompanije da postane njen prvi direktor prihoda za prehrambenu kompaniju vrednu 1,4 milijarde dolara. Iako je bio harizmatičan, oštar i izvanredan u svojoj prethodnoj ulozi, u novoj je postao onaj tip šefa koji se opire saradnji i ne sluša povratne informacije, čak ni od finansijskog direktora. U okruženjima koje podržavaju PE fondovi, takvo samopouzdanje bez poniznosti je signal rizika.

Kako pronaći signal ispod površine

Kompanije srednje veličine i PE fondovi ne mogu sebi priuštiti da se oslanjaju na intuiciju, biografije ili procene sa sukobom interesa kada je reč o liderstvu. Lako je videti posledice neuspešnog zapošljavanja: visoke stope neplanirane fluktuacije, kašnjenja ili poremećaji u stvaranju vrednosti jer se rukovodilac muči kako se posao širi, neefikasna integracija nakon spajanja u konsolidacijama – što na kraju dovodi do nižih prinosa za investitore u već izazovnom okruženju.

Ono što je potrebno je oštriji objektiv: onaj koji osvetljava rizik, balansira snage i usklađuje lidersku podobnost sa stvarnošću poslovanja. Procene pre zapošljavanja moraju prepoznati obrasce ponašanja koji oblikuju kako lider zaista vodi i testirati ih u odnosu na potrebe i prilike poslovanja. Prava pitanja za investitore su: Šta je poslovanju potrebno upravo sada? I kako će se to promeniti u narednim kvartalima i godinama?

PE fondovi srednje veličine i portfelj kompanije trebalo bi da preduzmu tri koraka kako bi pronašli prave liderske talente unutar neizbežnih ograničenja koja ih sputavaju:

1. Učiniti zapošljavanje ključnom kompetencijom. Prvi korak je prepoznavanje problema. S obzirom na količinu fluktuacije rukovodilaca koja je ugrađena u PE model, zapošljavanjem se mora upravljati kroz proces. To ne bi trebalo da bude birokratski, ali ne bi trebalo da bude ni ad hoc (kao što prečesto jeste); mantra za srednje tržište mora uvek biti „taman dovoljno procesa“. PE fondovi treba da institucionalizuju svoje znanje, uče iz grešaka i uspeha, procenjuju talente i nedostatke talenata u celom portfoliju i stvaraju merila.

2. Pronaći stručnog savetnika. PE fondovi bi trebalo da razviju odnos sa stručnim savetnikom koji je više od transakcionog. Iako možda nemaju resurse za partnera za ljudski kapital, njihovi operativni partneri i liderstvo portfelj kompanija moraju biti u stanju da rade sa nekim ko poznaje firmu, ima stručnost da sprovodi ili procenjuje procene koje dopunjuju ono što operativni partneri i izvršni timovi saznaju iz intervjua, i ko nema ekonomski sukob interesa. Dugoročan odnos je važan iz tri razloga. Savetnik će:
• Upoznati se sa strategijom i kulturom firme.
• Postati resurs koji može obučavati (ili zameniti) rukovodioca kome je potrebna pomoć.
• Postati posvećeniji i odgovorniji za dugoročni uspeh rukovodilaca koje pomaže da se pronađu.

3. Ozbiljno se posvetiti planiranju sukcesije. Upravni odbori, operativni partneri i lideri portfelj kompanija trebalo bi da se obavežu na ulaganje u planiranje sukcesije, što je važnije nego ikad s obzirom na to da su se periodi držanja investicija produžili. Samo jedan od devet PE fondova je sproveo formalnu analizu kako bi identifikovao ključne igrače u organizaciji, a samo 26% kompanija sa značajnim PE vlasništvom kaže da sprovodi planiranje sukcesije – što je 11 procentnih poena niže od cifre među kompanijama bez PE ulaganja.

. . .

Pritisak za postizanjem rezultata – sa kojim se suočavaju sve kompanije, a nijedna više od onih u vlasništvu privatnih investicionih fondova – mora biti praćen procesom koji omogućava visoke performanse. Zajedno, ovi koraci mogu u velikoj meri doprineti tome da investitori i rukovodioci budu sigurni da liderstvo može da isporuči rezultate, a ne samo da preživi.