AJNŠTAJN ZA NEUPUĆENE

Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. Pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti - i moraju motivisati akciju. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.     Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova. Suočavamo se sa sveopštom krizom. Ali imamo jednostavnu trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju. Postavljena na vebsajtu za „96 slonova“ 2016. godine, gorenavedena strategija, koju je organizovalo Društvo za zaštitu divljih životinja (VCS), postala je jedan od najuspešnijih napora za očuvanje ikada*. VCS je pomogao da se sazove koalicija stotina zooloških vrtova, kompanija, ekoloških organizacija i pojedinačnih donatora, koji su uspeli da zabrane trgovinu slonovom u SAD i Kini, donesu zakone protiv trgovine divljim životinjama u SAD i značajno smanje krivolov slonova. „Nezamislivo je da bismo mogli uspešno da sprovedemo našu strategiju zaštite divljih životinja i divljih mesta širom sveta bez stvaranja i upotrebe moćnih priča“, kaže Džon Kalveli, izvršni potpredsednik za javne poslove u VCS. Prethodna rečenica iz VCS-a je dobar primer onoga što nazivamo strateškom pričom. Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. „Naš rad je zasnovan na nauci, ali same naučne činjenice i argumenti nikada nisu dovoljni da bilo koga ubede da deluje“, kaže Kalveli. Na kraju krajeva, čemu služi strategija? Poslovna strategija je samo sredstvo za ostvarivanje konkurentske prednosti. To zahteva temeljno razumevanje početne pozicije kompanije, njenih težnji i sposobnosti, onih njenih konkurenata, potreba njenih kupaca i dinamike situacije. Ali pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti  - i moraju motivisati akciju. Većina strateških dokumenata i prezentacija ne uspevaju kada je u pitanju ova poslednja tačka. Nedavna studija je pokazala da samo 28% menadžera može tačno da navede tri strateška prioriteta svoje firme, a kamoli da zna kako da postupi prema njima. Strateške priče mogu da obezbede moćan most između argumenata i akcija, namera i rezultata, i stratega i implementatora. Moć priče Priča se može definisati kao narativ koji je dizajniran da angažuje. Drugim rečima, priča se ne odnosi samo na ono što se saopštava, već i na to kako utiče na publiku. Na kraju krajeva, ljudi razumeju svet kroz priče koje pričamo. Naši mozgovi su pripremljeni da razumeju narative koji uključuju dramatične izazove i heroje koji se transformišu u procesu savladavanja ovih izazova da bi postigli svoje ciljeve. Priče imaju evolucionu vrednost zahvaljujući svojoj sposobnosti da prenose informacije bez zavisnosti od direktnog iskustva. Ekonomija ponašanja je pokazala da ljudi nisu potpuno racionalni akteri, motivisani samo činjenicama i logikom. Priče mogu povezati logičke sastojke strategije u zanimljiv narativ koji može da podstakne njihovu publiku da deluje. Malo ko bi vozio pažljivije kada bi im se predstavila suva lista statistike saobraćajnih nezgoda. Mnogi bi bili motivisani na to živopisnom pričom o određenoj porodici koja vozi noću po zaleđenom putu. Priče takođe imaju zaslugu fleksibilnosti. U procesu prepričavanja, one se razvijaju tako da odražavaju nove okolnosti i saznanja. To ih čini veoma pogodnim za adaptivne strategije koje su potrebne u današnjem svetu, gde se konkurencija zasniva na brzini učenja u promenljivom kontekstu. Neki sistemski mislioci čak tvrde da složene situacije možemo razumeti samo kroz priče, ili korisna pojednostavljenja koja daju dovoljno dobar opis sistema i okvir za akciju, a da nisu glomazna, nezanimljiva ili nerazumljiva. Poslovni svet dobro prepoznaje moć priče kada je u pitanju marketing. Nikeova kampanja „Just Do It“, jedna od najprepoznatljivijih u skorije vreme, krunisala je kupce protagoniste sopstvene priče sa samo tri reči. Snaga priča takođe može i mora biti iskorišćena poslovnom strategijom. Kompanije samo ostvaruju ili obnavljaju svoje pravo na postojanje tako što ćete doneti nešto novo svetu, kao što opisujemo u našoj knjizi Mašina za maštu. Strategija mora biti zasnovana na svetu kakav jeste, ali i stvarati nešto novo i vredno kroz maštu i akciju. Kako nam je rekao nemački pisac bestselera trilera i poslovni strateg Vejt Ecold, „Strategije su priče, započete u stvarnoj sadašnjosti i rešene u još neodređenoj budućnosti.“ Kolektivno gradite svoju strategijsku priču Tradicionalno, strategija je bila elitna aktivnost, u domenu korporativnih lidera i nekoliko ljudi u odeljenju za strategiju. Međutim, jedan nedavni trend u strategiji je ka otvorenosti, kao što je opisano u najnovijoj knjizi profesora menadžmenta Kristijana Stadlera, Otvorena strategija. Sada imamo sredstva da kreiramo strategiju zajedno, sa alatkama kao što su Zoom, Slack i AirBoard. Kada je proces strategije otvoren za zaposlene bliske klijentima ili konkurentima, kao i za one koji su zaduženi za implementaciju, rezultirajuća strategija može biti i uverljivija i bolje shvaćena i posedovana. Strateške priče se ne odnose samo na retroaktivno priključivanje narativa vašoj strategiji – one najbolje funkcionišu kada se razvijaju zajedno. Da biste napravili priču o strategiji, morate: 1. Uspostavite činjenični kontekst za svoju priču. Da biste počeli da gradite naraciju strategije, želećete da prikupite informacije o sedam ključnih činjeničnih sastojaka na kojima ćete utemeljiti svoju priču: • Aktivnosti vaše firme• Imovina vaše firme• Ponašanje vaših kupaca• Lokacija vaših klijenata• Vaši prihodi• Kako se prihod menjao tokom vremena• Šta je izazvalo te promene Prva dva naznaka opisuju stranu ponude u poslovanju, druga dva opisuju stranu potražnje, a poslednja tri pokrivaju odnos između ponude i potražnje tokom vremena. 2. Iskoristite moć pitanja. U svakom strateškom procesu postoji napetost između strukture, neophodne da bi se obezbedila rigoroznost i usklađenost, i istraživanja, kritičnog za inovaciju. Pitanja, raspoređena promišljenim redosledom, mogu pozvati na strukturisano istraživanje, uz održavanje opšte koherentnosti. Oni takođe mogu da iznesu specifične detalje koji će vašu priču učiniti živopisnom i nezaboravnom. Nadovezujući se na klasičnu metodu ko, šta, gde, kada, zašto, kako i koliko, preporučujemo da postavite sledeća pitanja i o Vašoj kompaniji i o Vašim konkurentima. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost. Vaši odgovori se zatim mogu kombinovati da bi se dobila svrsishodna strateška priča koja je spremna za postupanje, poput scenarija. Razvijate svoju priču o strategiji Postavljanje sledećih pitanja o vašoj kompaniji — i vašim konkurentima — će obezbediti da proces izrade strategije bude strukturiran (neophodan za obezbeđivanje rigoroznosti i usklađenosti), a istovremeno će omogućiti istraživanje, što je ključno za inovacije. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost.   Posmatrajte Osmišljavanje Buduća vizija RESURSI • Koje aktivnosti obavljamo?• Koje redurse koristimo? • Po čemu su naše aktivnosti i aseti jedinstveni? • Šta bi ova jedinstvenost mogla da znači za buduće stvaranje vrednosti? • Kako možemo očekivati da se aktivnosti i sredstva promene? ZAHTEVI • Ko su naši kupci?• Gde se nalaze? • Kako/gde su naši kupci jedinstveni?• Šta bi ova jedinstvenost mogla da znači za buduće stvaranje vrednosti? • Kako će se ponašanje kupaca i/ili lokacije verovatno promeniti? VEZA IZMEĐU RESURSA I ZAHTEVA • Kako su se razvijali naši prihodi? • Kada su se naši prihodi promenili? • Koje su promene u ponudi i potražnji izazvale ovo? • Šta je pokrenulo ove promene u ponudi i potražnji? • Kako su naša kretanja prihoda, promene u ponudi i potražnji i pokretači ovih promena bili jedinstveni?• Šta bi ova jedinstvenost mogla da znači za buduće stvaranje vrednosti? • Šta ove promene mogu značiti za potencijal prihoda?• Kada bi mogli da izazovu promene u ponudi i potražnji? Koje su promene? • Kako će se verovatno razviti pokretači promena ponude i potražnje?   3. Napišite svoju strategiju. Priča treba da ima jasan početak, sredinu i kraj. Isto važi i za strategiju - ona treba da ocrtava prošlost, sadašnjost i budućnost. Strategija Društva za zaštitu divljih životinja čini upravo ovo: • Prošlost: Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova.• Sadašnjost: Suočavamo se sa sveopštom krizom.• Budućnost: Imamo jednostavnu, trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju. Vaši odgovori na pitanja o posmatranju, stvaranju smisla i viziji budućnosti će pomoći da povežete prošlost, sadašnjost i budućnost u svoju strategijsku priču. Na kraju, imaćete narativ koji počinje onim što kompanija radi, opisuje šta treba da se promeni i završava onim što će kompanija raditi u budućnosti. 4. Testirajte svoju priču. Da biste testirali svoju priču o strategiji, isprobajte je na internoj publici koja će morati da je razume i primeni, kao i na spoljnim partnerima i zainteresovanim stranama koji će morati da je podrže i usvoje. Društvo za očuvanje divljih životinja zapošljava profesionalce za komunikaciju sa punim radnim vremenom da preuzmu strategiju i pretvore je u priče specifične za zainteresovane strane sa živopisnim audio-vizuelnim sadržajem, koje testiraju pre nego što ga uvedu. Čuvajte se uobičajenih zamki tako što ćete iskreno ispitati: da li je probavljivo? Da li se angažuje? Da li motiviše? Da li je jasno šta ko treba da radi? 5. Ispričaj priču. Poslednji korak je da pripremite priču za pričanje, svodeći je na suštinsko jezgro, uz zadržavanje bitnih detalja i stvaranje ubedljivih razloga za akciju. VCS je svoju kampanju sproveo veoma agresivno prema svojim zainteresovanim stranama i bio je efikasan u lobiranju vlada da donesu zakone protiv trgovine slonovačom, uz podršku veoma vidljive javne svesti i kampanje prikupljanja sredstava. Zapitajte se da li se strategija Vaše kompanije može povezati i razumeti za pet minuta ili manje. Razmislite o tome da li se fokus može svesti na nekoliko centralnih pitanja i odbaciti deo sveobuhvatnosti koja karakteriše mnoge strategije. Testirajte da li je ne samo shvaćeno već i zadržano i cenjeno kao vodič za akciju za svakog pojedinca koji će biti zadužen za implementaciju. I pričajte i diskutujte o strategiji više puta, a ne samo jednom godišnje. . . . Najbolji način da povežemo kontekst i nameru u kreiranju strategije je kroz priče, jer kroz priče razumemo i brinemo. Dobro ispričane priče čine mudrijima i pripovedača i slušaoca. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

U nestabilnom, neizvesnom svetu, uspešne strategije su one zamišljene kao portfolio opcija, a ne kao putokazi. Ali da bi uspešno kreirali i saopštavali takve strategije, menadžeri moraju da prihvate nekompatibilne i neusklađene ideje, da saopštavaju višestruke i konfliktne narative i dele ideje onako kako misle o njima, za razliku od tradicionalnog redosleda razmišljanja, a zatim deljenja. Da bi to omogućili, lideri treba da neguju kulturu u kojoj ljudi mogu da se ne slažu, a da za to ne budu kažnjeni.   U nedavnom članku HBR-a tvrdili smo da u neizvesnom svetu i svetu koji se brzo menja, kompanije moraju da usvoje strategije zasnovane na radikalnoj opcionosti, u kojima neprestano razvijaju nove opcije koje bi mogle da formiraju osnovu budućeg uspeha – u zavisnosti od nepredviđenog stanja sveta. Ali kompanije se bore da shvate radikalnu opcionost, jer je kreiranje opcija skupo: podrazumeva skupo i rizično istraživanje, povećava složenost i može dovesti do prekomerne redundance. Zadiranje u ograničenja resursa, posebno sve veći trošak kapitala, samo otežava izazov. Pored razbijanja niza tradicionalnih kompromisa u strategiji, kao što je opisano u našem članku, ovo će takođe zahtevati novi pristup razmišljanju, komunikaciji i vođenju strategija. U osnovi, moramo da prihvatimo da strategija više nije jedinstvena, nepromenljiva mapa puta, već pre portfolio mogućnosti koji zahteva potpuno novi pristup. Da bi uspeli u ovom novom svetu radikalnih opcija, menadžeri i lideri moraju da prihvate: Nekompatibilnost i neusklađenost ideja Kompanije i pojedinci rade na više inicijativa i zadataka istovremeno. Obično se pretpostavlja da iako ove aktivnosti mogu biti veoma različite, one su suštinski konzistentne sa jednom strategijom i pogledom na budućnost. Međutim, organizacije koje razvijaju opcije za više država sveta možda će morati istovremeno da traže nekomplementarne ili čak nekompatibilne opcije. Na primer, NVIDIA prodaje svoje grafičke kartice potrošačima, ali takođe gradi pretplatničku uslugu zasnovanu na oblaku koja se može koristiti za daljinski pristup grafičkoj snazi i strimovanje igara ili drugog softvera na uređaje (koji ne podržavaju NVIDIA). U ovom slučaju, rešavanje jednog problema — na primer, smanjenje kašnjenja striminga — moglo bi da poboljša atraktivnost ponude zasnovane na oblaku kompanije NVIDIA, ali potencijalno da smanji onu tradicionalnog hardverskog poslovanja (kanibalizacijom njegove direktne prodaje). Povećanje opcionosti zahteva prepoznavanje potencijalnih prednosti takvih nekompatibilnih opcija. To uključuje veću otpornost, zbog raznovrsnih budućih izvora prihoda, kao i sposobnost da se stvori uporište u verovatnoj budućnosti koja se u velikoj meri oslanja na centralizovano računarstvo. Štaviše, NVIDIA-in potez omogućava da ima koristi od šireg skupa mogućih budućih inovacija, jer će njena ponuda u oblaku biti poboljšana ne samo prodorima u hardveru, već i poboljšanjima u softveru za striming, između ostalog. Sutrašnji pobednici treba da selektivno prihvate nekompatibilnost na sličan način prihvatajući različita uverenja u vezi sa budućnošću, istražujući različite grane rezultirajućeg „drveta mogućnosti“ i prebacujući pažnju i resurse između njih kako se budućnost razvija. Mnoštvo verovanja o budućnosti takođe ima implikacije na usklađivanje među zainteresovanim stranama organizacije. Slike „svi na istom čamcu“ su atraktivne: svi sedimo u istom čamcu, a sinhronizovano veslanje će nam pomoći da brže i efikasnije stignemo do cilja. Ali, u svetu radikalne neizvesnosti, možda ne znamo uvek šta je naše odredište - ili, zaista, da li je određeni čamac naša najbolja opcija da stignemo tamo. Kao rezultat toga, postizanje potpunog usklađivanja više ne može biti vladajuća maksima. Protiv neizvesne budućnosti, kompanije će morati da neguju raznolikost percepcija (stvarnosti) i perspektiva (na budućnost), koje će, kako se sudaraju unutar firme, otključati nove ideje kroz kombinatornu inovaciju, poboljšavajući buduću održivost organizacije. Mnoštvo i nedoslednost narativa Često komuniciramo strategije koristeći priče kao zanimljiva i korisna pojednostavljenja složene stvarnosti. Međutim, ako se traga za različitim, potencijalno nekompatibilnim opcijama za budućnost, više se ne možemo osloniti na jedinstveni, nepromenljivi strateški narativ. Umesto toga, organizacije treba da dele i podržavaju višestruke priče koje se menjaju kako bi olakšale traženje različitih opcija i prebacivanje između njih. Na primer, oko svoje visoko hvaljene strategije veštačke inteligencije poslednjih meseci, Microsoft je dao izjave u kojima je istakao ulogu svog softvera kao trenera, pomoćnika ili mehanizma za automatizaciju. Neke od ovih priča uočljivo prikazuju čoveka u petlji, dok druge ne. Iako ove priče ne mogu sve biti istinite u isto vreme, u moj kontekst, a za istu publiku, sposobnost Microsofta da kontinuirano razvija svoje narative i ponude u okruženju koje se veoma brzo razvija omogućava mu da ostane relevantan. U takvom svetu sa više spratova, organizacije treba da odustanu od cilja postizanja pune doslednosti i stabilnosti narativa — što je viđeno kao neka vrsta obeležja integriteta — i umesto toga prigrli raznolikost i promene. Lou Gerstner daje dobar primer uspešno primenjene nedosledne komunikacije. Kada se pridružio IBM-u kao izvršni direktor u aprilu 1993. godine, čuveno je najavio investitorima i štampi da je „zadnja stvar koju IBM-u sada treba jeste vizija“ i da će umesto toga biti fokusiran na racionalizaciju i izvršenje. Ali on je zapravo pokrenuo rad na novoj viziji: oko omogućavanja kompanijama da iskoriste internet za svoje poslovanje. On ga je javno podelio manje od godinu dana od svog mandata i ubrzo potom pokrenuo reklamnu kampanju od 500 miliona dolara, što je pomoglo IBM-u da postane rani lider u ovoj oblasti. Narativ kao alat za testiranje Koliko god da su narativi komunikacioni alati, oni su takođe dragoceni alati za formulisanje i testiranje strategija: iznošenje stvari – čak i ako samo za sebe – pomaže da se strukturišu misli i identifikuju nedostaci u logici. Kao što je pesnik i dramaturg Hajnrih fon Klajst primetio u eseju iz 1805. godine, baš kao l’appetit vient en mangeant – apetit dolazi sa jelom – l’idee vient en parlant – ideja dolazi sa govorom. Kada se teži radikalnoj opcionalnosti, prenošenje strateških ideja drugima takođe otvara put za njihovo poboljšanje. Umesto da dolazi posle razmišljanja, govor zapravo može biti način razmišljanja. Možemo testirati i razvijati strategije tako što ćemo ih izgovarati naglas, registrovati odgovore i sarađivati sa našom publikom na trijaži i oblikovanju ideja. U ovom kontekstu, pričanje više, potencijalno nedoslednih priča može biti korisno, jer stvara vredne reakcije koje se mogu posmatrati i iskoristiti. Možemo proširiti čuveni citat E. M. Forstera iz „Kako da znam šta mislim dok ne vidim šta govorim?“ na „Kako da znam šta mislim dok ne vidim kako drugi reaguju na ono što kažem?“ Razmišljanje govorom može se primeniti u praksi unutar firme, da se „probaju“ i razumeju različita uverenja. Na primer, rukovodioci mogu da sprovode radionice na kojima se stavljaju u poziciju industrijskih disidenata  – startapa koji se klade protiv postojećih poslovnih modela– i razgovaraju o tome kako bi njihove ideje mogle uspeti. Ova i druge igre mašte koje smo razvili da bismo olakšali takve radionice su efikasan način za testiranje ideja i ažuriranje načina razmišljanja. Štaviše, razmišljanje govorom se može vršiti na način okrenut ka spolja, mereći reakcije javnosti tako što će biti „probni balon“, kao kada političaru procuri u štampu nešto o planovima za naredni period, kompanije izlažu prototipove proizvoda ili čak samo najavljuju razvoj ponude... Nedavni dobro objavljeni primer je javna diskusija izvršnog direktora Twittera, Elona Maska, o cenama pretplate na Twitter Blue sa korisnicima platforme. Prelazak na novu kulturu „Prva odgovornost lidera je da definiše stvarnost“, napisao je Maks De Pre, guru liderstva i bivši izvršni direktor Hermana Milera. Lideri kompanija, kao „glavni kreatori značenja“, postavljaju ton i uspostavljaju kontekst za ono što se misli ili govori u njihovim organizacijama. Stoga, oni moraju da vode brigu o promenama u načinu razmišljanja i komunikacijskim praksama koje će otključati radikalnu opcionalnost. To će zahtevati da: • Ponašajte se kao primer: Moraju biti zadovoljni pričanjem više priča i kontradiktornošću kada se pojave novi narativi i postanu relevantniji. Ovo nije podsticaj da se izmišljaju ili iskrivljuju činjenice i temeljne istine, već pre priznanje da činjenice mogu podržati mnoge moguće narative koji nisu nužno kompatibilni jedni s drugima, da se okolnosti menjaju i da naše znanje evoluira. • Postavite nove norme: Da bi iskoristili moć govorenja razmišljanjem, zaposleni moraju biti uvereni da „testiranje misli“ koje još nisu u potpunosti formirane i proverene sa kolegama ne povlači rizik za karijeru. Naravno, takođe moraju biti postavljene ograde za glasno razmišljanje na javnim forumima, gde su posledice veće ako ideja nije dobro prihvaćena ili na kraju nije realizovana. • Stvorite bezbedno okruženje: Da bi podstakli i iskoristili koliziju različitih perspektiva, lideri treba da obezbede prostor za igru i obezbede da se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, procesima i praksama. . . . Uspeh u svetu radikalne opcionosti zahtevaće kulturu koja obuhvata eksperimentisanje sa novim i često suprotstavljenim poslovnim i operativnim modelima. Da bi se to postiglo, kompanije će morati da prepoznaju da je strategija portfolio, a ne mapa puta. Menadžeri će morati da se oslone na višestruke i konfliktne narative dok kreiraju strategije i kreiraju poruke u realnom vremenu. Izazov za lidere biće da učine organizaciju bezbednom za zaposlene da razmišljaju i komuniciraju na ove nove načine.

Za svu komunikaciju oko strategije, znamo da lideri u mnogim kompanijama ne obezbeđuju neophodan kontekst zaposlenima da razumeju šta reči i rečenice u izjavi strategije zapravo znače. Šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? U ovom članku autori daju tri preporuke: 1) Izložiti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. 2) Objasnite kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije. 3) Uključiti zaposlene u izradu strategije.   Jedan pilot nam je jednom ispričao priču o nesreći tokom ranog jutarnjeg leta 1950-ih. Dok je avion ubrzavao da poleti, kapetan je primetio mrzovoljan izraz njegovog inženjera leta i povikao: „Razvedi se, Džordž. Ali u svom pospanom stanju, ono što je inženjer čuo bilo je: „Spremi se, Džordž“ — i propisno je podigao stajni trap — prerano jer nisu bili sasvim u vazduhu. Avion je potonuo na trup i kliznuo do zaustavljanja, nanevši veliku štetu. Srećom, niko nije povređen. Priča ilustruje važnu tačku: pogrešna komunikacija i nerazumevanje su mnogo verovatniji kada je kontekst nejasan ili se ne deli. Da je Džordž znao da je tema razgovora njegovo raspoloženje, a ne letenje avionom, bilo bi manje verovatno da bi pogrešno razumeo šta mu njegov kapetan saopštava, a sasvim sigurno ne bi postupio na način na koji je postupio. Kakve ovo ima veze sa strategijom? U anketi za anketom, zaposleni čak i uspešnih kompanija tvrde da ne znaju strategije svojih organizacija. Ovo nije zbog nedostatka komunikacije od strane najvišeg menadžmenta, jer dokazi pokazuju da lideri troše mnogo vremena, truda i resursa pokušavajući da objasne strategiju svojim ljudima. Džordžova priča sugeriše objašnjenje. Naše iskustvo sugeriše da lideri u mnogim kompanijama saopštavaju strategiju bez obezbeđivanja neophodnog konteksta za zaposlene da razumeju šta znače reči i rečenice u izjavi strategije ili zašto je određena strategija izabrana, u odnosu na druge koje se razmatraju i odbijaju. Na primer, izjava koja kaže: „ključni element naše strategije je da iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela“ može imati savršenog smisla za lidera koji je duboko razmišljao o poslovnom modelu kompanije, ali ne može značiti ništa prosečnom zaposlenom koji čak ne razume šta je integrisani model ili zašto je baš ovaj model izabran. Zašto lideri ne obezbede ovaj kontekst? Jednostavno, odgovor je da je to nemoguće. Kada donose velike i teške izbore koje strategija zahteva, korporativni lideri su uzeli u obzir mnoštvo podataka i informacija o konkurentima, kupcima i tržišnoj dinamici, koristeći u tom procesu sopstvenu procenu — i mišljenje drugih rukovodilaca i savetnika — razvijenu tokom mnogo godina. Ne mogu ni da počnu da saopštavaju sve implicitno, često prećutno znanje koje ih je dovelo do određene odluke, što znači da nikada ne mogu stvarno da objasne svoje izbore. Dakle, šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? 1. Predstavite odbijene alternative Objašnjenje zašto ne može vam često pomoći da objasnite zašto. U predstavljanju strategije, stoga, možete predstaviti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. Razmotrite, na primer, iskustvo partnerstva Edvarda Džonsa sa sedištem u Sent Luisu, vodeće firme u američkoj brokerskoj industriji. U intervjuu sa jednim od nas, pokojni Džon Bahman, koji je bio upravljački partner kompanije tokom 1980-2003, artikulisao je svoju strategiju na sledeći način: „Za razliku od većine drugih konkurenata u industriji, mi ciljamo i prodajemo samo individualnim investitorima, a ne institucionalnim. U okviru ovog segmenta fokusiramo se na pojedince u ruralnoj Americi, a ne u urbanim sredinama. Ono što im prodajemo je „spokojstvo“ i, kao rezultat, ne prodajemo egzotične derivate ili rizične proizvode – umesto toga biramo transparentne i bezbedne proizvode za promovisanje. Za razliku od naših konkurenata koji prodaju sopstvene investicione fondove, mi ne proizvodimo proizvode koje prodajemo. Umesto velikih kancelarija u velikim gradovima, imamo male kancelarije koje su smeštene u malim sredinama kako bi bile pogodne za kupca. Pored toga, svaku kancelariju vodi jedan, a ne dva i ne tri Investiciona predstavnika.” Obratite pažnju na to koliko je istaknuta reč „ne“. Farmaceutska firma Roche na sličan način stavlja svoju odluku da se fokusira na lekove na recept i dijagnostiku u kontekstu naglašavajući svoju odluku da ne ulažu u alternativne sektore kao što su generici, bioslični lekovi, lekovi bez recepta i medicinski uređaji. Komuniciranje strategije na ovaj način omogućava ljudima ne samo da razumeju koji su izbori napravljeni, već i koje su alternative razmatrane za svaki izbor. Što je još važnije, poziva ljude da ili zatraže pojašnjenje zašto su alternativni bili odbačeni ili osporavani izbori koje je napravio najviši menadžment. Diskusija koja prati takve izazove ili zahteve za pojašnjenjem na kraju dovede do boljeg razumevanja strategije, a ne da li je prvobitna komunikacija bila jasna. 2. Veza sa svrhom Takođe bi trebalo da povežete svoje strateške odluke sa svrhom ili ciljem vaše kompanije. Objašnjavanje zaposlenima kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije dobar je način da ljudi brzo shvate logiku izbora bez potrebe da znaju sva promišljanja koja su se desila da bi napravili izbor.Uzmimo DPG Media Group, vodeću medijsku kompaniju u Belgiji i Holandiji, koja uglavnom objavljuje na holandskom. U intervjuu sa jednim od nas, predsednik grupe, Kristijan Van Tilo, izjavio je da je kritična pretpostavka koju je kompanija napravila na početku digitalne ere da će ljudi nastaviti da se oslanjaju na profesionalne medije, a ne na građansko novinarstvo, blogove i influencere. Kao rezultat toga, kompanija je usvojila digitalnu isporuku visokokvalitetnog, profesionalnog novinarstva kao svoj strateški cilj. Kompanija uvek koristi ovaj cilj kao polaznu tačku da zaposlenima objasni svoje strateške odluke. Na primer, predstavljajući odluku DPG-a da se prvi put u svojoj istoriji angažuje u akvizicijama, Van Thillo je istakao da je DPG, da bi bio vodeći provajder profesionalnog novinarstva u digitalnom kontekstu, morao da se takmiči sa Guglom i Fejsbukom za oglašivače, što je značilo morali su da budu dovoljno veliki na svojim tržištima kako bi ih lokalni oglašivači i potrošači imali na prvom mestu. Slično tome, objašnjavajući odluku da se fokusira na samo dva tržišta, Belgiju i Holandiju, Van Thillo je istakao da DPG ne može sebi priuštiti da bude velika na mnogim tržištima, a da ne naruši kvalitet svog novinarstva. 3. Uključiti zaposlene u razvoj strategije Učešće zaposlenih i uključivanje u proces strategije može imati različite oblike, od jednostavnog traženja ideja i povratnih informacija do aktivnog učešća u radionicama o strategiji i testiranja novih strateških inicijativa. Na kraju, na primer, nalazimo nemačkog proizvođača pića Premium-Kollektiv, koji omogućava svakom zainteresovanom zaposlenom da pokrene strateški dijalog, kroz proces koji je potpuno transparentan. Svako u kolektivu može pokrenuti probleme ili odgovoriti na njih slanjem na listu e-pošte. Žive debate se mogu razviti i odluke se uglavnom donose kroz postizanje konsenzusa, ponekad postepeno. Kako se strateški dijalozi budu produbljivali, više zaposlenih će se uključiti, a sa njihovim uključivanjem dolazi i veće zajedničko poznavanje konteksta u kojem se strategija razvija. Na primer, u kompaniji za igre na sreću Valve, zaposleni koji predlažu strateške inicijative moraju da ubede najmanje dvoje kolega da formiraju tim za sprovođenje inicijativa. Kako razvoj napreduje, sve više ljudi se pridružuje, što znači da više ljudi dobija osećaj šta inicijativa pokušava da uradi. Tehnologija je odličan pokretač učešća zaposlenih. Na primer, kao deo procesa razvoja strategije, globalni proizvođač guma Bridgestone eksperimentiše sa anketiranjem zaposlenih pomoću veštačke inteligencije. Tehnologija omogućava interaktivni dijalog sa osobljem, efikasan i u velikom obimu, sa ciljem da otkrije informacije i uvide za strateško planiranje. Jake Rønsholt, koji vodi strategiju i transformaciju u EMEA regionu, objašnjava: „Želimo da uključimo i angažujemo širok spektar osoblja u proces razvoja. Istraživanje zasnovano na veštačkoj inteligenciji „podstiče“ ispitanike da razmotre šta se krije iza njihovih odgovora, stvarajući dublje i jasnije uvide na kojima možemo da gradimo.“ . . . Za efikasno sprovođenje strategije, zaposleni moraju da znaju i razumeju izbore koje je njihova organizacija napravila. Nažalost, čak ni jasna komunikacija ovih izbora nije dovoljna jer komunikacija u odsustvu konteksta može dovesti do nesporazuma i nejasnoće. Pošto je liderima nemoguće da objasne potpuni kontekst u kome su doneli svoje strateške izbore, moraju da pronađu različite načine da pomognu svojim zaposlenima da razumeju i cene njihov izbor. Uključivanje zaposlenih u razvoj strategije, povezivanje napravljenih izbora sa svrhom organizacije i saopštavanje ne samo donetih izbora već i razmotrenih i odbijenih alternativa mogu biti efikasni načini da se zaposleni brzo uključe i da izbori strategije budu pamtljiviji.

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.   Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti? Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije. Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja. Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima. Sprovođenje strategije rasta Šta danas znači stvaranje vrednosti. U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti. Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako. Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju. Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo. Usvajanje novih, širih načina razmišljanja Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede. Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti. Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu. 4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima. Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju. Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat. Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj. Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume. Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja: • Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija? Korak 4: Procenite i ponovite. Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.   Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili. U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.   Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta. Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove. Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije. Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno. Komunicirajte sveobuhvatno Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše. Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe. Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva. Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju: • Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”) U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija. Neka bude lično Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi. Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio. Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“ Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario: • Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo. Uskladite poruku sa trenutkom Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene. Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake: • Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas. Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji. Osnažite ljude kroz transparentnost Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji. Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku. Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa). Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete: • Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja. Ponavljajte, slušajte i osvežite Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima. Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da: • Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost. . . . Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

Mnogi rukovodeći timovi briljiraju u kreiranju strategije, ali ne uspevaju da stvore uslove neophodne za njeno uspešno sprovođenje. Pre pokretanja velike inicijative, lideri bi trebalo da procene stratešku spremnost organizacije kroz tri dimenzije: apetit (da li ljudi istinski prihvataju ishod kao svoj), kapacitet (da li organizacija ima fokus i raspoložive resurse da izdrži rad) i set veština (da li zaposleni poseduju sposobnosti koje taj rad zahteva). Istraživanja u oblastima motivacije, organizacione otpornosti i razvoja liderstva, kao i primeri iz kompanija poput Microsoft-a, Boeing-a i softverskih korporacija, pokazuju da neuspesi u realizaciji obično ne potiču od loše strategije, već od zanemarenih nedostataka u spremnosti. Ipak, lideri mogu ojačati tim u sve tri oblasti pre početka implementacije kako bi povećali šanse za uspeh.   Većina rukovodećih timova sa kojima sam radio izuzetno je vešta u strateškom planiranju. Oni prikupljaju tržišne podatke, debatuju o kompromisima, testiraju pretpostavke i pažljivo analiziraju finansijske projekcije dok slika ne postane jasna. Odluka koja proizađe iz tog procesa najčešće je potpuno opravdana. Zatim se sastanak završi. Lideri napuštaju prostoriju puni samopouzdanja, a potom postepeno preovladava drugačija realnost. Inicijativa koja je imala čist put tokom strateške sesije počinje da nailazi na trenje. Prvi rokovi se pomeraju. Sastanci se množe dok timovi pokušavaju da utvrde ko je za šta odgovoran. Prioriteti se sukobljavaju. Napredak koji je delovao izvesno sada zahteva znatno više koordinacije nego što je iko planirao. Globalno istraživanje kompanije McKinsey iz 2021. godine pokazalo je da manje od jedne trećine organizacionih transformacija uspeva i da poboljša performanse i da održi ta poboljšanja tokom vremena — što je procenat koji ostaje nepromenjen tokom 15 godina istraživanja. BCG je došao do sličnih podataka: približno 30% programa promena velikih razmera ostvaruje očekivanu vrednost. Izazov gotovo nikada nije u onome što je odlučeno, već u tome da li su tri neophodna uslova za efikasnu primenu uopšte bila uspostavljena. Ovaj model nazivam Trijada spremnosti: • Apetit, odnosno stepen u kojem su ljudi iskreno posvećeni ishodu i doživljavaju ga kao nešto što sami oblikuju. • Kapacitet, odnosno mera u kojoj sistem poseduje raspoloživost, fokus i otpornost potrebne za održavanje rada. • Set veština, odnosno stepen u kojem trenutne sposobnosti odgovaraju stvarnim zahtevima posla — ne onome što piše na papiru, već poslu kakav on zaista jeste. Ove scenarije sam video mnogo puta. Firma za profesionalne usluge pokreće inicijativu za unakrsnu prodaju sa jasnom tržišnom logikom, koja propada u roku od 90 dana jer partneri koji su trebali da je iznesu to nisu učinili. Tehnološka kompanija odobrava modernizaciju platforme za koju su se svi složili da kasni, a zatim posmatra kako se projekat razvlači na tri godine jer inženjerski tim već radi punim kapacitetom na dva druga programa. Zdravstvena kompanija u fazi rasta unapređuje svog najboljeg kliničkog direktora na korporativnu funkciju, a zatim narednih šest meseci provodi pitajući se zašto je realizacija usporila. Razumevanje pozicije vaše organizacije ili tima na svakom kraku ove trijade pokazuje vam ne samo da li ste spremni za strateške promene, već i šta je potrebno popraviti pre nego što počnete. Svi elementi moraju biti na mestu da biste uspeli. Apetit: Energija koja stoji iza odluke Konsenzus se vidi na sastanku. Apetit se pokazuje kasnije — kada se prioriteti sudare, kada posao postane nezgodan i kada ljudi moraju da odluče šta će zaštititi. To je trenutak koji otkriva ko je zaista prihvatio ishod, a ko je samo bio prisutan kada se odlučivalo. Apetit je specifičan oblik energije. Na nivou organizacije, on podrazumeva lidere i timove koji ulažu diskrecioni napor čak i kada okolnosti olakšavaju odustajanje. Unutar radnih grupa, to je zajednički osećaj da „ovaj projekat pripada nama“. Za pojedinca, to je pitanje da li odgovornost doživljava kao sopstvenu priliku za vođstvo ili kao obavezu nametnutu odozgo. Teorija samodeterminacije, koju su razvili psiholozi Edvard Desi i Ričard Rajan, opisuje motivaciju kao spektar koji se proteže od pukog povinovanja — obavljanja posla samo zato što se to traži — preko internalizacije i osećaja vlasništva, pa sve do zagovaranja, gde ljudi aktivno podstiču druge ka ishodu. Povinovanje donosi trud samo do trenutka kada rad postane težak. Osećaj vlasništva gura kroz taj otpor. Satja Nadela je to razumeo kada je preuzeo Microsoft. Kompanija je imala ogromne tehničke mogućnosti i finansijsku snagu. Ono što joj je nedostajalo bila je unutrašnja energija za dugoročnu saradnju: sektori su godinama trošili vreme na međusobno takmičenje umesto na zajednički razvoj. Nadela nije promenio strategiju. Obnovio je motivaciono okruženje: preoblikovao je podsticaje, nagrađivao zajedničko učenje i preusmerio kulturu ka kolektivnom napretku. Apetit se gradi kroz dva elementa: 1. Autorstvo Ljudi ulažu u strategiju u čijem su kreiranju imali stvaran udeo. To podrazumeva traženje mišljenja i pažljivo slušanje pre nego što se plan u potpunosti formuliše, a ne nakon što je objavljen. 2. Značenje Ljudi održavaju nivo zalaganja kada mogu da povuku jasnu vezu između posla i onoga za šta se lično zalažu. Kada se ta veza podrazumeva umesto da se jasno artikuliše, ona najčešće i ne postoji. Kapacitet: Napor koji sistem može da izdrži Apetit vam govori da li ljudi žele da iznesu posao. Kapacitet vam govori da li sistem oko njih — organizacija, tim, pojedinac — može taj napor da izdrži. Većina lidera o ovome razmišlja kao o problemu rasporeda: kalendar je pretrpan, inicijativa je previše, sati je premalo. U tome često ima istine, ali kapacitet seže dublje od samog vremena. Reč je o tome koliko sistem može da apsorbuje pre nego što počne da puca — uključujući kognitivni fokus i psihološku otpornost koje zahteva kontinuiran, visokokvalitetan rad. Kada su te rezerve zdrave, zaposleni se prilagođavaju, oporavljaju od neuspeha i donose dobre odluke pod pritiskom. Kada su iscrpljene, isti posao počinje da zahteva nesrazmerno veliki trud, a kvalitet razmišljanja neprimetno opada, iako tempo aktivnosti ostaje visok. Istraživanje neuronaučnika Brusa Makjuena o alostatskom opterećenju objašnjava šta se dešava ispod površine. Hronični stres opterećuje biološke sisteme odgovorne za mentalnu fleksibilnost, emocionalnu regulaciju i zdravo rasuđivanje. Organizacije koje neprekidno funkcionišu na ivici svojih kapaciteta neminovno počinju da prave greške u realizaciji. Program Boeing 737 MAX predstavlja primer sa visokim ulozima onoga što takvo nagomilavanje proizvodi. Dve nesreće 2018. i 2019. godine, u kojima je poginulo 346 ljudi, analizirane su kroz prizmu nedostataka u dizajnu, regulatornih propusta i odstupanja od inženjerske discipline. U osnovi svega ležao je problem kapaciteta koji se gradio godinama. Bivši viši menadžer na proizvodnoj liniji modela 737 kasnije je opisao vanredan pritisak na proizvodne radnike da isporučuju avione brže nego što je sistem mogao pouzdano da podnese. Briga je postojala, ali je ignorisana. Metrika koja je dominirala bila je brzina, pa je vremenom sposobnost timova da uoče ključne propuste erodirala. Manje vidljiva verzija ovoga dešava se svakodnevno u organizacijama. Tim koji nosi tri programa preuzima i četvrti. Od lidera koji već vodi dve velike inicijative traži se da preuzme i treću. Svi veruju da je to izvodljivo — i često jeste, sve do trenutka kada se nešto važno propusti ili se odluka donese sa manje pažnje nego što zaslužuje. Instinkt u mnogim organizacijama je da rešavaju probleme sa kapacitetom zapošljavanjem novih ljudi ili snižavanjem očekivanja. Ponekad su to ispravni potezi. Ipak, češće se kapacitet stvara promenom uslova koji okružuju rad. Lideri to mogu postići na četiri načina: 1. Odlaganjem jedne inicijative kako bi druga imala stvarnu priliku za uspeh, čime se smanjuju konkurentski prioriteti pre nego što podele pažnju tima. 2. Jasnim definisanjem vlasništva nad odlukama, kako bi timovi provodili manje vremena preispitujući ranije razgovore, a više napredujući u poslu. 3. Preusmeravanjem resursa ka inicijativama koje su najvažnije. 4. Zaštitom vremena za neometano razmišljanje, saradnju i rešavanje problema koje kompleksan rad zahteva. Lideri koji dosledno sprovode kompleksne promene retko pitaju: „Možemo li ovo da uguramo?“ Oni pitaju: „Koji uslovi moraju postojati da bi ovaj posao uspeo?“ Set veština: Sposobnost na nivou zahteva posla Čak i kada su prisutni apetit i kapacitet, ostaje pitanje: da li ljudi odgovorni za realizaciju poseduju veštine koje posao zahteva? Ovo pitanje često stvara nelagodu kod lidera. Pokretanje ove teme može delovati kao kritika zaposlenih, a ne kao objektivna procena spremnosti. Međutim, nedostaci u veštinama nisu lični neuspesi već strukturalna realnost. Kada se zanemare, izazivaju probleme u izvršenju koje je lako pogrešno protumačiti. Pol Hersi i Ken Blanšar razvili su svoj model situacionog liderstva krajem šezdesetih godina prošlog veka oko jednostavnog zapažanja: kompetencija nije fiksna niti opšta osobina — ona je specifična za svaki zadatak. Osoba može biti izuzetno vešta u jednoj oblasti, dok u drugoj funkcioniše kao početnik, a zadatak lidera je da prepozna u kojoj se situaciji nalazi. Lider ne može dodeliti posao koji zahteva veštine koje neko još nije razvio, prevideti taj jaz i potom kriviti osobu za loše rezultate. Tokom prelaska na „cloud-first“ poslovne modele početkom 2020-ih, vrhunski inženjer sa dubokim tehničkim kredibilitetom unapređen je da vodi funkciju obuke i razvoja. Ipak, nije posedovala veštine za izgradnju sistema koji bi druge doveli do njenog nivoa, što je dovelo do oklevanja, prevelikog oslanjanja na spoljne saradnike i zastoja u napretku. Setovi veština mogu se procenjivati i razvijati promišljenije nego što mnogi lideri misle. Umesto pitanja da li je neko spreman, lideri mogu postaviti pitanje: „Gde postoji jaz između onoga što ovaj posao zahteva i trenutno raspoloživih sposobnosti?“ Ta promena fokusa premešta pažnju sa procene ličnosti na razumevanje ko treba da napreduje kako bi projekat uspeo. Premošćavanje tog jaza retko zavisi od jedne intervencije. Ponekad podrazumeva mentorstvo kroz nepoznate situacije dok se ne razvije potrebno rasuđivanje. Ponekad znači uparivanje manje iskusnog lidera sa nekim ko je taj put već prošao. Ponekad je reč o kreiranju razvojnih zadataka koji postepeno šire odgovornost ili pružanju prilike za praksu pre nego što ulozi postanu previsoki. Svaka značajna strategija traži od ljudi da rade stvari koje ranije nisu radili. Najbolji lideri to očekuju i, umesto da čekaju da se kompetencije same pojave, koriste sam rad za njihov razvoj. Ponovo na sastanku rukovodstva Zamislite ponovo onu salu za sastanke — prostoriju u kojoj je strategija delovala kristalno jasno, a odluka potpuno ispravno. Ono što taj razgovor često propušta da osvetli jeste da li su stvoreni uslovi za uspeh. Da li ste definisali plan u čijem su kreiranju zaposleni učestvovali kako bi taj ishod prihvatili kao svoj? Da li ste obezbedili stvaran kapacitet za rad? I da li posedujete, ili možete izgraditi, veštine neophodne za realizaciju? Svi ovi uslovi moraju biti ispunjeni pre nego što vaš tim uopšte može uspešno da krene u sprovođenje strategije.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.   Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke. Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene. Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako. Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka. Pripremite se da osnažite druge Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge. Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete: • Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč. Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja. Razviti skup principa odlučivanja Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi. Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke: • Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.• Materijalnost: Zašto je to važno?• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim? Pojasnite uloge u donošenju odluka Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti. Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam." Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše. Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca. Pokažite svoje verovanje u ljude Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja. Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći: Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam. Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva: • Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti. Stvorite prilike za učenje Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja. Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju. Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put? Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid. Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka. Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka. . . . Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.   Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika. Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija. Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove. Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije. Kreativno oglašavanje regrutacije 101 Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a. Prodiranje na TikTok i dalje Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama. Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente. Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream. Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom. Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova. Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama. Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku. Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije. Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.