Kada su vesti stresne, a anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Postoji nekoliko strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti da pomognu svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima izazvanim odvlačenjem pažnje tokom ciklusa vesti: 1) izbegavajte anksiozno rešavanje problema; 2) pružite ažuriranja i kada nema promena; 3) obezbedite jasan put napred; 4) budite spremni na emocije svog tima; i 5) planirajte pad produktivnosti.

Kada su ljudi „zalepljeni” za vesti, menadžerima može biti posebno izazovno. Ove godine, nedelja američkih izbora će nesumnjivo biti jedan od tih teških perioda.

Godine 2020, izbori su trajali nekoliko dana dok nisu proglašeni rezultati. Liz se seća da su nekoliko članova njenog tima rekli da imaju problema sa spavanjem, a kamoli da se fokusiraju na svoj posao. Mollie je tada radila u konsultantskoj firmi za komunikacije koja je zapošljavala mnoge politički angažovane zaposlene. Radila je sa timom za liderstvo na obuci menadžera kako bi podržali zaposlene tokom te nedelje, bez obzira na ishod izbora. Ali čak su i Mollie i tim za liderstvo imali poteškoća da se usredsrede na rad te nedelje.

U emocionalno nabijenim okruženjima gde je anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Evo pet strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti kako bi pomogli svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima tokom nedelje izbora ili bilo kog drugog perioda kada su zaposleni rastreseni zbog ciklusa vesti.

Izbegavajte anksiozno rešavanje problema

Kada su vesti stresne, zadatak menadžera je da osigura da rad ne postane nepotreban dodatni izvor stresa. Prečesto, umesto da duboko udahne, anksiozan menadžer uleti u akciju, zatrpavajući članove svog tima porukama i iznenada mikroupravljajući svakim radnim procesom.

Kada je budućnost neizvesna, veća je verovatnoća da preuzmemo ili stvorimo prekomerne zadatke i odgovornosti. Ovo su nezdravi pokušaji da osećamo kao da imamo više kontrole nad situacijom, što samo vodi ka dodatnom iscrpljivanju i stresu. Psiholozi to nazivaju „anksioznim rešavanjem problema,” a to život zaposlenih čini nepodnošljivim upravo onda kada im je najpotrebnija stabilnost. Zatrpavanje ljudi emailovima ili drugim porukama povećava verovatnoću nesporazuma: 64% zaposlenih kaže da gubi vreme boreći se da protumači pisane poruke kolega bar nekoliko puta mesečno, ako ne i češće (čak i svakodnevno).

Uspešno vođenje kroz nesigurnost kao lider počinje tako što se oduprete prirodnom impulsu da bežite od nelagodnosti. Umesto da se zauzimate za pretrpanost kao štit protiv anksioznosti, stanite, priznajte je i sedite s njom.

Pružite ažuriranja i kada nema promena

Kada je anksioznost visoka, mašina glasina počinje da radi. Da biste se unapred zaštitili od nepotrebnih spirala anksioznosti, budite što transparentniji, čak i ako to znači samo da obavestite tim da nemate ništa novo za podeliti. Verovatno će projekti ići sporije tokom nedelje izbora i moraćete duže da čekate odgovore na svoja pitanja. Prenesite to svom timu.

Na primer, recimo da vodite interni projektni tim sa kolegama iz različitih funkcija. Zaduženi ste za sprovođenje interne ankete kako biste dobili povratne informacije i obećali ste timu da ćete im dostaviti podatke iz ankete kako bi se odlučilo o pravcu rada. Sada je nedelja izbora, i svi koji treba da popune anketu su rastreseni. Umesto da potpuno prekinete komunikaciju, obavestite tim o razlogu kašnjenja i kada očekujete da anketa bude gotova.

Osim ako ne osećate da previše komunicirate ili se ponavljate, verovatno ne komunicirate dovoljno. Naravno, ne zatrpavajte tim nepotrebnim porukama ili pitanjima. Ali pred sastanke tima i sastanke 1:1, zapitajte se: „Šta nisam rekao/la? Da li ljudi na nešto čekaju i koji je trenutni status odgovora?” Zatim procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni za tim.

Pomozite ljudima da osete stabilnost pružanjem jasnog puta napred

Jasne smernice o prioritetima smanjuju konfuziju i pomažu vašem timu da nastavi da napreduje. Ako svi znaju koje dve do tri stvari treba da obave te nedelje, veća je verovatnoća da će se fokusirati na ono što je važno. Kada ne pružite jasan put napred, ljudi će se osećati rastrzano i verovatno će prioritizovati nehitne, nevažne zadatke poput odgovaranja na poruke, čišćenja inboxa ili stalnog osvežavanja vesti. Vaš cilj je da sprečite rasipanje dragocene energije i fokusa, pa olakšajte članovima tima da se koncentrišu na zadatke koji su vam najvažniji.

Jasan put napred takođe omogućava ljudima da vide kako njihov trud doprinosi ciljevima višeg nivoa, što može učiniti da se osećaju sigurnim u svojim ulogama. Na primer, možete reći svom timu: „Znam da vesti trenutno odvlače pažnju. Najviši prioritet našeg tima je da pomognemo prodaji da zaključi 10 novih ugovora ovog kvartala. U narednih nekoliko dana, najbolji način da napredujemo ka tom cilju je da se fokusiramo na to da novembarski okrugli sto izvršnih direktora bude dobro posećen i da protekne glatko.” Napredak je važan način za smanjenje anksioznosti i sprečavanje osećaja da su ljudi izgubljeni usred haosa.

Proverite vesti svako jutro kako biste se pripremili za emocije unutar tima

Značajne promene u broju glasova, politički preokreti, globalni ratovi i ekonomski uslovi mogu imati dubok uticaj ne samo na vašu industriju već i na mentalno zdravlje članova vašeg tima. Osiguravanjem da ste u toku sa onim što se dešava u svetu, možete predvideti kada bi vaš tim mogao da dođe na posao rastresen. Budite spremni da se suočite sa zabrinutostima ili pitanjima koja tim može imati. Možda ćete takođe razmotriti prilagođavanje obima posla, pružanje podrške tokom sastanaka 1:1 i deljenje svojih emocija na sastancima tima.

Na primer, iskoristite svoj nedeljni sastanak tima da podelite da ste anksiozni zbog predstojećih izbora:

„Pratim rezultate anketa za izbore i, kao i mnogi od vas, i ja se osećam rastreseno ove nedelje. Ako neko želi da razgovara o tome kako se oseća, odvojio/la sam malo vremena za to u našim sastancima 1:1 ove nedelje. Znam da će mi danas biti teže nego inače da se fokusiram, pa mi je plan da odložim telefon i provedem jutro radeći na finansijskom izveštaju, koji mi je prioritet.”

Može biti korisno sarađivati sa HR-om tokom ovog perioda kako biste znali na koje resurse u okviru organizacije možete uputiti ljude, kao što su podrška za mentalno zdravlje ili grupe za podršku zaposlenima koje pružaju sigurne prostore za deljenje iskustava i saveta.

Planirajte pad produktivnosti

Preduzmite gore navedene korake, ali priznajte da kada je vaš tim rastresen i pod stresom, neće raditi najbolje što može. Prepoznajte da će biti manje fokusirani nego inače i prilagodite svoja očekivanja. Ako vaš menadžer nije unapred planirao za nedelju izbora,

 možda ćete želeti da pokrenete to pitanje pitajući: „S obzirom na rastresenost koja će verovatno ometati rad tokom nedelje izbora, da li menjamo neke planove?” Bolje je prihvatiti ometanje i planirati oko njega.

. . .

Dok primenjujete ovih pet strategija, postarajte se da svom timu — i sebi — pružite razumevanje. Tako ćete izbeći dodavanje pritiska u već emocionalno napetom periodu.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

U današnjem nestabilnom okruženju, lideri se suočavaju sa odlukama sa visokim ulogom usred ekonomskih šokova, etičkih dilema i nadzora javnosti. Snažno liderstvo zahteva više od stručnosti – ono zahteva svakodnevnu hrabrost: dosledne postupke usklađene sa vrednostima, preduzete uprkos sumnji ili riziku. Šest oblika svakodnevne hrabrosti može vam pomoći da se nosite sa najčešćim liderskim izazovima: moralna, društvena, emocionalna, intelektualna, kreativna i fizička. Praktikovanjem ovih oblika hrabrosti u malim, rutinskim trenucima, možete izgraditi poverenje, podstaći inovacije i oblikovati kulture u kojima integritet i smelo razmišljanje napreduju, stvarajući trajnu konkurentsku prednost.

U 8:00 ujutru, jednog sivog martovskog jutra, direktorka brzorastuće biotehnološke kompanije kliknula je da se pridruži video pozivu sa svojim višim timom. U prethodna 24 sata, nove sankcije u Istočnoj Evropi primorale su njihovog glavnog dobavljača da obustavi isporuke. Sankcije su takođe oborile vrednost lokalne valute, povećavajući troškove stranog duga kompanije za nekoliko miliona dolara.

Prijemno sanduče direktorke bilo je puno poruka od upravnog odbora. Ukoliko ne smanji troškove za 35%, kompanija bi mogla rizikovati bankrot. S obzirom na to da su globalni lanci snabdevanja već bili preopterećeni, nije bilo lakih rešenja. Ostao joj je nemoguć izbor:
• Otpustiti trećinu svojih naučnika, uništavajući karijere i godine napretka u istraživanju.
• Kockati se sa hitnim premošćujućim finansiranjem – kratkoročnim zajmom namenjenim održavanju poslovanja – na tržištu zamrznutom geopolitičkim šokom.

Iako se može činiti kao izuzetak, ovakvi scenariji postaju sve češći za današnje lidere. Ekonomski šokovi, politička neizvesnost, produbljivanje polarizacije, etičke mine i narušavanje poverenja javnosti stvorili su okruženje u kojem čak i rutinske odluke nose stvaran rizik. Stručnost vam može pomoći da isplanirate strategiju. Ali kada je put pred vama nejasan, ulozi su lični, posledice su javne, a ljudi od vas očekuju vođstvo – znajući da će vaše odluke uticati na njih – hrabrost postaje ključna veština.

Konvencionalni saveti često mešaju hrabrost sa junaštvom, urođenim i herojskim kvalitetom koji se može prizvati tokom jedne krizne situacije. Ali hrabrost nije instinkt; to je mišić koji se gradi kroz dosledne, sa vrednostima usklađene postupke preduzete u prisustvu sumnje, rizika ili straha. Ovu vrstu smirene, uvežbane reakcije nazivam „svakodnevnom hrabrošću“. Ona je posebno moćna u trenucima koji deluju previše mali za naslovnu stranu, ali dovoljno veliki da oblikuju organizacionu kulturu, poverenje i nasleđe.

Razumevanje svakodnevne hrabrosti

Još od Aristotela, naučnici su pokušavali da razvrstaju hrabrost u definisane kategorije. Jedan istraživač je devedesetih godina prošlog veka grupisao hrabrost u fizičke, moralne i psihološke oblike. Novija istraživanja dalje preciziraju moralnu hrabrost u različite podtipove.

Oslanjajući se na godine postojećih istraživanja i svoj rad sa višim liderima, sastavio sam priručnik koji liderima nudi svež pristup – prevazilazeći herojsko i apstraktno ka nečemu praktičnom i primenjivom. Fokusira se na šest tipova svakodnevne hrabrosti koji odražavaju najčešće, najznačajnije i najsloženije izazove sa kojima se lideri danas suočavaju.

Šest tipova svakodnevne hrabrosti

Izvor: Alex Budak

Da bih vam pomogao da naučite i primenite svaki tip svakodnevne hrabrosti u stvarnim situacijama, podelio sam ih na tri dela:
• Kratku definiciju potkrepljenu istraživanjem.
• Primer iz stvarnog sveta zasnovan na liderima koje sam podučavao ili savetovao.
• Skup praktičnih saveta koje možete primeniti od prvog dana da biste ojačali ovu veštinu.

Moralna hrabrost

Moralna hrabrost je spremnost da postupate u skladu sa svojim vrednostima, čak i kada to nosi lični ili profesionalni rizik. Koncept ima korene u antičkoj filozofiji, ali u kontekstu liderstva, moralnu hrabrost je popularizovao filozof Rašvort Kider. On ju je definisao kao delovanje koje zahteva tri uslova: temeljni princip, nadolazeću opasnost i izdržljivost da se podnese negativna reakcija.

Kako to izgleda u praksi?

Visoki rukovodilac univerziteta suočava se sa odlukom: da li da prihvati velikodušno finansiranje od multinacionalne kompanije optužene za kršenje ljudskih prava. Partnerstvo bi obezbedilo ključnu finansijsku injekciju usred smanjenja budžeta (nadolazeća opasnost), ali je u sukobu sa dugogodišnjom posvećenošću univerziteta etičkoj odgovornosti (temeljni princip). Odbijanje dogovora ili javno protivljenje moglo bi naštetiti finansijama institucije i karijeri rukovodioca (negativna reakcija). Odluka da se partnerstvo odbije kako bi se očuvale vrednosti univerziteta, uprkos rizicima, bila bi čin moralne hrabrosti.

Kako možete izgraditi moralnu hrabrost?

Razjasnite svoje osnovne vrednosti. Moralna hrabrost počinje sa znanjem za šta se zalažete. Ako niste sigurni u svoje lične vrednosti, teško ćete ih braniti pod pritiskom. Alati za ličnu refleksiju, kao što su Lista vrednosti Džejmsa Klira i Procena ličnih vrednosti, mogu vam pomoći da identifikujete principe koji su vam važni. Na primer, možete pregledati Klirovu listu od 50+ vrednosti i istaći 10 koje vam najviše odgovaraju – a zatim ih suziti na tri najvažnije koje će vas voditi u teškim odlukama.

Kada imenujete svoje vrednosti, učinite ih vidljivim: definišite kako one izgledaju u svakodnevnom ponašanju i jeziku i komunicirajte ih svojim rečima i delima. Ako, na primer, cenite transparentnost, to bi moglo značiti redovno objašnjavanje „zašto“ iza teških izbora.

Uradite isto na organizacionom nivou. Prevedite osnovne vrednosti vaše kompanije u principe i prakse kako biste pomogli ljudima da razumeju šta pokreće odluke na vrhu.

Obavežite se unapred, pre nego što kriza nastupi. Lideri su pod stresom podložniji fenomenu koji se naziva etičko bleđenje. Ono se dešava kada pritisci poput lojalnosti ili ličnog interesa zamagle etičke uloge odluke. Da biste se suprotstavili ovome, pokušajte da identifikujete situacije koje bi mogle testirati vaše vrednosti i isplanirajte kako ćete reagovati pre nego što se pojave. Jedna korisna tehnika je sastavljanje izjava „ako/onda“ utemeljenih u vrednostima vaše organizacije. Na primer, „Ako finansiranje zahteva prikrivanje zloupotreba, onda ga odbijamo, bez obzira na finansijske posledice.“ Pregledajte ove scenarije kvartalno kako biste svoje principe držali u prvom planu.

Društvena hrabrost

Mnogi ljudi na poslu ćute ne zato što nemaju ideje, već zato što se plaše odbacivanja. Čuveni eksperimenti konformizma socijalnog psihologa Solomona Eša pokazuju koliko je duboko ovaj strah ukorenjen u nama i kako brzo grupne norme mogu nadjačati lični sud – čak i kada grupa greši. Društvena hrabrost je spremnost da se javno istupi ili izdvoji iz grupe, uprkos riziku od sramote, isključenja ili štete po reputaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Na sastanku izvršnog tima van kancelarije, dugogodišnji lider podrugljivo odbacuje oštro pitanje novijeg člana tima, što izaziva vidnu nelagodu kod mnogih. Dok drugi pokušavaju da brzo pređu na sledeću temu, direktorka ljudskih resursa se javlja da pauzira razgovor: „Mislim da moramo napraviti prostora za suprotna mišljenja – posebno od novih glasova.“ To je samo trenutak, ali u prostoriji punoj ljudi visokog statusa i dobrih veza, remećenje grupne dinamike zahteva društvenu hrabrost.

Kako možete izgraditi društvenu hrabrost?

Imenujte rizik, a zatim govorite. Kada vam se čini da je javno istupanje društveno rizično, priznavanje uloga unapred može pokazati samosvest i signalizirati dobru nameru. Nemojte se izvinjavati – samo uokvirite svoje neslaganje jasno i uverljivo: „Ova perspektiva možda nije popularna, ali...“ ili „Ovo se možda kosi sa opštim mišljenjem, ali mislim da se mora reći.“

Nagradite principijelno neslaganje. Aktivno pozivajte ljude da izazovu mišljenje većine. Postavljajte pitanja poput: „Ko ovo vidi drugačije?“ i zahvalite se onima koji iznose teške istine. Druga strategija je korišćenje rotirajuće „stolice za kontraša“ kako bi se legitimisala alternativna gledišta na sastancima. Istraživanja o psihološkoj sigurnosti pokazuju da kada lideri dosledno nagrađuju ovo društveno rizično neslaganje, šalju snažnu poruku: Neslaganje je neophodno za donošenje pametnih odluka.

Emocionalna hrabrost

Za razliku od društvene hrabrosti, koja se fokusira na spoljne rizike, emocionalna hrabrost se odnosi na unutrašnju odvažnost – spremnost da osetite, imenujete i delujete na osnovu sopstvene nelagode. Psihološkinja Suzan Dejvid opisuje je kao sposobnost suočavanja sa neprijatnim emocijama otvoreno i iskreno, koristeći ih kao vodič za promišljeno delovanje usklađeno sa vrednostima, umesto da dopustite da vas kontrolišu ili definišu.

Kako to izgleda u praksi?

Operativna direktorka u zdravstvu mora da najavi otpuštanja nakon što projekat koji je zagovarala nije ispunio finansijske ciljeve, što je rezultiralo velikim smanjenjem budžeta. Ona odlučuje da ne prepusti HR-u da saopšti poruku umesto nje. Umesto toga, obraća se organizaciji direktno, preuzima odgovornost i ostaje prisutna – čak i dok zaposleni reaguju sa razočaranjem, frustracijom ili tugom. Kada se pojave stid i kajanje, ona se odupire porivu da se zatvori ili povuče. Njena emocionalna prisutnost neće izbrisati njihov bol, ali može sačuvati njen kredibilitet, pokazati odgovornost i započeti obnovu poverenja.

Kako izgraditi emocionalnu hrabrost?

Posedujte osećanja, a ne prostoriju. Kada ste na poziciji moći, može delovati rizično pokazati bilo kakvu emocionalnu otvorenost – a kamoli priznati strah, kajanje ili neizvesnost. Ali emocionalna hrabrost se ne odnosi na istresanje svojih osećanja na druge; radi se o iskrenosti na način koji je utemeljen, nameran i prikladan za trenutak. Kako kaže Brené Braun, vodeći stručnjak za ranjivost i liderstvo, „Jasnoća je ljubaznost, nejasnoća je neljubaznost.“ Ona upozorava na ono što naziva „zasipanjem informacijama“ (floodlighting), odnosno prekomerno deljenje informacija kako bi se izbegla stvarna ranjivost. Korisno pravilo je da delite emocije kada to stvara jasnoću. Zapitajte se: Da li će deljenje onoga kako se osećam stvoriti razumevanje i povezanost ili zbunjenost i emocionalni teret?

Primetite, imenujte i uzemljite svoje emocije. Kada osetite poriv da se zatvorite ili branite, pokušajte da uhvatite taj impuls. Pre napetog sastanka, zapišite tri emocije koje osećate i planirajte da jednu od njih imenujete. To će vam pomoći da izbegnete odbrambene izjave poput: „Takve stvari se dešavaju“, i zamenite ih iskrenim, kao što je: „Ovo nije ispalo onako kako sam se nadao, i to je moja odgovornost.“ Pokušajte da se oduprete instinktu da prebrzo izgladite stvari. Možete nastaviti sa nečim jednostavnim: „Neću ovo zanemariti.“

Intelektualna hrabrost

Intelektualna hrabrost je spremnost da preispitate sopstvene pretpostavke, razmotrite suprotna gledišta i priznate ono što ne znate – sve u službi boljeg razmišljanja i boljih ishoda. Ona stvara psihološku sigurnost koja podstiče učenje, neguje inovacije i pomaže liderima da izbegnu zamku brzih rešenja ili poznatog načina razmišljanja kada situacija ili izazov zahtevaju promenu.

Kako ovo izgleda u praksi?

Potpredsednica za proizvode dugo je branila jedan od ključnih proizvoda svoje kompanije. Ali njeni instinkti – i podaci – sugerišu da se tržište promenilo i da proizvod treba menjati. Ona zakazuje strateški sastanak da bi razgovarala o ovome, ali promenom svog stava rizikuje da deluje neodlučno ili da izgubi kredibilitet kod dugogodišnjih saradnika. Ipak, ona stavlja svoj ponos po strani, izražava svoju sumnju i poziva svoj tim da istraži alternativne strategije. Stvaranjem prostora za pronalaženje najboljih odgovora, ona pokazuje intelektualnu hrabrost.

Kako izgraditi intelektualnu hrabrost?

Preispitujte sopstveno razmišljanje, javno. Kada imate moć, glasno preispitivanje sopstvenih pretpostavki pokazuje drugima da je ponovno razmatranje prirodan deo rešavanja problema. To daje vašem timu istu dozvolu da postavlja pitanja i izaziva status kvo bez straha od osude. Možete reći: „Evo logike koju sam koristio, ali šta mi možda nedostaje? Da li neko vidi grešku u mom razmišljanju ili drugačiji način gledanja na ovo?“

Odvojite identitet od ideja. Kada godinama vodite neku strategiju ili branite neki stav, lako je pomešati poznato sa sigurnim. Vremenom, vaše ideje mogu čak postati deo vašeg identiteta. Ali u poslovanju, ništa nije statično, a ostati relevantan znači ostati fleksibilan. Da biste promenili svoj način razmišljanja, slavite trenutke kada se dokaže da niste u pravu sa istom energijom kao kada ste u pravu. Ta poniznost će vas i vaš tim držati prizemljenim.

Kreativna hrabrost

Za razliku od intelektualne hrabrosti, koja se odnosi na preispitivanje onoga što jeste, kreativna hrabrost se odnosi na zamišljanje onoga što bi moglo biti. To znači deljenje smelih ideja, zagovaranje eksperimentisanja i pozivanje drugih da čine isto – sve to znajući da će neki pokušaji propasti. Istraživanja pokazuju da, iako nove ideje mogu doći sa bilo kog mesta, lideri igraju ključnu ulogu u njihovom negovanju i unapređenju. Suprotno tome, kada se kreativnost potiskuje, organizacije rizikuju stagnaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Viša direktorka proizvoda u velikoj kompaniji za robu široke potrošnje priprema se za samit o inovacijama sa 30 viših rukovodilaca. Sigurna opcija je da predloži skromno unapređenje proizvoda, nešto konvencionalno i finansijski izvodljivo. Ali umesto toga, ona predstavlja radikalno nov koncept: model ambalaže bez otpada koji bi poremetio dugogodišnji lanac snabdevanja kompanije, otuđio neke proizvodne partnere i podstakao potrošače da promene svoje ponašanje. Ona zna da bi to moglo biti odbijeno, ali veruje da budućnost kompanije zavisi od toga. S obzirom na to da ljudi zahtevaju održive proizvode i da se zakoni naziru na horizontu, ona ovo vidi kao neophodan iskorak da bi ostali konkurentni.

Kako izgraditi kreativnu hrabrost?

Napravite prostor za rizike. Kreativnost nije redak talenat – to je veština koju svako može izgraditi. Predstavite to svom timu na ovaj način. Podstaknite razigrano istraživanje sprovođenjem brzih vežbi divergentnog razmišljanja: provedite 10 minuta generišući „loše ideje“, 10 minuta „nemoguće ideje“ i 10 minuta „suprotne ideje“ (preokrenite ključnu pretpostavku i zamislite njenu suprotnost). Zatim, iz njih izvucite neočekivane uvide. Da biste naglasili da kreativnost zahteva rizik, završavajte sastanke tima jednostavnim pitanjem: „Kako ste ove nedelje doživeli neuspeh i šta ste iz toga naučili?“ Vremenom ćete izgraditi kulturu radoznalosti.

Smanjite uloge. Nemojte odbaciti obećavajuću ideju samo zato što deluje rizično. Smanjite pritisak testiranjem terena: pilotirajte koncept na jednom tržištu, napravite grubi prototip u ograničenom vremenskom roku ili sprovedite 30-dnevni sprint po principu „brzog neuspeha“. Ovi testovi sa malim obavezama mogu vam pomoći da izgradite samopouzdanje, prikupite povratne informacije i brzo učite – bez prevelikog obavezivanja prerano.

Fizička hrabrost

U trenucima stvarnog rizika, fizička prisutnost signalizira solidarnost i gradi poverenje kroz dela. To je fizička hrabrost: spremnost da se deluje suočen sa fizičkim rizikom, nelagodom ili opasnošću, posebno u službi drugih. U poslovnom kontekstu, radi se o tome da se pojavite kada je to važno, bilo da je to obilazak pogona tokom krize ili stajanje uz svoj tim u teškim uslovima. Istraživanja pokazuju da ovu vrstu hrabrosti često pokreće mentalni sklop otpornosti, optimizma, snažnih vrednosti i socijalne podrške – kvaliteti koji pomažu liderima da pređu sa oklevanja na akciju.

Kako to izgleda u praksi?

Pojavljuju se izveštaji o nebezbednim uslovima u fabrici u inostranstvu. Umesto da delegira, direktor proizvodnje putuje u postrojenje u vreme građanskih nemira, insistirajući da lično obiđe fabriku – uprkos bezbednosnim brigama i potencijalnim fizičkim rizicima. Pojavljivanjem lično, on šalje poruku: Radnici na prvoj liniji su vidljivi i vredni za kompaniju.

Kako izgraditi fizičku hrabrost?

Vežbajte „mišić za nelagodu“. Postepeno se izlažite situacijama koje vas istežu: govorite prvi u teškim javnim razgovorima ili napetim sastancima, ulazite u prostorije gde vaša gledišta možda nisu popularna ili posetite svoj tim lično umesto da se javljate putem imejla. Što više vežbate da se pojavljujete u neprijatnim trenucima, to će vam prirodnije postajati.

Politika prisutnosti. Napravite u svom kalendaru prostor za redovno, neformalno vreme na terenu. Pratite rad na proizvodnoj liniji, sedite sa timom za korisničku podršku ili jedite u istoj kantini kao i vaši radnici na prvoj liniji. Tretirajte ove posete kao obostrane laboratorije za učenje. Kada rukovodioci i zaposleni na prvoj liniji dele isti vazduh, buku i ograničenja, lideri stiču neposrednu svest o izazovima sa kojima se drugi suočavaju i modeliraju vrstu prisutnosti koja podstiče otvorenost, poverenje i odgovornost na svim nivoima.

* * *

Hrabro liderstvo ne zavisi od retkih, dramatičnih trenutaka – ono se gradi kroz svakodnevne izbore. Lideri koji se ističu u vremenima neizvesnosti su oni koji razjašnjavaju za šta se zalažu, slave dela integriteta i smelog razmišljanja i posvećuju se malim, doslednim postupcima koji usklađuju njihovo ponašanje sa njihovim vrednostima. Kada se praktikuje na ovaj način, svakodnevna hrabrost ne oblikuje samo odluke, već signalizira vašem timu da je ovo mesto gde je istina važna, gde su rizici dobrodošli i gde se očekuje da se postupa ispravno. U bučnom, brzom svetu, to je liderska prednost koju konkurencija ne može da kopira.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje može biti frustrirajuće, ali je uobičaejno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Iako ne možete kontrolisati ponašanje svog šefa, pet strategija može vam pomoći da smanjite broj nepoželjnih zaokreta.

Moj klijent, Rudi, radi u marketingu za tehnološku kompaniju. Njegov tim je imao cilj da poveća ulazne potencijalne klijente putem društvenih mreža. Rudi, njegov šef i neki od njihovih kolega imali su dugu brainstorming sesiju, na kraju došavši do zaključka da bi trebalo snimati više kratkih video zapisa za deljenje na društvenim kanalima.

Rudi je radio čitavu nedelju na planu projekta o tome kako njihov tim može kreirati i deliti više video zapisa. Zainteresovane strane su bile identifikovane, metrike su bile definisane, i postavljen je agresivan raspored objavljivanja koji je šef želeo. Bio je uzbuđen da započne.

Te je nedelje, u petak, ušao na sastanak jedan na jedan sa šefom, nestrpljiv da podeli plan projekta.

„Hm,“ njegov šef je promrmljao, nakon što je pasivno pregledao vrlo detaljnu prezentaciju. „Pitam se da li bismo trebali krenuti u drugom pravcu. Jesi li video šta su naši konkurenti juče objavili? Možda bismo trebali pokušati sa influenser marketingom umesto da pravimo naše stvari. Možeš li to pogledati?“

„Naravno,“ Rudi je odgovorio, poraženo.

U sebi, Rudi je vrištao. Na početku nedelje, njegov šef je bio veoma uzbuđen oko toga da tim stvori svoje video zapise, a sada, zbog jednog glupog influenser TikToka konkurenta, vreme koje je Rudi proveo radeći na planu projekta bilo je potpuni gubitak.

I ovo nije bilo prvi put da se šef Rudija predomislio bez očiglednog razloga. To se dogodilo sa projektom za SEO. Dogodilo se sa idejom „Dovucimo pripravnike ovog leta!“. Od dizajna, preko sadržaja, do raspodele budžeta, Rudiov šef je konstantno poništavao sopstvene odluke.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje je frustrirajuće, ali uobičajeno iskustvo.

Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva.

Izveštavanje nad neodlučnim šefom je nesumnjivo „izazovna i frustrirajuća situacija“, kaže Sidney Finkelstein, direktor Centra za liderstvo na Tuck School of Business, Dartmouth College. Ako je vaš lider lako pod uticajem poslednjeg sa kim je razgovarao, onoga što druge organizacije rade, ili TikToka koji je jutros video, to vas ne mora osuditi na konstantno stanje promene. Iako ne možete kontrolisati njegovo ponašanje, niste nemoćni.

Evo pet strategija koje sam koristila sa svojim klijentima u ovoj situaciji:

Pripremite „uvod“ za vašeg lidera

Pre nego što svom šefu predstavite nešto na što treba da odgovori, postavite osnovu i pripremite ih za efikasno angažovanje. Proaktivno objasnite kontekst projekta, zašto je važan, ko je uključen i kakva su očekivanja (jer su ih verovatno zaboravili).

Recimo da radite u korisničkoj podršci i otkrili ste da vaš tim često gubi vredne povratne informacije kupaca. Komentari kupaca ostavljeni na društvenim mrežama ostaju u marketingu, povratne informacije date direktno prodajnom predstavniku ostaju u prodaji, a podaci anketa kupaca su neorganizovani. Vi i vaš šef se slažete da bi bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija bio vredan projekat za vašu organizaciju.

Nakon nekoliko nedelja kreiranja plana projekta za rešavanje ovog izazova, spremni ste da predstavite svoj plan svom šefu.

Umesto da odmah uđete u detalje i pitate: „Šta mislite o ovom planu projekta?“, proaktivno pripremite razgovor nečim poput:

„Ranije ovog kvartala, razgovarali smo o tome koliko bi bilo vredno bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija naših korisnika. Gubimo vredne uvide koji bi mogli unaprediti naše proizvode. Da bismo ovo ostvarili, trebaće nam angažovanje marketinga, prodaje i IT-a i kreiranje sistema koji će trajati, kako se ne bismo opet susreli s ovim problemom. Znajući da je to naš krajnji cilj, želela bih da podelim plan projekta koji sam kreirala s vama.“

Koji pristup bi doveo do promišljenijeg razgovora? Koji je verovatniji da stvori trajni dogovor? Koji bi razgovor ostavio i vas i vašeg šefa sa boljim osećajem?

Kada ste zauzeti, odvajanje vremena za pripremu uvoda može delovati naporno. Ipak, ako vaš lider ima istoriju povlačenja, nekoliko minuta koje provedete u kreiranju uvoda može vam uštedeti sate ili čak nedelje kasnije.

Budite konkretni sa svojim pitanjima

Ako radite za lidera koji uvek menja svoje mišljenje, pitanje „Šta mislite?“ će vas staviti na brzu traku do gomile ponovnog rada.

Kada se traži opšta povratna informacija, većina šefova će pronaći nešto što treba promeniti ili dodati. Vaš je zadatak da ih usmerite na mesto gde mogu biti najkorisniji. Definisanje obima povratne informacije je ključno.

Vratimo se na primer plana projekta za povratne informacije kupaca. Nakon što napravite uvod, postavite konkretno pitanje za povratnu informaciju, poput: „Zanima me vaše mišljenje o vremenskom okviru koji sam postavio. Da li mislite da je realan ili preambiciozan?“

Traženje povratnih informacija o nečemu specifičnom daje umu vašeg šefa mesto na kojem može da se zadrži. Što jasniji možete biti u vezi sa onim što tražite, vaš razgovor će biti efikasniji i delotvorniji.

Kada razmišljate o konkretnim pitanjima koja biste mogli postaviti svom šefu, može biti korisno razmotriti sledeće smernice:

•  U čemu je moj šef dobar? Kako mogu iskoristiti njihove snage?
•  Koji je najhitniji deo onoga o čemu razgovaram?
•  Šta bi potencijalno moglo ugroziti uspeh?
•  Kada razmatram sve elemente svog plana, koji će imati najveći uticaj na moj uspeh?

Namera nije da manipulišete svojim šefom. Biti konkretan sa svojim pitanjima omogućava vašem šefu da bude efikasan sa svojim povratnim informacijama, iskorišćavanjem njihovih snaga, fokusiranjem na elemente visokog značaja i podržavanjem vas na najdelotvorniji način.

Definišite fazu „uređivanja“

U nekim industrijama, poput video produkcije, proizvodnje ili izdavaštva, postoji definisan rok do kog se mogu vršiti izmene. U drugim slučajevima, ne postoji tačno određena tačka završetka. Možete menjati stvari opet... i opet... i opet. Dugoročno gledano, to je skupo, ali kratkoročno često nema posledica.

Evo nekih izraza koje možete koristiti da definišete period „mišljenja“ sa svojim šefom:

„U našim početnim razgovorima, složili smo se da je vremenski okvir X naš cilj. To znači da sve povratne informacije moramo prikupiti do Y. U suprotnom, nećemo ostvariti naš cilj, što će rezultirati Z.“

Vaš šef verovatno ima mnoštvo projekata i rokova u svom umu. Jednostavan podsetnik o tome kada faza „uređivanja“ završava i šta je u pitanju ako se oduži, često je sve što jednom naizgled neodlučnom šefu treba da sa sigurnošću zatvori ciklus.

Pristojno se suprotstavite

Ne želite da budete viđeni kao neko ko odbija promene, ali stalno prilagođavanje hirovima vašeg šefa u poslednjem trenutku takođe vam ne ide na ruku.

Ako svaki neprestani zaokret pozdravite sa „nema problema!“, postajete voljni partner u ovom vrlo frustrirajućem plesu. Postoji srednji put, između tvrdoglavosti na nivou deteta i ostajanja budnim do ponoći da biste po deseti put preradili prezentaciju.

Razmislite o tome da se pristojno suprotstavite uz jezik poput:

„Razumem vašu povratnu informaciju. Znam da oboje želimo da ovo (proizvod, projekat itd.) bude uspešan. Cenim što ste odvojili vreme da iznesete svoje mišljenje. Želim da se vratimo na naš cilj X. Ovo smo menjali nekoliko puta.“

•  „Da li mislite da trenutna verzija neće postići cilj?“
•  „Hoće li promena koju tražite promeniti rezultat?“
•  „Koji je trošak čekanja da se krene napred?“
•  „Da li je promena vredna ulaganja (X količine vremena) ili bi to vreme bilo bolje potrošeno na prioritizaciju Y?“

Ton je sve. Morate postaviti ova pitanja iz mesta istinske radoznalosti. Možda se nešto zaista promenilo.

Ispitajte sopstveni otpor prema promenama

Neuhvatljiva sigurnost koju naš mozak toliko očajnički želi verovatno neće postojati u današnjem poslovnom okruženju. Prepoznavanje osnovnog nivoa neprekidnih promena kao neizbežnog ključno je za vođenje sebe. Još važnije, sposobnost da funkcionišete suočeni s promenama ključna je za vašu ličnu sreću.

Neki šefovi stalno menjaju svoje mišljenje jer ne razmišljaju o svojim direktivama, ne cene vreme svog tima ili nisu jasni o konačnom cilju.

Ali mnogi lideri menjaju svoje mišljenje jer, iako to može biti frustrirajuće i stvoriti više posla za vas, okolnosti to zahtevaju.

Ne želite da radite za lidera koji nikada ne menja svoje mišljenje. Dobri šefovi su voljni da probaju nešto drugačije, zacrtaju novi kurs ili isprave grešku. Promena dolazi s teritorijom napretka. Ako vam svaka mala „izmena“ izaziva reakciju borbe ili bega, vredi istražiti koren vašeg otpora.

. . .

Visoki izvođači vode naviše. Imate moć da obuzdate beskrajne ideje svog šefa i smanjite broj nepoželjnih zaokreta.

Šefovi koji stalno menjaju svoje mišljenje često upadaju u taj obrazac jer su kreativni, entuzijastični i uvek žele da poboljšaju. To su odlične osobine kod lidera. Sa namerom, možete uživati u njihovim prednostima bez plaćanja cene beskrajnog ponovnog rada.

Hiperbudnost je pojačano stanje svesti — način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti. Ovo ponašanje može biti izazvano fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama, poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i rata. Iako postoje opravdani razlozi zbog kojih je vaš mozak razvio ovaj mehanizam da bi vas zaštitio, hiperbudnost može ometati vaše sposobnosti na poslu. To može dovesti do ponašanja „skeniranja”: brzog reagovanja na pretnje — stvarne ili zamišljene — na načine koji se mogu pokazati kontraproduktivnim. Upravljanje ovim skeniranjem ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. To možete postići na tri ključna načina: znatiželja pre konfrontacije, biranje alternativnih načina interpretacije i stvaranje umirujućeg okruženja za opuštanje nervnog sistema.

Lin, zvezda u usponu, drži besprekorne prezentacije — dok ne dođe do Q&A dela. Čim pitanja počnu, njeno samopouzdanje opada i ona se blokira. Uprkos njenoj tehničkoj stručnosti, nepredvidljivost tog trenutka i strah od govora koji bi mogao izazvati odbacivanje drugih sprečavaju je da izrazi svoje mišljenje i stavove. To navodi donosioce odluka da posumnjaju u njenu spremnost za veće uloge.

S druge strane, tu je Džoš. Džoš vodi projekat od velike važnosti, čiji uspeh bi mogao da lansira njegovu karijeru na viši nivo. Međutim, on reaguje defanzivno na povratne informacije ili pitanja. Vođen potrebom da bude viđen kao najpametnija osoba u prostoriji, može postati tvrdoglav i nefleksibilan u svojim stavovima. Njegove kolege se osećaju otuđeno. Iako ga vide kao sjajnog „go-getter-a”, njegova nesposobnost da povede ljude sa sobom mogla bi ga koštati unapređenja.

Iako se čini da su problemi ova dva lidera različiti na površini, njihovi obrasci reagovanja imaju zajedničku osnovu: njihova ponašanja su se razvila kao način suočavanja sa vrlo stresnim i često nepredvidljivim okruženjem i postala su ukorenjena u njihovom nervnom sistemu, delujući kao druga priroda pod pritiskom. Tokom mog koučinga, klasifikujem ove pojedince kao „skenere”: hiperbudne na svoju okolinu i brze da reaguju na pretnje — stvarne ili zamišljene — na način koji se pokazuje kontraproduktivnim. Oni se „bore” kada bi trebalo da sarađuju (Džoš) i „zaleđuju” ili „beže” kada treba da preuzmu inicijativu (Lin). Nakon refleksije, oba lidera su jasno videla disfunkcionalnost svojih reakcija, ali su priznali da pod pritiskom automatski posegnu za ustaljenim obrascima koji su im delovali prirodno.

Ako sumnjate da skeniranje utiče na vas na poslu, može vam pomoći da istražite hiperbudnost kao mogući izvor tog obrasca reagovanja i naučite neke strategije suočavanja kako biste ga kontrolisali.

Šta je hiperbudnost?

Prema psihologu Susan Albers iz Cleveland Clinic-a, hiperbudnost je pojačano stanje svesti: „To je način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti.” Iako je to normalan ljudski mehanizam za preživljavanje, kod nekih pojedinaca deo mozga zadužen za sigurnost — amigdala — može ostati zaglavljen u stanju preopterećenosti, zbog čega imate osećaj kao da se uvek pripremate za udarac, čak i kada ste potpuno sigurni. Rezultat toga je da „hiperbudnost otežava ljudima da se opuste. Uvek se osećaju neprijatno ili zabrinuto da li rade ili govore nešto pogrešno,” kaže Albers.

Hiperbudnost može biti izazvana fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i ratnih iskustava. Ovi događaji ostavljaju trajne tragove, oblikujući način na koji pojedinci reaguju na percipirane pretnje iz okoline. U slučajevima kada zahtevi ovih stresora prevazilaze kapacitet pojedinca da se s njima nosi, hiperbudnost može čak dovesti do posttraumatskog stresnog poremećaja (PTSP).

Hiperbudnost kod Džoša bila je rezultat nerešenih porodičnih dinamika iz detinjstva. Ti „porodični duhovi” uticali su na način na koji je reagovao na druge na poslu. Odrastajući s emocionalno nedostupnim roditeljima, dokazivanje svoje pameti bio je put ka sticanju njihovog odobrenja. U slučaju Lin, njeni roditelji su pokušavali da ostanu ispod radara izbegavajući vidljivost u novoj kulturi. Bilo je sigurnije ćutati nego pogrešno protumačiti situaciju i privući pažnju ili podsmeh.

Upravljanje hiperbudnošću ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. Za neke ljude, profesionalna pomoć može biti odgovor za pronalaženje sigurnog načina za istraživanje svojih okidača i reakcija. Ipak, postoje stvari koje se mogu praktikovati svakodnevno kako biste bili regulisaniji lider kada se suočite sa stresnom situacijom. Ove strategije mogu sprečiti „skenere” da upadnu u obrasce samosabotaže koje im je teško da savladaju i objasne drugima.

Znatiželja pre konfrontacije

Da bi hiperbudni lideri poput Džoša mogli da se opuste i preciznije tumače signale, moraju naučiti kako da se pozabave situacijom čim se osete okidačem. Da bi prešli iz reaktivnog u refleksivno stanje, „skenere” treba da kultivišu trenutak pauze, koji pruža priliku da angažuju deo mozga povezan sa izvršnim funkcijama poput rasuđivanja, planiranja i regulacije emocija.

Jedan od najefikasnijih načina da se uđe u ovu pauzu jeste postavljanje otvorenih pitanja koja pozivaju na znatiželju, a ne na konfrontaciju — strategija koju je Džoš uspešno primenio. Ova pitanja stvaraju prostor za formulisanje svesnijeg odgovora dok se okidač preispituje sa znatiželjom.

Evo tri vrste pitanja koja možete postaviti:

• Pitanja za pojašnjenje služe za prikupljanje dodatnih informacija i pojašnjenja, što smanjuje percipiranu pretnju i omogućava „skenerima” da angažuju svoj racionalni um. Na primer: „Možete li pojasniti šta ste mislili pod tim?” ili „Kada ste pomenuli (određenu ideju), da li ste mislili na (ovu potencijalnu interpretaciju)?”
• Pitanja za promenu perspektive pomažu „skenerima” da sagledaju situaciju iz tuđe perspektive, smanjujući defanzivnost i podstičući empatiju i saradnju. Na primer, pitajte: „Želim da budemo na istoj strani; možete li detaljnije objasniti vaš način razmišljanja?” ili „Ako bismo primenili moj predloženi put, šta bi povećalo šanse za njegov uspeh?”
• Pitanja za proveru namere mogu otkriti prave namere ili motivaciju iza nečijih reči. Probajte: „Koji je vaš željeni ishod u ovoj situaciji?” ili „Možete li mi pomoći da razumem šta želite da postignete ovim?”

Biranje alternativnih puteva interpretacije

„Framestorming” podrazumeva stvaranje više alternativnih okvira za razumevanje ponašanja druge osobe, tako da vaša reakcija bude ublažena razmatranjem drugih mogućih interpretacija načina na koji tumačite situaciju. Prvi okvir koji „skeneri” često koriste za tumačenje je prepun pretnji. Identifikovanje drugih sigurnih okvira stvara osećaj unutrašnje sigurnosti koji može smanjiti, odložiti ili sprečiti reaktivnost. Ovaj proces prekida automatske, traumom vođene reakcije i stvara prostor za resetovanje nervnog sistema. Kako „skeneri” uče da tumače signale s većom pažnjom, mogu reagovati iz unutrašnje stabilnosti, a ne iz starih, reaktivnih obrazaca.

Evo četiri koraka za praksu „framestorminga”:

Zaustavite se i prepoznajte prvi okvir

Posmatrajte svoje početne misli kao samo jedan od mnogih mogućih načina za sagledavanje situacije. Zapamtite da vaši okidači često dovode do emocionalne reakcije i ne moraju se odmah prihvatiti kao cela istina. Za Lin je prvi okvir bio: „Pitanja se postavljaju kao test mog razumevanja, a greške znače da nema više šansi.” Ovo bi je činilo nesposobnom da odgovori (zamrzavanje) ili bi izbegavala Q&A delove u celini (beg).

Stvarajte alternativne okvire

Svesno stvarajte alternativne načine objašnjenja situacije ili problema. Lin je redefinisala Q&A segment tako što je razmotrila da lider možda iskazuje istinsko interesovanje, a ne sumnju u njene sposobnosti. Njeni odgovori postali su samopouzdaniji kada je redefinisala „odgovori su za dokazivanje” u korisnije „odgovori su za poboljšanje”, i „neslaganje je odbacivanje” u „neslaganje je prilika za dublju saradnju”.

Birajte najkonstruktivniji okvir

Nakon što generišete nekoliko alternativnih okvira, procenite koji je najverovatniji da vas zaustavi od spirale u trenutku. Vežbajte taj okvir u situacijama niskog rizika, čime se stvara tolerancija na nelagodnost pri susretu sa okidačima. Zapamtite: u trenutku, pretpostavka o pozitivnoj nameri druge osobe i zamišljanje pozitivne interpretacije omogućava nervnom sistemu da ostane smiren.

Redovno vežbajte

Što više „skeneri” praktikuju „framestorming”, to postaje prirodnije brzo generisati alternativna objašnjenja, smanjujući šanse za defanzivnu reakciju.

Stvorite umirujuće okruženje

Za „skenere” je ključno da se pozabave stanjem svog nervnog sistema, koje može ostati zaglavljeno u petlji borba ili beg. Svesno kreiranje okruženja koje angažuje vaša čula i praktikuje umirujuće ponašanje može smanjiti reaktivnost nervnog sistema. Na primer, jedna efikasna strategija je usporavanje disanja, fokusirajući se na duže izdisaje nego udisaje kako bi se umirilo uznemireno stanje. Angažovanje čula mirisa difuzijom umirujućih mirisa poput lavande dodatno može poboljšati opuštanje. Uključivanje sporijih oblika vežbanja, kao što je Tai Či, može naučiti vaše telo da se distancira od brzog ritma posla, omogućavajući nervnom sistemu da se prilagodi mirnijem ritmu. Jednostavne prakse poput hodanja bosim nogama po svežoj travi ili pevušenja mogu takođe smanjiti ukupnu aktivaciju nervnog sistema.

Takođe možete pokušati da kreirate umirujuće vizuelno okruženje držanjem biljaka ili svežeg cveća na stolu, što vašem telu može signalizirati da je bezbedno da uđe u stanje odmora i varenja, umesto da ostane u režimu borbe ili bega. Pronalaženje hobija koji podstiču svesnost, poput keramike, baštovanstva ili kuvanja, može vam pomoći da se usidrite u sadašnji trenutak, nudeći izlaz za stres i omogućavajući vašem nervnom sistemu da se postepeno resetuje. Konačno, držanje tela odmornim i nereagovanje odmah kada ste gladni, ljuti, usamljeni ili umorni (HALT) je poznat savet u koučing krugovima kako bi ljudi mogli da budu manje reaktivni kada ih nešto okine.

. . .

Praktikovanje znatiželje pre konfrontacije, „framestorming” i negovanje mirnog, umirujućeg okruženja omogućava „skenerima” da budu vidljivi i pristupačni pri komunikaciji sa drugima. Ali čak i sa ovim veštinama, „skeneri” mogu pogrešno protumačiti situaciju, pa je praktikovanje samosaosećanja od suštinske važnosti. Važno je prepoznati i umiriti delove sebe koji se osećaju povređeno, postiđeno ili anksiozno. Možda ćete takođe potražiti saveznike, poput pouzdanog lidera ili kolege, koji mogu delovati kao podrška ako primete da ulazite u disfunkcionalne obrasce. Iako niko ne može kontrolisati prošlost, možete uticati na budućnost proaktivnim traženjem profesionalne pomoći i koučinga — i praktikovanjem strategija koje stvaraju unutrašnji osećaj sigurnosti — čime postajete efikasniji kao lider i član tima.

Trenutno postoji mnogo razloga za anksioznost, uključujući nasilne globalne sukobe, nejednakost i finansijske probleme, uspon veštačke inteligencije i predsedničke izbore u SAD-u. Međutim, mnogi od nas moraju nastaviti da rade i upravljaju drugima usred svoje anksioznosti. Kako onda možemo bolje da se povežemo sa onim što nas pokreće da bismo naučili kako da je upravljamo — ili jednostavno prošli kroz dan sa nekoliko završenih zadataka? Izbor saveta iz arhive HBR-a uključuje usporavanje, ostajanje povezan s drugima, disciplinovano, ali podržavajuće ponašanje i plan za suočavanje sa krizom.

Anksioznost može delovati kao ubrzano lupanje srca ili težina u grudima. Kao nejasan, tihi šum ispod vaših misli i pokreta. Mentalni komarac koji vas sprečava da zaspite ili počinje da zuji čim se probudite. Retko je prijatna, ali za mnoge od nas neizbežna. Verujte mi, osobi koja je sebe opisala kao „svetski prvak u katastrofiziranju” na ovom sajtu.

Neću vam objašnjavati nauku o tome kako funkcioniše anksioznost — niti ću vam govoriti o čemu biste trebali ili ne trebali biti anksiozni. Ali sam ovde da priznam da je ovo uobičajeno osećanje, posebno sada, usred nasilnih globalnih sukoba, nejednakosti i finansijskih problema, uspona veštačke inteligencije — i predsedničkih izbora u SAD-u, o kojima je više od 70% ispitanika u anketi Američkog psihološkog udruženja izjavilo da oseća stres zbog budućnosti Amerike.

Može biti teško voditi druge ili biti produktivan na poslu kada vam je um zaokupljen ovim glavnim pitanjima — i kada su vam vilica zgrčena, a nokti oštećeni. I dok neki od nas mogu uzeti slobodne dane da brinu o sebi i svojim zajednicama u ovim trenucima, to nije mogućnost za sve. Evo nekoliko saveta iz naše arhive koje sam našao korisnim za prolazak kroz radne sedmice, dane i sate kada je moja anksioznost posebno izražena. Ovo nije sveobuhvatan spisak, ali nadam se da je korisna polazna tačka.

Usporite

Razumevanje onoga što osećate u svom telu i šta izaziva vašu anksioznost zahteva malo introspekcije. Email ili vest mogu izazvati plitko disanje ili, obrnuto, možda ćete tek na polovini dana shvatiti da vam je vilica zgrčena, a glava vam pulsira. U oba slučaja, vaša anksioznost polako (ili ponekad brzo) preuzima kontrolu — i potrebno je da stanete i prepoznate šta osećate i zašto pre nego što stvari izmaknu kontroli. Ovo zahteva trenutak introspekcije pre nego što nastavite sa radnim danom, što može biti teško ako ste navikli da jurite s jednog zadatka na drugi.

Vežbanje ove strategije dok ne postane navika može vam dati bolji osećaj za ono što stručnjak za anksioznost Morra Aarons-Mele opisuje kao vaš „rani sistem upozorenja.” U svom članku „Vođenje kroz anksioznost,” ona opisuje dve različite vežbe koje vam mogu pomoći da bolje razumete kako se vaša anksioznost ispoljava: skeniranje tela kako biste identifikovali mesta gde se pojavljuje stres i pitanja za proveru koja možete postavljati sebi svakodnevno ili nedeljno. Ova pitanja mogu uključivati: „Kako se osećam u 9 ujutru, podne, 15 i 18 sati?” ili „Reaguje li neki određeni deo mog tela kada se stresiram?”

Na primer, naučio sam da mi disanje postaje plitko kada mi anksioznost raste. Ako ne stanem da duboko dišem (ili idem u šetnju dok duboko dišem), ruke mi počnu da se tresu — što predstavlja problem kada je vaš posao doslovno tipkanje reči.

Takođe koristim Aarons-Meleov savet o „usporavanju” kako bih zadatke razložio na male, upravljive delove kada stvari deluju preplavljujuće. Ne morate postići herkulovske podvige kada se osećate anksiozno, niti morate obaviti svoj posao najbolje što možete. Pronalaženje načina da uradite nešto, bilo šta, može biti dovoljno da prođete dan s nekoliko stvari koje ste čekirali s liste — uzimajući vreme da brinete i o sebi.

Nemojte se izolovati

Naravno, ne napuštanje kuće može zvučati sjajno. Ali često smatram korisnim da budem u blizini drugih ljudi — posebno ako neće deliti anksioznost, stvarajući vrtlog iz kojeg se niko od nas ne može izvući. Ovo se ogleda i u savetu Ethana Krossa, direktora Laboratorije za emocije i samokontrolu na Univerzitetu u Mičigenu, koji, kako sam primetio 2021. godine, sugeriše da „treba da dobijemo perspektivu od ljudi koji ne prolaze kroz iste stvari, koji pristupaju našim anksioznim trenucima intelektom i aktivnim slušanjem, a ne emocijama, i koji nam pomažu da se krećemo ka promeni ponašanja i rešenjima, umesto da spirališemo.”

Otkrio sam da ta perspektiva ne mora uvek biti eksplicitna (npr. pozivanje prijatelja ili člana porodice). Samo odlazak u prodavnicu ili uzimanje kafe može me izvući u svet i izvan moje glave.

Isprobajte (podržavajuću) disciplinu

Jednom sam prebrodio jedan od najmračnijih perioda pre nekoliko godina tako što sam se obavezao na rutinu. Išao sam u šetnju svaki dan, iako nisam želeo (očigledno je sunčeva svetlost dobra za vas). Pisao sam u svom dnevniku (takođe nisam želeo to da radim) i meditirao (nisam bio zainteresovan). Nije da sam se terao da radim stvari koje mrzim, već sam sebe primoravao da radim stvari koje obično volim, a za koje sam znao da će pomoći mom telu da se vremenom oseća bolje (što se pokazalo tačnim).

Spisateljica Charlotte Lieberman to ponavlja, opisujući „podržavajuću disciplinu” kao „oblik ljubaznosti.” Fokusira se na praksu disanja i meditacije, ali napominje da postoji „beskonačno mnogo načina da se vežba ljubaznost prema sebi i usmeravanje na sadašnji trenutak. Možete isprobati nove hobije poput pravljenja piva, heklanja, rolanja, pčelarstva. Vežbanje, crtanje i slušanje muzike su načini zasnovani na dokazima za smanjenje anksioznosti i regulisanje emocija. Pronađite ono što vam odgovara. Onda to i radite.”

Imajte plan za krizne trenutke

Ponekad anksioznost može postati veoma loša i eskalirati. U intervjuu koji sam vodio 2020. godine sa kliničkom psihološkinjom Dr. Ellen Hendriksen, objasnila je kako anksioznost prelazi u uznemirenost (definisanu kao intenzivan stres koji nadmašuje vaše uobičajene načine suočavanja) i onesposobljenost (anksioznost koja ometa vaš svakodnevni život). U ovim situacijama, ono što je ranije funkcionisalo često više ne pomaže. Tada vam je potreban plan.

Koristeći primer napada panike, Hendriksen korisno napominje da „napadi panike uvek prolaze. Ono što ide gore mora sići.” Predlaže da imate pri ruci lekove (ako su vam propisani za takve trenutke) ili da uronite glavu u hladnu vodu ili stavite led na oči kako biste stimulisali tzv. refleks ronjenja: „evolucijski odgovor koji isključuje sve neesencijalne telesne funkcije — uključujući jake emocije — tokom pada u hladnu vodu. On aktivira parasimpatički nervni sistem i smiruje vas.” Bez obzira na to koja sredstva vam pomažu ili su vam propisana, može biti korisno držati ih pri ruci i zapisati plan za slučaj eskalacije anksioznosti.

. . .

Naravno, ako imate brige u vezi sa svojom anksioznošću, trebalo bi da se posavetujete sa medicinskim stručnjakom, a ne samo da slušate mene, vrlo anksioznog urednika s izraženim generalizovanim anksioznim poremećajem. Ali mislim da je važno razgovarati o anksioznosti jer postoje vrlo stvarni razlozi za anksioznost. Anksioznost znači da vam je stalo do nečega i da razumete da su mnoge stvari neizvesne. To nije uvek prijatno mesto! I, istina, ponekad samo guranje napred nije rešenje. Ali za mnoge od nas na poslu, odgovorni smo ne samo za sebe, već i za (i prema) drugima. Moramo pronaći način da nastavimo. Zato zapamtite: postoje alati — i ljudi — na koje možemo da se oslonimo.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.

Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi.

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:
• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju
• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji
• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije
• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata

Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor.

Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom.

Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua

Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna.

Vaš najbolji izvor? Opis posla.

Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua.

Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua.

Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće.

Elementi dobrog odgovora

Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima.

Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:
• Komunicira relevantno iskustvo
• Poveže se sa kulturom kompanije
• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast
• Pokaže da imate veštine potrebne za posao
• Izrazi vaše oduševljenje i strast

Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?”

Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku.

1. Fokusirajte se na podudaranje

„Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije:

„Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.”

Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.”

Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.”

Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života.

2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas

Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”.

Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.”

„Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.”

Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti:

„Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.”

3. Pravite izjave o viziji

Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći:

„Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].”

„Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].”

„Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.”

4. Uključite podudaranje kulture

Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična.

„Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.”

Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture:

„Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.”

5. Koristite njihove reči u svoju korist

Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru.

„Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.”

Primer za poziciju u prodaji:

„Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.”

Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju.

6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.”

Greške koje treba izbegavati

Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.”

Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”).

„…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].”

„…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.”

„…jer su me pohvalili moji kolege.”

„…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.”

„…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.”

„…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.”

„…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.”

„…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.”

Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.

Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne.

Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje?

Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha.

Njen odgovor: Ne razmišlja.

Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve.

Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti.

Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda.

Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja:

1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate?

Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići.

Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti.

Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa?

Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka.

Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama.

U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“

3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro?

Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu.

Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“

4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu?

Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije.

Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata.

Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“

Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“

5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate?

Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti.

Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“

6. Koje je vaše rešenje sada?

Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru.

Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu.

Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“

. . .

Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću.

Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali.

Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.