Malo kompanija ima jasnu predstavu o tome gde se završava strategija i počinje izvršenje. Kao rezultat toga, oni razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Da biste sprečili da vam se ovo dogodi, Grejem Keni nudi nekoliko stvari koje treba i ne treba raditi: (1) Ne razvijajte strateške planove za funkcije; (2) Ograničiti „strategiju“ na nivo poslovanja; (3) Odvojite strategiju i akciju; i (4) Budite pažljivi kako koristite izraze „strategija“ i „strateški“.

U jednoj od mojih nedavnih diskusija na LinkedIn-u o poslovnoj strategiji, komentator se požalio: „Nažalost, mnogi od strateških planova koje vidimo nisu ništa više od mešavine kolaža 'individualnog nivoa' žurbe da se uradi, često propuštajući „na nivou organizacije“ kohezivne i promišljene namera dizajna.”

Moj dopisnik je označio važan izazov za sve kompanije: gde završava izrada strategije i počinje njeno sprovođenje? Većina nije pronašla jasan odgovor na ovo pitanje i uticaj je ogroman. To znači da preduzeća razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu.

Razlog za ovaj neuspeh je taj što oni žure u akciju, a da ne odvoje vreme da razviju jasnu i lako razumljivu strategiju koja će voditi njihovo planiranje akcije. A to je zato što nisu shvatili da je artikulisanje jednostavne strategije izazovan zadatak. Kao što je Stiv Džobs jednom rekao: „Jednostavno može biti teže od složenog: morate naporno raditi da biste očistili svoje razmišljanje da biste ga učinili jednostavnim. Ali na kraju je vredno toga, jer kada stignete tamo, možete pomeriti planine."

Ne postoji jedan pravi način da se napravi strategija. Da ih ima, onda bismo svi to do sada znali. Ali mogu vam ponuditi nekoliko saveta koji će vam pomoći.

Ne razvijajte strateške planove za funkcije

Klajv je izvršni direktor kompanije koju ću nazvati „Skrupulozan“, a koja svojim poslovnim klijentima pruža opremu za komercijalno čišćenje, delove i usluge. Pregledao sam dokumente kompanije u pripremi za radionicu o strateškom planiranju i merenju učinka višeg menadžmenta.

Ono što me je iznenadilo je broj „strateških planova“ koje su imali. Po jedan za marketing, ljudske resurse i IT. (Ovo nije neuobičajena praksa i čak je zagovaraju konsultanti.) I svaki sadrži urednu listu radnji. Na primer, marketinški strateški plan je bio spisak radnji koje je trebalo da sprovede marketinško osoblje, kao što su „Organizujte sastanke licem u lice sa glavnim klijentima“ i „Istraživačke kompanije koje posluju u industriji da identifikuju potencijale i dodaju na [ sistem upravljanja odnosima sa klijentima].“

Marketing je proces ili, ako želite, aktivnost koju sprovode pojedinci. Dakle, ako spojite „marketing“ sa „strateškim planom“, rezultat će najverovatnije postati lista akcija koje sprovode pojedinci.

Marketing plan je zaista bio operativni, a ne strateški. Iako je tako kako bi trebalo da bude, zašto ga označavati kao „strateški plan“, osim da bi zvučalo važnije. Praksa umanjuje značaj „strategije“ i „strateškog plana“ za članove organizacije tamo gde je to relevantno i važno.

Ograničite „strategiju“ na nivo poslovanja

Skrupuloznom je nedostajala strateška perspektiva na poslovnom nivou, jer su rukovodioci izjednačavali „strategiju“ sa akcijom. Strategija uključuje pozicioniranje, a ne akciju. Na primer, kompanija može da zauzme stav o kvalitetu proizvoda — kao što je visoka cena sa premium cenom ili niska cena po niskoj ceni.

Uzmite ovaj Toyotin snimak pozicije kvaliteta proizvoda. „Neprekidno ćemo nastojati da oduševimo naše kupce izvanrednim kvalitetom naših proizvoda i usluga.” Ovom i dodatnim izjavama, Toyota povlači crtu naglašavajući važnost koju pridaje tome da njeni proizvodi budu dosledno pouzdani. Ona to vidi kao deo postizanja konkurentske prednosti. Znamo da prati ovo po načinu na koji trenutno povlači sve modele sa problemima.

Kao još jedan primer pozicioniranja, takođe od dobro poznatog brenda, pogledajte pozicioniranje McDonalds-a na korisničkoj službi: „Za pojedince koji traže restoran brze usluge sa izuzetnim korisničkim iskustvom.“ Imajte na umu da je to pozicija kompanije, a ne akcija pojedinca ili aktivnost odeljenja. McDonalds ovo vidi kao ključni sastojak svoje konkurentske prednosti.

Klajvov zadatak je da artikuliše ove strateške pozicije u izjavama tako da njegov izvršni tim bude jasan o tome gde Skrupulous stoji. Jasnoća na poslovnom nivou o pozicioniranju zatim daje informacije o operativnom planiranju za funkcije i timove.

Držite strategiju i akciju odvojeno

Pojedinačna akcija fokusirana na izvršenje je ispod poslovne strategije i pada na ramena različitih odeljenja ili funkcija (HR, finansije, proizvodnja/operacije i marketing). U Toyotinom slučaju, ovo uključuje akcije članova funkcija kao što su „stvarati i negovati kvalitetne ljude kontinuiranim obrazovanjem i obukom“ (HR) i „ojačati lanac snabdevanja efikasnim sistemom sledljivosti“ (proizvodnja).

Da biste izbegli da strategija postane puka akcija, morate da pogledate svoju organizaciju iz helikoptera i razmotrite njen odnos sa ključnim akterima i konkurentima. Ova ideja je u skladu sa poreklom „strategije“ u vojsci. Vojska posmatra svoje pozicioniranje „odozgo“, da tako kažem, da bi procenila svoje snage i slabosti u odnosu na opoziciju.

Iz tog pogleda „odozgo“ vidite interakciju između Scrupulous-a, njegovih zainteresovanih strana i konkurenata. „Strategija“ uključuje sticanje konkurentske prednosti u odnosu na strateške faktore koje ovi akteri cene, kao što su kvalitet proizvoda i usluga za kupce. Na taj način eliminišete konkurenciju.

Na kritičnu promenu u razmišljanju često može uticati promena jezika koji se koristi u organizaciji. Preporučio sam da Scrupulous rukovodioci koriste „strategiju kupaca“ umesto „marketinške strategije“ i „strategiju zaposlenih“ umesto „HR strategije“, na primer. Ovo postavlja njihove umove tamo gde bi trebalo da budu za strategiju - spolja sa zainteresovanim stranama, a ne unutra sa funkcijama.

Pazite na jezik

Upotreba jezika i termina ima fundamentalni uticaj na misao i ponašanje. Kad god se nađete zbunjeni oko granica između vaše strategije i akcija koje preduzimate, možda će vam pomoći da zapamtite ovaj jednostavan aforizam: Ono što se dešava spolja je strategija, ono što se dešava iznutra je akcija.

Počnite odbacivanjem termina kao što su „marketinška strategija“ i „HR strategija“, jer je to uobičajena praksa. Ali uobičajena praksa praksu ne čini najboljom praksom. Zamenite ih sa „strategijom klijenata“ i „strategijom zaposlenih“. Ovo je više od semantike, jer proširuje razmišljanje. Veća je verovatnoća da će termin „strategija kupaca“ zadržati fokus na klijentima. To vas tera da gledate van na potrebe vaših zainteresovanih strana.

Zatim odložite termine poput „IT strateški plan“. Plan nije strategija. To ne znači da planovi nisu važni – IT, HR i svi timovi treba da imaju planove – ali planovi su operativne konstrukcije, kako god da ih označite. Ako planove počnete da nazivate strateškim, bićete u iskušenju da smanjite napor koji vam je potreban da biste kreirali dobru strategiju.

. . .

Ne mogu da garantujem da će vas ovi saveti dovesti do prave strategije. Ali bi trebalo da vas barem pokrenu na putu i spreče vas da napravite neke osnovne greške. Na kraju dana, ključna stvar koju treba zapamtiti je da se strategija odnosi na identifikaciju kuda treba da idete da biste zadovoljili potrebe vaših zainteresovanih strana. Kao takva, to je u suštini vežba na relativno visokom nivou koja gleda napolje. Tek nakon što shvatite gde želite da idete, trebalo bi da pređete na operativni izazov otkrivanja konkretnih koraka koje ćete morati da preduzmete iznutra da biste stigli tamo.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Šah se može igrati različitim brzinama, i kada vrhunski igrači posmatraju jedan potez izolovano, bez konteksta, teško im je da procene da li je taj potez pametan ili loš. Slično tome, u poslovanju je teško oceniti odluke menadžera i investitora, jer se one često sprovode u različitim vremenskim okvirima.

Neki investitori donose odluke u ekstremno kratkom roku, dok drugi planiraju na neograničen vremenski period. Vrste menadžerskih odluka koje su pametne za jednu grupu akcionara mogu biti potpuno pogrešne za drugu.

Šahovska dilema: Genijalnost ili greška?

Nedavno sam sa svojim bratom, velikim ljubiteljem šaha, gledao video-snimke u kojima iskusni velemajstori analiziraju poteze iz igre između dva „misteriozna“ igrača (čiji identitet im nije otkriven). Na osnovu prikazanih poteza, velemajstori su morali da odgovore na pitanje: Koji je rejting igrača?

Šah je igra veštine i strategije, gde nema mesta slučajnosti i sreći. Zato su velemajstori, koji su proučili hiljade partija, vešti u procenjivanju protivnika – dovoljno je da vide nekoliko poteza kako bi odredili nečiji šahovski rejting.

Međutim, u jednom od videa desilo se nešto iznenađujuće. Majstori su zastali kod jednog poteza i primetili: "Ovo je ili briljantan potez koji je smislio genije, ili slučajna greška nesposobnog igrača!"

Njihova poenta bila je da potez može odražavati izuzetnu veštinu, ako je deo promišljene strategije koja iskorišćava prednost. Ali isti potez može biti potpuno pogrešan, ako je napravljen bez plana i daljeg razmišljanja o sledećim potezima. Čak ni iskusni šahovski majstori ponekad ne mogu odmah da prepoznaju razliku bez praćenja daljeg toka igre.

Ako je to slučaj u šahu, igri sa jasnim pravilima i determinističkim strategijama, kako onda možemo pouzdano oceniti poslovne odluke, u svetu koji je mnogo nepredvidiviji i haotičniji?

Kako oceniti poslovne poteze?

U poslovnom svetu, „velemajstori“ su često članovi upravnih odbora, investitori, regruteri i analitičari. Oni ocenjuju menadžere i njihove odluke na osnovu poslovnih poteza koje donose. Međutim, kao i u šahu, potezi koji se nekima čine briljantnim, drugima mogu izgledati kao potpune greške.

Evo nekoliko primera:

Stiv Džobs je bio otpušten iz Apple-a jer je upravni odbor procenio da su njegove liderske sposobnosti neefikasne. Apple je gotovo bankrotirao u godinama koje su usledile. Kada se Džobs vratio, izgradio je kompaniju iznova, i to koristeći iste strategije zbog kojih je prvobitno bio otpušten.

Visoki rukovodioci sa Volstrita dobijali su rekordne bonuse pre 2007. godine zbog kreativnih finansijskih instrumenata zasnovanih na hipotekama. Samo nekoliko meseci kasnije, upravo te strategije su gotovo uništile američki finansijski sistem, izazivajući globalnu ekonomsku krizu.

Voren Bafet je 1999-2000. godine smatran „zastarelim investitorom“ jer nije ulagao u tehnološke kompanije. Kada je dot-kom balon pukao, Bafet je ponovo proglašen genijem, ne zato što je promenio strategiju, već zato što su tehnološke firme propale, dok je njegov konzistentan pristup vrednosnim investicijama ostao stabilan.

Elon Mask je često označen i kao genije i kao budala – čak i isti poslovni potez može istovremeno izazvati pohvale i kritike, zavisno od toga ko ga ocenjuje i u kom trenutku.

Ovi primeri pokazuju da poslovni genije danas može biti poslovni promašaj sutra – i obrnuto. To ne bi trebalo da nas previše iznenadi, iz dva razloga:

1. Liderstvo u biznisu je situaciono. Ono što funkcioniše u jednom kontekstu, ne mora raditi u drugom.
2. Menadžeri mogu kontrolisati samo odluke koje donose, ne i ishode tih odluka. Ishodi su često podložni sreći, promenama tržišta i nepredvidivim faktorima.

Zbog toga je razlikovanje veštine od puke sreće izuzetno teško.

Šah i poslovne strategije: Različite igre, različite veštine

Šah ima jedan krajnji cilj – matirati protivnika. Međutim, postoje različiti tipovi šahovskih partija: Blic šah traje samo nekoliko minuta i zahteva intuiciju, refleks i brzinu. Rapid šah traje do sat vremena i kombinuje brzinu sa analizom. Klasičan šah traje satima ili danima i oslanja se na strpljenje, disciplinu i dugoročnu strategiju.

Veštine potrebne za uspeh nisu iste u svakom formatu. Tako i u poslovanju – svi menadžeri imaju isti cilj: povećati vrednost za akcionare tako što će generisati povraćaj na kapital koji premašuje troškove ulaganja.

Ali pitanje je: Ko su akcionari? Kakav je njihov vremenski horizont?

Neki igraju "brzi biznis", fokusirajući se na kratkoročne dobitke i agresivne strategije. Drugi igraju "dugoročnu igru", ulažući u stabilan i postepen rast.

Ako se dva investitora igraju različite igre, isti poslovni potez može za jednog biti briljantna strategija, dok za drugog može biti ogromna greška.

Različite igre u poslovanju

Moje iskustvo u svetu investiranja ukazuje na to da je poslovni kontekst ključan za procenu odluka. Razmotrimo sledeće:

Hedge fondovi usmereni na trgovanje obično ne mare za to šta će se dogoditi za pet ili deset godina. Njihova strategija se uglavnom zasniva na kratkoročnim opkladama, tražeći kompanije koje mogu iznenaditi tržište objavom rezultata koji su značajno drugačiji od očekivanja.

Fondovi privatnog kapitala (private equity) oslanjaju se na višegodišnje poslovne planove, posebno one sa projekcijama novčanog toka koje omogućavaju otplatu dugova i povrat kapitala investitorima. Cilj je da se maksimalno poveća povrat na kapital korišćenjem finansijske poluge i da se pravovremeno izađe iz investicije, obično u roku od desetak godina. Šta se dešava posle toga, za njih je manje važno.

Fondovi rizičnog kapitala (venture capital) traže disruptivne biznise koji igraju na sve ili ništa, bez previše straha od neuspeha. Gubici su prihvatljivi, jer nekoliko uspešnih inicijalnih javnih ponuda (IPO) može nadoknaditi desetine neuspelih ulaganja.

"Trajni" kapital – poput kapitala iz fondacija, porodičnih investicionih kancelarija ili kompanija poput Berkshire Hathaway – prioritet daje zaštiti osnovnog kapitala. Oni ne mogu sebi priuštiti gubitke. Pod ovim uslovima, spremni su da strpljivo čekaju koliko god je potrebno da investicija donese vrednost. Kako Voren Bafet kaže za Berkshire: "Naš omiljeni vremenski period za držanje investicija je zauvek."

U zavisnosti od konteksta, svi gore navedeni entiteti mogu biti akcionari od kojih poslovni lideri zavise ili kojima odluče da stvaraju vrednost. Ali svaki od njih igra potpuno različitu igru, sa različitim vremenskim okvirima, kriterijumima uspeha i načinima donošenja odluka.

Potez koji je genijalan za jednog akcionara može biti potpuno pogrešan za drugog – i obrnuto.

Međutim, ova suptilnost se često zaboravlja, posebno u današnjem vremenu brzih presuda. Poslovne odluke su pod konstantnim nadzorom javnosti, što može stvoriti ogroman pritisak na menadžere. Ovaj pritisak može ih navesti na greške – zaboravljanje ili zanemarivanje onoga što je zaista važno za njihove najvažnije akcionare. U takvom scenariju, mogu ne samo uništiti vrednost za investitore već i ugroziti sopstvenu reputaciju, građenu godinama.

S obzirom na ove faktore, možda bi poslovni lideri i oni koji procenjuju njihove sposobnosti mogli da nauče nešto od šahovskih velemajstora.

Tri lekcije iz šaha za poslovni svet

1. Znajte koju igru igrate

Igranje blic šaha, gde se potezi prave u sekundama, nije isto što i igranje klasičnog šaha, koji traje satima ili danima.

Isto tako, stvaranje vrednosti za kratkoročne investitore (npr. dnevne trejdere) nije isto što i stvaranje vrednosti za dugoročne akcionare. Zbrka u vezi sa ovim razlikama gotovo sigurno vodi lošim ishodima.

Takođe, pokušaj igranja više igara istovremeno može biti opasan. Sve vrste poslovnih strategija mogu imati smisla u različitim kontekstima, ali svaka od njih zahteva različite veštine, vremenske okvire i merila uspeha.

Ukratko: fokus i prilagođenost kontekstu su presudni.

2. Znajte koje glasove treba da slušate

Bez obzira na to koliko mislimo da smo inteligentni, disciplinovani i otporni, uvek smo pod uticajem spoljašnjih mišljenja. Čitave industrije poput marketinga i odnosa s javnošću zasnivaju se na ovoj činjenici.

U šahu, sa njegovom rastućom popularnošću, milioni ljudi prate partije i komentarišu poteze igrača (npr. na YouTube-u ili u prenosima uživo). Međutim, velemajstori znaju da ne obraćaju pažnju na mišljenja onih koji im ne mogu pomoći da poboljšaju svoju igru.

U poslovanju je buka još intenzivnija. Imamo: Vorena Bafeta koji kroz godišnja pisma akcionarima propoveda strpljenje, disciplinu i dugoročno poverenje. Ilona Maska koji svakodnevno objavljuje provokativne izjave na društvenim mrežama. Sve između: TV analitičare, konsultante, finansijske izveštaje, LinkedIn postove, forume poput Reddita, čak i generativnu veštačku inteligenciju.

Pa, koga treba slušati?

Odgovor zavisi od igre koju igrate. Ključ je u ignorisanju nebitne buke u kontekstu vaše poslovne strategije.

Mnogi mislioci, poput Rumija, Vilijama Džejmsa i Nasima Nikolasa Taleba, istakli su važnost mudrog biranja šta ignorišemo.

3. Znajte kada ne znate

Vratimo se na šahovski video sa početka priče: još jedna fascinantna stvar koju sam primetio bila je spremnost poznatih velemajstora da javno priznaju "Ne znam" u određenim situacijama.

U poslovnom svetu, snaga, samopouzdanje i odlučnost često se smatraju ključnim osobinama lidera. S pravom.

Ali priznati da ne znate nešto važno ne znači slabost – već mudrost i promišljenost.

Tek kada priznamo da ne znamo nešto ključno, možemo sebi postaviti korisna pitanja:

Ako zaista još ne možemo da znamo, šta bi trebalo da uradimo?

Koje dodatne informacije su nam potrebne pre nego što donesemo odluku?

Ovakav način razmišljanja mnogo je korisniji od lažnog samopouzdanja, koje može dovesti do nepotrebnih, lako izbegnutih grešaka.

U poslovanju, kao i u šahu, postoje genijalni potezi i ogromne greške.

Međutim, nijedna odluka ne može se oceniti izolovano, bez razmatranja šireg konteksta i dugoročnih posledica. Nažalost, današnje poslovno okruženje često ne ostavlja prostor za takve nijanse – etikete "genije" ili "budala" lepe se prebrzo, samo da bi vreme pokazalo koliko su bile pogrešne.

Kako bismo smanjili ovakve greške u proceni, možda bi mudrost šahovskih velemajstora mogla pomoći poslovnim liderima, posebno onima koji se bave veoma izazovnim zadatkom procene menadžerskih sposobnosti.

Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. Pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti - i moraju motivisati akciju. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova. Suočavamo se sa sveopštom krizom. Ali imamo jednostavnu trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju.

Postavljena na vebsajtu za „96 slonova“ 2016. godine, gorenavedena strategija, koju je organizovalo Društvo za zaštitu divljih životinja (VCS), postala je jedan od najuspešnijih napora za očuvanje ikada*. VCS je pomogao da se sazove koalicija stotina zooloških vrtova, kompanija, ekoloških organizacija i pojedinačnih donatora, koji su uspeli da zabrane trgovinu slonovom u SAD i Kini, donesu zakone protiv trgovine divljim životinjama u SAD i značajno smanje krivolov slonova.

„Nezamislivo je da bismo mogli uspešno da sprovedemo našu strategiju zaštite divljih životinja i divljih mesta širom sveta bez stvaranja i upotrebe moćnih priča“, kaže Džon Kalveli, izvršni potpredsednik za javne poslove u VCS.

Prethodna rečenica iz VCS-a je dobar primer onoga što nazivamo strateškom pričom. Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. „Naš rad je zasnovan na nauci, ali same naučne činjenice i argumenti nikada nisu dovoljni da bilo koga ubede da deluje“, kaže Kalveli.

Na kraju krajeva, čemu služi strategija?

Poslovna strategija je samo sredstvo za ostvarivanje konkurentske prednosti. To zahteva temeljno razumevanje početne pozicije kompanije, njenih težnji i sposobnosti, onih njenih konkurenata, potreba njenih kupaca i dinamike situacije.

Ali pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti  - i moraju motivisati akciju.

Većina strateških dokumenata i prezentacija ne uspevaju kada je u pitanju ova poslednja tačka. Nedavna studija je pokazala da samo 28% menadžera može tačno da navede tri strateška prioriteta svoje firme, a kamoli da zna kako da postupi prema njima.

Strateške priče mogu da obezbede moćan most između argumenata i akcija, namera i rezultata, i stratega i implementatora.

Moć priče

Priča se može definisati kao narativ koji je dizajniran da angažuje. Drugim rečima, priča se ne odnosi samo na ono što se saopštava, već i na to kako utiče na publiku.

Na kraju krajeva, ljudi razumeju svet kroz priče koje pričamo. Naši mozgovi su pripremljeni da razumeju narative koji uključuju dramatične izazove i heroje koji se transformišu u procesu savladavanja ovih izazova da bi postigli svoje ciljeve. Priče imaju evolucionu vrednost zahvaljujući svojoj sposobnosti da prenose informacije bez zavisnosti od direktnog iskustva.

Ekonomija ponašanja je pokazala da ljudi nisu potpuno racionalni akteri, motivisani samo činjenicama i logikom. Priče mogu povezati logičke sastojke strategije u zanimljiv narativ koji može da podstakne njihovu publiku da deluje. Malo ko bi vozio pažljivije kada bi im se predstavila suva lista statistike saobraćajnih nezgoda. Mnogi bi bili motivisani na to živopisnom pričom o određenoj porodici koja vozi noću po zaleđenom putu.

Priče takođe imaju zaslugu fleksibilnosti. U procesu prepričavanja, one se razvijaju tako da odražavaju nove okolnosti i saznanja. To ih čini veoma pogodnim za adaptivne strategije koje su potrebne u današnjem svetu, gde se konkurencija zasniva na brzini učenja u promenljivom kontekstu.

Neki sistemski mislioci čak tvrde da složene situacije možemo razumeti samo kroz priče, ili korisna pojednostavljenja koja daju dovoljno dobar opis sistema i okvir za akciju, a da nisu glomazna, nezanimljiva ili nerazumljiva.

Poslovni svet dobro prepoznaje moć priče kada je u pitanju marketing. Nikeova kampanja „Just Do It“, jedna od najprepoznatljivijih u skorije vreme, krunisala je kupce protagoniste sopstvene priče sa samo tri reči.

Snaga priča takođe može i mora biti iskorišćena poslovnom strategijom.

Kompanije samo ostvaruju ili obnavljaju svoje pravo na postojanje tako što ćete doneti nešto novo svetu, kao što opisujemo u našoj knjizi Mašina za maštu. Strategija mora biti zasnovana na svetu kakav jeste, ali i stvarati nešto novo i vredno kroz maštu i akciju. Kako nam je rekao nemački pisac bestselera trilera i poslovni strateg Vejt Ecold, „Strategije su priče, započete u stvarnoj sadašnjosti i rešene u još neodređenoj budućnosti.“

Kolektivno gradite svoju strategijsku priču

Tradicionalno, strategija je bila elitna aktivnost, u domenu korporativnih lidera i nekoliko ljudi u odeljenju za strategiju. Međutim, jedan nedavni trend u strategiji je ka otvorenosti, kao što je opisano u najnovijoj knjizi profesora menadžmenta Kristijana Stadlera, Otvorena strategija. Sada imamo sredstva da kreiramo strategiju zajedno, sa alatkama kao što su Zoom, Slack i AirBoard. Kada je proces strategije otvoren za zaposlene bliske klijentima ili konkurentima, kao i za one koji su zaduženi za implementaciju, rezultirajuća strategija može biti i uverljivija i bolje shvaćena i posedovana.

Strateške priče se ne odnose samo na retroaktivno priključivanje narativa vašoj strategiji – one najbolje funkcionišu kada se razvijaju zajedno. Da biste napravili priču o strategiji, morate:

1. Uspostavite činjenični kontekst za svoju priču.

Da biste počeli da gradite naraciju strategije, želećete da prikupite informacije o sedam ključnih činjeničnih sastojaka na kojima ćete utemeljiti svoju priču:

• Aktivnosti vaše firme
• Imovina vaše firme
• Ponašanje vaših kupaca
• Lokacija vaših klijenata
• Vaši prihodi
• Kako se prihod menjao tokom vremena
• Šta je izazvalo te promene

Prva dva naznaka opisuju stranu ponude u poslovanju, druga dva opisuju stranu potražnje, a poslednja tri pokrivaju odnos između ponude i potražnje tokom vremena.

2. Iskoristite moć pitanja.

U svakom strateškom procesu postoji napetost između strukture, neophodne da bi se obezbedila rigoroznost i usklađenost, i istraživanja, kritičnog za inovaciju. Pitanja, raspoređena promišljenim redosledom, mogu pozvati na strukturisano istraživanje, uz održavanje opšte koherentnosti. Oni takođe mogu da iznesu specifične detalje koji će vašu priču učiniti živopisnom i nezaboravnom.

Nadovezujući se na klasičnu metodu ko, šta, gde, kada, zašto, kako i koliko, preporučujemo da postavite sledeća pitanja i o Vašoj kompaniji i o Vašim konkurentima. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost. Vaši odgovori se zatim mogu kombinovati da bi se dobila svrsishodna strateška priča koja je spremna za postupanje, poput scenarija.

Razvijate svoju priču o strategiji

Postavljanje sledećih pitanja o vašoj kompaniji — i vašim konkurentima — će obezbediti da proces izrade strategije bude strukturiran (neophodan za obezbeđivanje rigoroznosti i usklađenosti), a istovremeno će omogućiti istraživanje, što je ključno za inovacije. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost.

3. Napišite svoju strategiju.

Priča treba da ima jasan početak, sredinu i kraj. Isto važi i za strategiju - ona treba da ocrtava prošlost, sadašnjost i budućnost. Strategija Društva za zaštitu divljih životinja čini upravo ovo:

• Prošlost: Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova.
• Sadašnjost: Suočavamo se sa sveopštom krizom.
• Budućnost: Imamo jednostavnu, trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju.

Vaši odgovori na pitanja o posmatranju, stvaranju smisla i viziji budućnosti će pomoći da povežete prošlost, sadašnjost i budućnost u svoju strategijsku priču. Na kraju, imaćete narativ koji počinje onim što kompanija radi, opisuje šta treba da se promeni i završava onim što će kompanija raditi u budućnosti.

4. Testirajte svoju priču.

Da biste testirali svoju priču o strategiji, isprobajte je na internoj publici koja će morati da je razume i primeni, kao i na spoljnim partnerima i zainteresovanim stranama koji će morati da je podrže i usvoje. Društvo za očuvanje divljih životinja zapošljava profesionalce za komunikaciju sa punim radnim vremenom da preuzmu strategiju i pretvore je u priče specifične za zainteresovane strane sa živopisnim audio-vizuelnim sadržajem, koje testiraju pre nego što ga uvedu.

Čuvajte se uobičajenih zamki tako što ćete iskreno ispitati: da li je probavljivo? Da li se angažuje? Da li motiviše? Da li je jasno šta ko treba da radi?

5. Ispričaj priču.

Poslednji korak je da pripremite priču za pričanje, svodeći je na suštinsko jezgro, uz zadržavanje bitnih detalja i stvaranje ubedljivih razloga za akciju.

VCS je svoju kampanju sproveo veoma agresivno prema svojim zainteresovanim stranama i bio je efikasan u lobiranju vlada da donesu zakone protiv trgovine slonovačom, uz podršku veoma vidljive javne svesti i kampanje prikupljanja sredstava.

Zapitajte se da li se strategija Vaše kompanije može povezati i razumeti za pet minuta ili manje. Razmislite o tome da li se fokus može svesti na nekoliko centralnih pitanja i odbaciti deo sveobuhvatnosti koja karakteriše mnoge strategije. Testirajte da li je ne samo shvaćeno već i zadržano i cenjeno kao vodič za akciju za svakog pojedinca koji će biti zadužen za implementaciju. I pričajte i diskutujte o strategiji više puta, a ne samo jednom godišnje.

. . .

Najbolji način da povežemo kontekst i nameru u kreiranju strategije je kroz priče, jer kroz priče razumemo i brinemo. Dobro ispričane priče čine mudrijima i pripovedača i slušaoca. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Bilo na sopstvenim platformama prodavaca ili putem usluga praćenja cena trećih strana, današnji potrošači često imaju pristup detaljnim informacijama o promenama cene proizvoda tokom vremena. Ali kako ova vidljivost utiče na njihove odluke o kupovini? Kroz niz studija, autori su otkrili da je veća verovatnoća da će kupci sada kupiti ako vide jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena, jer će pretpostaviti da će cena porasti ako čekaju. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će odustati od kupovine ako vide jedno veliko povećanje cene ili niz manjih padova, jer će pretpostaviti da će cena pasti. Kao takvi, oni tvrde da bi prodavci trebalo da uzmu u obzir ovaj efekat kada određuju cene svojih proizvoda, dok bi kupci trebalo da prepoznaju i dovode u pitanje ovu prirodnu tendenciju - da očekuju da se nizovi cena nastave i da će se pojedinačne velike promene preokrenuti - pre nego što postupe u skladu sa tim.

Bez obzira da li želite da kupite avionsku kartu ili par čarapa, sve više platformi za onlajn kupovinu sada nude potrošačima detaljan uvid u istoriju cene proizvoda. Ali kako ove informacije utiču na odluke o kupovini?

Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju eksperimenata sa ukupno više od 5.000 učenika poslovnih škola i odraslih zaposlenih širom SAD i Evrope. Izmerili smo uticaj različitih vrsta promena cena na interesovanje ljudi za kupovinu proizvoda kao što su avionske karte, novi TV, Bluetooth zvučnici ili flaša za vodu za višekratnu upotrebu. U svakoj studiji, pokazali smo učesnicima identične informacije o proizvodu, ali smo menjali i pravac (tj. da li je cena porasla ili smanjena) i učestalost (tj. broj povećanja ili smanjenja) prethodnih podataka o cenama koje su im prikazivani. Zatim smo ih pitali da li žele da kupe proizvod - i identifikovali smo nekoliko doslednih trendova:

Prvo, kada su potrošači videli da je cena danas niža nego što je bila u prošlosti, veća je verovatnoća da će kupovati sada, jer je trenutna cena izgledala kao dobar posao. Slično tome, kada su potrošači videli da je cena danas viša nego što je bila u prošlosti, bilo je manje verovatno da će sada kupovati, jer je trenutna cena izgledala kao loša ponuda. Na primer, ako je sve ostalo jednako, ako potrošač vidi da je proizvod po trenutnoj ceni od 100 dolara prošle nedelje bio 200 dolara, verovatno će kupiti sada, pošto je trenutna cena mnogo privlačnija od prethodne cene. Nasuprot tome, ako vide da je isti proizvod koštao 50 dolara prošle nedelje, verovatno će odustati od kupovine, pošto je trenutna cena manje privlačna od prethodne.

Međutim, slika postaje komplikovanija kada uzmete u obzir učestalost istorijskih promena cena: U našim studijama smo otkrili da ako su potrošačima prikazane najmanje tri promene u istom pravcu, verovatno će pretpostaviti da će cena nastaviti da se kreće u u istom pravcu, dok ako bi im bila prikazana samo jedna ili dve promene u istom pravcu, očekivali su da će se cena promeniti u suprotnom smeru. Drugim rečima, ako je proizvod čija je cena trenutno 100 dolara bio 200 dolara pre dve nedelje, 150 dolara prošle nedelje i 125 dolara juče, potrošači će očekivati da će cena nastaviti da pada, zbog čega će verovatno odustati od kupovine. Ali ako vide samo da je trenutna cena 100 dolara, a cena pre dve nedelje bila 200 dolara – ili ako vide da je bila 200 dolara pre dve nedelje, 50 dolara prošle nedelje i 200 dolara juče – onda je veća verovatnoća da će potrošači očekivati da će cena će se ponovo vratiti, gurajući ih da sada kupe.

Dakle, šta ovo znači za prodavce? Ako je Vaš cilj da ohrabrite potrošače da sada kupuju, naše istraživanje sugeriše da će ili jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena biti najefikasniji. Možda je primamljivo polako snižavati cenu tokom vremena, ali naši podaci pokazuju da to može navesti potrošače da pretpostave da će cena nastaviti da pada, što ih čini neodlučnim da kupuju. Ali ako vide samo jedan pad cene, veća je verovatnoća da će očekivati preokret (tj. jedno veliko povećanje) u bliskoj budućnosti, gurajući ih da kupe proizvod sada. Slično tome, ako samo jednom povećate cenu, potrošači mogu očekivati da će ponovo pasti - ali ako više puta povećavate cenu u manjim koracima (pod pretpostavkom da to možete da uradite bez da u potpunosti smanjite cene kupaca), potrošači će verovatno očekivati cenu da nastavi da raste, pa je veća verovatnoća da će kupovati pre nego što to učini.

Sa druge strane, naši nalazi takođe mogu pomoći kupcima da donesu bolje informisane odluke o tome da li i kada odluče da obave kupovinu. Kao i kod svake iracionalne pristrasnosti, svest o prirodnoj tendenciji da se očekuje da se nizovi nastave i da se pojedinačne velike promene preokrenu može pomoći potrošačima da dovedu u pitanje ovu pretpostavku pre nego što postupe po njoj. Umesto da dozvolite da ovo proizvoljno očekivanje vodi odluke o kupovini, potrošači bi mogli imati koristi od toga što će malo više istražiti osnovne faktore koji utiču na promene cena. Na primer, predvidljivi, jednokratni događaji poput Crnog petka će verovatno uticati na cene drugačije od geopolitičkog događaja kao što je ruska invazija na Ukrajinu prošle zime ili makroekonomski trend kao što je rastuća inflacija. Kupci takođe mogu imati koristi od saznanja više o dugoročnoj istoriji cena proizvoda, fluktuacijama i tipičnim rasponima cena za celu industriju, kako bi izbegli nesrazmeran uticaj kratkoročnih promena cena. Takođe je uvek dobra ideja da razmislite o tome koliko je hitna Vaša potreba za određenim proizvodom i o sopstvenoj toleranciji rizika za potencijalno povećanje cene, jer to može uticati na to da li Vam se isplati da sačekate i vidite da li će cena pasti.

Naravno, postoji bezbroj faktora koji utiču kako na odluke potrošača o tome da li i kada da kupuju, tako i na odluke prodavaca o tome kako da cene svoje proizvode. Ali važno je da obe strane prepoznaju ključnu ulogu koju očekivanja igraju u uticaju na ove odluke. Kako istorijski podaci o cenama postaju sve dostupniji preko sopstvenih platformi prodavaca i usluga za praćenje cena trećih strana, menadžeri i potrošači će podjednako imati koristi od priznavanja kako smer i učestalost istorijskih promena cena utiču na naše pretpostavke o tome kako će se cena verovatno promeniti. idemo dalje — i da li je sada vredno kupovine ili ne.

Mnogi rukovodeći timovi briljiraju u kreiranju strategije, ali ne uspevaju da stvore uslove neophodne za njeno uspešno sprovođenje. Pre pokretanja velike inicijative, lideri bi trebalo da procene stratešku spremnost organizacije kroz tri dimenzije: apetit (da li ljudi istinski prihvataju ishod kao svoj), kapacitet (da li organizacija ima fokus i raspoložive resurse da izdrži rad) i set veština (da li zaposleni poseduju sposobnosti koje taj rad zahteva). Istraživanja u oblastima motivacije, organizacione otpornosti i razvoja liderstva, kao i primeri iz kompanija poput Microsoft-a, Boeing-a i softverskih korporacija, pokazuju da neuspesi u realizaciji obično ne potiču od loše strategije, već od zanemarenih nedostataka u spremnosti. Ipak, lideri mogu ojačati tim u sve tri oblasti pre početka implementacije kako bi povećali šanse za uspeh.

Većina rukovodećih timova sa kojima sam radio izuzetno je vešta u strateškom planiranju. Oni prikupljaju tržišne podatke, debatuju o kompromisima, testiraju pretpostavke i pažljivo analiziraju finansijske projekcije dok slika ne postane jasna. Odluka koja proizađe iz tog procesa najčešće je potpuno opravdana.

Zatim se sastanak završi. Lideri napuštaju prostoriju puni samopouzdanja, a potom postepeno preovladava drugačija realnost.

Inicijativa koja je imala čist put tokom strateške sesije počinje da nailazi na trenje. Prvi rokovi se pomeraju. Sastanci se množe dok timovi pokušavaju da utvrde ko je za šta odgovoran. Prioriteti se sukobljavaju. Napredak koji je delovao izvesno sada zahteva znatno više koordinacije nego što je iko planirao.

Globalno istraživanje kompanije McKinsey iz 2021. godine pokazalo je da manje od jedne trećine organizacionih transformacija uspeva i da poboljša performanse i da održi ta poboljšanja tokom vremena — što je procenat koji ostaje nepromenjen tokom 15 godina istraživanja. BCG je došao do sličnih podataka: približno 30% programa promena velikih razmera ostvaruje očekivanu vrednost. Izazov gotovo nikada nije u onome što je odlučeno, već u tome da li su tri neophodna uslova za efikasnu primenu uopšte bila uspostavljena.

Ovaj model nazivam Trijada spremnosti:

• Apetit, odnosno stepen u kojem su ljudi iskreno posvećeni ishodu i doživljavaju ga kao nešto što sami oblikuju.

• Kapacitet, odnosno mera u kojoj sistem poseduje raspoloživost, fokus i otpornost potrebne za održavanje rada.

• Set veština, odnosno stepen u kojem trenutne sposobnosti odgovaraju stvarnim zahtevima posla — ne onome što piše na papiru, već poslu kakav on zaista jeste.

Ove scenarije sam video mnogo puta. Firma za profesionalne usluge pokreće inicijativu za unakrsnu prodaju sa jasnom tržišnom logikom, koja propada u roku od 90 dana jer partneri koji su trebali da je iznesu to nisu učinili. Tehnološka kompanija odobrava modernizaciju platforme za koju su se svi složili da kasni, a zatim posmatra kako se projekat razvlači na tri godine jer inženjerski tim već radi punim kapacitetom na dva druga programa. Zdravstvena kompanija u fazi rasta unapređuje svog najboljeg kliničkog direktora na korporativnu funkciju, a zatim narednih šest meseci provodi pitajući se zašto je realizacija usporila.

Razumevanje pozicije vaše organizacije ili tima na svakom kraku ove trijade pokazuje vam ne samo da li ste spremni za strateške promene, već i šta je potrebno popraviti pre nego što počnete. Svi elementi moraju biti na mestu da biste uspeli.

Apetit: Energija koja stoji iza odluke

Konsenzus se vidi na sastanku. Apetit se pokazuje kasnije — kada se prioriteti sudare, kada posao postane nezgodan i kada ljudi moraju da odluče šta će zaštititi. To je trenutak koji otkriva ko je zaista prihvatio ishod, a ko je samo bio prisutan kada se odlučivalo.

Apetit je specifičan oblik energije. Na nivou organizacije, on podrazumeva lidere i timove koji ulažu diskrecioni napor čak i kada okolnosti olakšavaju odustajanje. Unutar radnih grupa, to je zajednički osećaj da „ovaj projekat pripada nama“. Za pojedinca, to je pitanje da li odgovornost doživljava kao sopstvenu priliku za vođstvo ili kao obavezu nametnutu odozgo.

Teorija samodeterminacije, koju su razvili psiholozi Edvard Desi i Ričard Rajan, opisuje motivaciju kao spektar koji se proteže od pukog povinovanja — obavljanja posla samo zato što se to traži — preko internalizacije i osećaja vlasništva, pa sve do zagovaranja, gde ljudi aktivno podstiču druge ka ishodu. Povinovanje donosi trud samo do trenutka kada rad postane težak. Osećaj vlasništva gura kroz taj otpor.

Satja Nadela je to razumeo kada je preuzeo Microsoft. Kompanija je imala ogromne tehničke mogućnosti i finansijsku snagu. Ono što joj je nedostajalo bila je unutrašnja energija za dugoročnu saradnju: sektori su godinama trošili vreme na međusobno takmičenje umesto na zajednički razvoj. Nadela nije promenio strategiju. Obnovio je motivaciono okruženje: preoblikovao je podsticaje, nagrađivao zajedničko učenje i preusmerio kulturu ka kolektivnom napretku.

Apetit se gradi kroz dva elementa:

1. Autorstvo

Ljudi ulažu u strategiju u čijem su kreiranju imali stvaran udeo. To podrazumeva traženje mišljenja i pažljivo slušanje pre nego što se plan u potpunosti formuliše, a ne nakon što je objavljen.

2. Značenje

Ljudi održavaju nivo zalaganja kada mogu da povuku jasnu vezu između posla i onoga za šta se lično zalažu. Kada se ta veza podrazumeva umesto da se jasno artikuliše, ona najčešće i ne postoji.

Kapacitet: Napor koji sistem može da izdrži

Apetit vam govori da li ljudi žele da iznesu posao. Kapacitet vam govori da li sistem oko njih — organizacija, tim, pojedinac — može taj napor da izdrži.

Većina lidera o ovome razmišlja kao o problemu rasporeda: kalendar je pretrpan, inicijativa je previše, sati je premalo. U tome često ima istine, ali kapacitet seže dublje od samog vremena. Reč je o tome koliko sistem može da apsorbuje pre nego što počne da puca — uključujući kognitivni fokus i psihološku otpornost koje zahteva kontinuiran, visokokvalitetan rad. Kada su te rezerve zdrave, zaposleni se prilagođavaju, oporavljaju od neuspeha i donose dobre odluke pod pritiskom. Kada su iscrpljene, isti posao počinje da zahteva nesrazmerno veliki trud, a kvalitet razmišljanja neprimetno opada, iako tempo aktivnosti ostaje visok.

Istraživanje neuronaučnika Brusa Makjuena o alostatskom opterećenju objašnjava šta se dešava ispod površine. Hronični stres opterećuje biološke sisteme odgovorne za mentalnu fleksibilnost, emocionalnu regulaciju i zdravo rasuđivanje. Organizacije koje neprekidno funkcionišu na ivici svojih kapaciteta neminovno počinju da prave greške u realizaciji.

Program Boeing 737 MAX predstavlja primer sa visokim ulozima onoga što takvo nagomilavanje proizvodi. Dve nesreće 2018. i 2019. godine, u kojima je poginulo 346 ljudi, analizirane su kroz prizmu nedostataka u dizajnu, regulatornih propusta i odstupanja od inženjerske discipline. U osnovi svega ležao je problem kapaciteta koji se gradio godinama. Bivši viši menadžer na proizvodnoj liniji modela 737 kasnije je opisao vanredan pritisak na proizvodne radnike da isporučuju avione brže nego što je sistem mogao pouzdano da podnese. Briga je postojala, ali je ignorisana. Metrika koja je dominirala bila je brzina, pa je vremenom sposobnost timova da uoče ključne propuste erodirala.

Manje vidljiva verzija ovoga dešava se svakodnevno u organizacijama. Tim koji nosi tri programa preuzima i četvrti. Od lidera koji već vodi dve velike inicijative traži se da preuzme i treću. Svi veruju da je to izvodljivo — i često jeste, sve do trenutka kada se nešto važno propusti ili se odluka donese sa manje pažnje nego što zaslužuje.

Instinkt u mnogim organizacijama je da rešavaju probleme sa kapacitetom zapošljavanjem novih ljudi ili snižavanjem očekivanja. Ponekad su to ispravni potezi. Ipak, češće se kapacitet stvara promenom uslova koji okružuju rad. Lideri to mogu postići na četiri načina:

1. Odlaganjem jedne inicijative kako bi druga imala stvarnu priliku za uspeh, čime se smanjuju konkurentski prioriteti pre nego što podele pažnju tima.

2. Jasnim definisanjem vlasništva nad odlukama, kako bi timovi provodili manje vremena preispitujući ranije razgovore, a više napredujući u poslu.

3. Preusmeravanjem resursa ka inicijativama koje su najvažnije.

4. Zaštitom vremena za neometano razmišljanje, saradnju i rešavanje problema koje kompleksan rad zahteva.

Lideri koji dosledno sprovode kompleksne promene retko pitaju: „Možemo li ovo da uguramo?“ Oni pitaju: „Koji uslovi moraju postojati da bi ovaj posao uspeo?“

Set veština: Sposobnost na nivou zahteva posla

Čak i kada su prisutni apetit i kapacitet, ostaje pitanje: da li ljudi odgovorni za realizaciju poseduju veštine koje posao zahteva?

Ovo pitanje često stvara nelagodu kod lidera. Pokretanje ove teme može delovati kao kritika zaposlenih, a ne kao objektivna procena spremnosti. Međutim, nedostaci u veštinama nisu lični neuspesi već strukturalna realnost. Kada se zanemare, izazivaju probleme u izvršenju koje je lako pogrešno protumačiti.

Pol Hersi i Ken Blanšar razvili su svoj model situacionog liderstva krajem šezdesetih godina prošlog veka oko jednostavnog zapažanja: kompetencija nije fiksna niti opšta osobina — ona je specifična za svaki zadatak. Osoba može biti izuzetno vešta u jednoj oblasti, dok u drugoj funkcioniše kao početnik, a zadatak lidera je da prepozna u kojoj se situaciji nalazi. Lider ne može dodeliti posao koji zahteva veštine koje neko još nije razvio, prevideti taj jaz i potom kriviti osobu za loše rezultate.

Tokom prelaska na „cloud-first“ poslovne modele početkom 2020-ih, vrhunski inženjer sa dubokim tehničkim kredibilitetom unapređen je da vodi funkciju obuke i razvoja. Ipak, nije posedovala veštine za izgradnju sistema koji bi druge doveli do njenog nivoa, što je dovelo do oklevanja, prevelikog oslanjanja na spoljne saradnike i zastoja u napretku.

Setovi veština mogu se procenjivati i razvijati promišljenije nego što mnogi lideri misle. Umesto pitanja da li je neko spreman, lideri mogu postaviti pitanje: „Gde postoji jaz između onoga što ovaj posao zahteva i trenutno raspoloživih sposobnosti?“ Ta promena fokusa premešta pažnju sa procene ličnosti na razumevanje ko treba da napreduje kako bi projekat uspeo.

Premošćavanje tog jaza retko zavisi od jedne intervencije. Ponekad podrazumeva mentorstvo kroz nepoznate situacije dok se ne razvije potrebno rasuđivanje. Ponekad znači uparivanje manje iskusnog lidera sa nekim ko je taj put već prošao. Ponekad je reč o kreiranju razvojnih zadataka koji postepeno šire odgovornost ili pružanju prilike za praksu pre nego što ulozi postanu previsoki.

Svaka značajna strategija traži od ljudi da rade stvari koje ranije nisu radili. Najbolji lideri to očekuju i, umesto da čekaju da se kompetencije same pojave, koriste sam rad za njihov razvoj.

Ponovo na sastanku rukovodstva

Zamislite ponovo onu salu za sastanke — prostoriju u kojoj je strategija delovala kristalno jasno, a odluka potpuno ispravno.

Ono što taj razgovor često propušta da osvetli jeste da li su stvoreni uslovi za uspeh.

Da li ste definisali plan u čijem su kreiranju zaposleni učestvovali kako bi taj ishod prihvatili kao svoj? Da li ste obezbedili stvaran kapacitet za rad? I da li posedujete, ili možete izgraditi, veštine neophodne za realizaciju?

Svi ovi uslovi moraju biti ispunjeni pre nego što vaš tim uopšte može uspešno da krene u sprovođenje strategije.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost.

Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije.

Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema.

Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke:

Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate

Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih.

Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku.

Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene.

Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli

Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost.

Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore.

Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način.

Izazovite svoje pretpostavke

Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive.

Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija.

Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju.

Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke.

. . .

Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Ambiciozni preduzetnici se sve više okreću veštačkoj inteligenciji (AI) kako bi podstakli rast, inovacije i efikasnost. Koristili su AI da bi se takmičili sa velikim igračima, pokazujući da mali timovi mogu postići izvanredan uticaj. Preduzetnici koji nameravaju da zaposle više od 20 ljudi znatno češće smatraju AI ključnom za svoje poslovne modele. Uprkos entuzijazmu, izazovi kao što su troškovi, implementacija i privatnost podataka i dalje postoje. Ali postavljanje strateškog tempa, jačanje saradnje između ljudi i AI, i podsticanje eksperimentisanja koje vode zaposleni može pomoći.

Kada je tim u kompaniji Anysphere 2022. godine pokrenuo Cursor – AI asistenta za kodiranje – oni nisu bili dobro finansirani gigant. Bili su mala grupa programera koja je gradila pametniji način za pisanje koda. U roku od nekoliko meseci, takmičili su se sa alatima kompanija OpenAI i GitHub, dokazujući da čak i najmanji timovi mogu da postignu mnogo više nego što se od njih očekuje kada ih pokreće AI. Ova vrsta skalabilnog, inteligentnog dizajna više nije isključivi domen velikih firmi ili tehnoloških startapova. Iako su Anysphere i drugi slični njima još uvek na početku svog puta, oni pokazuju kako ambiciozni preduzetnici mogu da iskoriste AI za ubrzavanje donošenja odluka, otključavanje novih tržišta i optimizaciju poslovanja. Naše najnovije istraživanje Global Entrepreneurship Monitor (koje je obuhvatilo više od 2.300 američkih preduzetnika) pokazuje da preduzetnici sa ambicijama za rast – ambiciozni preduzetnici – mnogo češće smatraju AI ključnom za svoje poslovne modele i budući uspeh. Kako bismo vodili ove poduhvate, u nastavku predstavljamo praktičan okvir za rast uz pomoć AI.

Važnost ambicioznih preduzetnika

Mala preduzeća čine 99% svih firmi u SAD i skoro polovinu zaposlenih u privatnom sektoru, prema podacima američkog Biroa za statistiku rada (U.S. Bureau of Labor Statistics). Takođe, konstantno nadmašuju veće firme u otvaranju novih radnih mesta (U.S. Census Bureau). Ali mnogo manji podskup – ambiciozni preduzetnici – pokreće najtransformativnije promene. Podaci Global Entrepreneurship Monitora pokazuju da samo 18% američkih preduzetnika očekuje da će zaposliti 20 ili više ljudi u narednih pet godina. Ovi preduzetnici se ističu: imaju preko četiri puta veću verovatnoću da će uvesti nove proizvode ili usluge u poređenju sa onima koji ne predviđaju zapošljavanje, što ih pozicionira kao katalizatore i za otvaranje radnih mesta i za inovacije. Ovi ambiciozni preduzetnici ne teže samo rastu – oni teže da remete, skaliraju i vode. Oni vide AI kao ključnu za postizanje tih ciljeva. I postižući ih, oni nesrazmerno doprinose ekonomskoj obnovi.

Usvajanje AI u preduzetništvu

Lideri velikih firmi se uveliko slažu da AI transformiše industrije, remeti radne tokove i redefiniše poslovne modele sa neviđenom brzinom. U globalnoj anketi kompanije Deloitte, 78% rukovodilaca je izjavilo da planira da poveća svoja ulaganja u AI tokom naredne godine. Ali ovo nije samo priča o disruptivnim promenama na nivou preduzeća. Generativni AI alati demokratizuju sposobnosti koje su nekada bile rezervisane za velike timove i velike budžete.

Ipak, uprkos širenju dostupnih AI aplikacija, postoji relativno malo istraživanja o percepcijama usvajanja AI među malim i srednjim preduzećima. Jedna od retkih dostupnih anketa pokazala je da samo 21% malih preduzeća koristi AI ili planira da ga koristi u naredne dve godine. Međutim, naši GEM podaci otkrivaju jasniju sliku: ambiciozni preduzetnici – oni koji predviđaju zapošljavanje najmanje 20 novih radnika u narednih pet godina – stavljaju mnogo veći naglasak na AI. Preciznije, 87% njih predviđa da će AI biti ključna za njihov poslovni model i strategiju u naredne tri godine. Preko 90% očekuje pozitivne uticaje na prihod i rast, pri čemu većina navodi prednosti kao što su razvoj inovativnih proizvoda i usluga, poboljšana produktivnost i efikasnost, unapređena personalizacija za kupce i bolje upravljanje rizikom i usklađenošću.

Ovo nije samo teorija. Preduzetnici mogu izgledati bolje pozicionirani od velikih firmi za integraciju AI. Novi poduhvati mogu da grade procese vođene veštačkom inteligencijom od prvog dana, a etabliranija mala preduzeća često posluju sa manje od pet zaposlenih – dovoljno agilni da izbegnu birokratiju. Ali mala veličina takođe može biti ograničenje. Ograničeni finansijski i ljudski resursi, posebno za netehnološke firme koje ređe dobijaju rizični kapital, znače da je rast – a ne usvajanje tehnologije – često prioritet. U nedostatku značajnih internih tehničkih timova, mnogi osnivači se suočavaju sa stvarnim izazovima u usvajanju i upravljanju naprednom tehnologijom.

Čak i među ambicioznim preduzetnicima, entuzijazam za AI ne nadjačava zabrinutost. Glavne brige uključuju troškove i prepreke u implementaciji (84%), kao i otpor zaposlenih (72%) i/ili kupaca (81%). Osamdeset osam posto je navelo privatnost podataka kao ključnu brigu. Iako GEM podaci pokazuju da ambiciozni preduzetnici češće posluju u tehnološki intenzivnim sektorima – ili agresivno koriste tehnologiju u svom poslovanju – oni i dalje predstavljaju tek nešto više od 10% ambicioznih preduzetnika koje smo anketirali. To sugeriše da većina možda nema tehnološke veštine ili orijentaciju koja bi omogućila takva ulaganja. AI već dugo pomaže u unapređenju ljudskog rada.

Robotska automatizacija procesa obavlja ponavljajuće pozadinske zadatke, dok analitička AI podržava brže i tačnije donošenje odluka o predviđanju, određivanju cena i ciljanju kupaca. Generativna AI sada omogućava preduzetnicima da testiraju marketinške strategije ili poslovne modele za nekoliko dana umesto nedelja – i da kreiraju sadržaj, od prezentacija za investitore do koda, uz minimalan unos.

AI takođe transformiše industrije koje se tradicionalno ne smatraju tehnološki naprednim. Stuccco, kompanija za virtuelno uređenje nekretnina, sve više dodaje AI mogućnosti svojim renderima uređenih prostora. ImagineInteriors.ai, na primer, je proizvod obučen na dizajnima koje su stvorili ljudi, a koji će profesionalcima u nekretninama pružiti vizualizaciju proizvoda i virtuelno uređenje. Druga ponuda omogućava potrošačima da sami kreiraju uređenja sa proizvodima koji se mogu kupiti. Ono što je nekada zahtevalo nameštaj i nedelje priprema, sada će biti urađeno za nekoliko sati uz fotorealistične AI rendere – omogućavajući malim firmama da se takmiče sa luksuznim agencijama. Ovi alati ne zamenjuju ljudsko rasuđivanje – oni ga proširuju.

Nedavno je uspon agentivne AI – alata koji mogu samostalno obavljati digitalne zadatke – proširio ove mogućnosti. Preduzetnici sada mogu automatizovati izradu veb-sajtova, obradu transakcija, korisničku podršku i istraživanje tržišta. Iako je ljudski nadzor i dalje ključan, ovi agenti značajno povećavaju kapacitet. Ukratko, AI pomaže preduzetnicima da rastu pametnije, a ne samo veće.

Okvir za preduzetnike

Da bismo vodili preduzetnike – posebno one sa visokim ambicijama za rast – razvili smo praktičan, prilagodljiv okvir za usvajanje AI. Koristan je i za one koji podržavaju preduzetničke poduhvate, uključujući investitore, savetnike i partnere u ekosistemu. Ovaj okvir se mora primeniti uz razumevanje resursa, konteksta i težnji svakog poduhvata. Poduhvat sa dubokim tehničkim sposobnostima imaće drugačiji pristup od startapa sa ograničenim finansijskim ili tehničkim resursima. U svim slučajevima, međutim, važi jedan princip: usvajanje AI ne može biti isključivo odozgo-nadole.

Odredite pravac i tempo usvajanja AI.

Prvo pitanje koje preduzetnici moraju postaviti nije samo da li da usvoje AI – već kako i koliko brzo. Dok neke firme pokušavaju sa potpunom implementacijom, većina ima koristi od postepenog usvajanja zasnovanog na učenju iz eksperimentisanja. Kao što preduzetnici često razvijaju minimalno održive proizvode, tako mogu razviti i minimalno održive slučajeve upotrebe AI. Automatizacija ponavljajućih zadataka, bilo pomoću RPA ili sve više AI agenata, retko zahteva velike promene u procesima. Ove rane primene grade zamah i unutrašnju podršku.

Neka preduzeća daju prioritet prilikama visoke vrednosti koje donose prihod, kao što je korišćenje AI za efikasnije lansiranje novih proizvoda ili proširenje dosega do kupaca. Druga počinju sa laganim alatima za uštedu troškova koji su ugrađeni u postojeće sisteme.
I, preduzetnici ne moraju odmah da grade internu stručnost za AI. Mnogi počinju radeći sa kompanijama koje ugrađuju AI u alate dizajnirane za njihovu industriju. Netic, na primer, je dobavljač rešenja za HVAC, vodovodne i električarske poslove. Nudi AI za automatizaciju i predviđanje angažovanja kupaca, zakazivanja i marketinga. Optimizacijom ovih operativnih zadataka, Netic pomaže sebi i svojim klijentima, malim uslužnim firmama, da poboljšaju efikasnost bez dodavanja novih zaposlenih ili tehničke infrastrukture.
Alati poput ovih daju preduzetnicima niskorizičan način da potvrde potencijal AI. Preduzetnicima koji žongliraju sa više uloga, oni oslobađaju vreme da se fokusiraju na rast. Iako oslanjanje na spoljne dobavljače AI možda neće doneti trenutnu konkurentsku prednost, ono gradi organizaciono samopouzdanje i utire put za strateškije, interno eksperimentisanje u budućnosti.

Ojačajte komplementaran odnos sa AI.

Iako AI optimizuje radne tokove i automatizuje zadatke, ona nije potpuna zamena za ljudske veštine. Odlična je u obradi podataka, prepoznavanju obrazaca i izvršavanju ponavljajućih ili zadataka zasnovanih na pravilima. Ljudi donose kritičko razmišljanje, empatiju, rasuđivanje i prilagodljivost – veštine koje mašine ne mogu da repliciraju. Prilika leži u dizajniranju radnih tokova gde ljudi i mašine koriste svoje prednosti.

Razmotrite kako čak i uslužno orijentisana preduzeća unapređuju personalizaciju pomoću AI. Style DNA, na primer, počeo je kao usluga ličnog stilizovanja usmerena na pomaganje korisnicima da maksimalno iskoriste svoju postojeću garderobu. Da bi proširila svoj uticaj i poboljšala personalizaciju, kompanija je kasnije integrisala AI u svoju platformu – koristeći prepoznavanje slika i učenje o preferencijama kako bi predložila odabrane odevne kombinacije na osnovu fotografija koje korisnici postave i njihovih profila stila. Dok aplikacija generiše modne preporuke zasnovane na podacima, korisnici ostaju u kontroli, birajući konačni izgled koji odražava njihov ukus. Ovaj hibridni model spaja ljudsku kreativnost sa mašinskom inteligencijom i takođe podržava održivu modu podstičući ponovnu upotrebu umesto nove potrošnje.

U preduzetničkim poduhvatima gde zaposleni obavljaju mnogo različitih poslova, AI može preusmeriti članove tima sa ponavljajućih zadataka na kreativnije uloge okrenute klijentima. Ova tranzicija produbljuje angažovanje, poboljšava zadržavanje zaposlenih i povećava vrednost ponude kompanije. Preduzetnici bi trebalo da predstave usvajanje AI ne kao pretnju, već kao način za jačanje ljudskog potencijala.

Implementirajte kao inicijativu koju vode zaposleni, inspirisanu kolegama.

Za razliku od velikih firmi, većina preduzetničkih poduhvata ne može da zaposli posvećene AI timove. Ali i dalje mogu biti vodeći u usvajanju osnaživanjem „građana programera“ ili „vibe kodera“ – radoznalih, tehnološki pismenih zaposlenih koji su voljni da eksperimentišu, čak i bez formalne obuke za AI. Ovi članovi tima razumeju radne tokove i kulturu kompanije, što ih čini idealnim ranim usvajačima.

Gotovo svaki jezički model sada može da generiše kod. Postoje i specijalizovani alati koji mogu da koriste AI za kreiranje veb-stranica, prezentacija, poslovnih planova, istraživanja tržišta, dizajna proizvoda, logotipa i skoro svake druge digitalne komponente koja je potrebna malim preduzećima. Ovi alati su obično jeftini ili čak besplatni. U preduzetničkom okruženju, ovakva dostupnost je multiplikator snage.

Ovo usvajanje odozdo-nagore gradi poverenje, a GEM podaci pokazuju da su preduzetnici zabrinuti da se njihovi zaposleni plaše AI. Ali veća je verovatnoća da će oni prihvatiti tehnologiju kada je uvedu kolege, a ne kada je nametnuta sa vrha. Vremenom, ovi rani usvajači postaju interni šampioni koji modeliraju najbolje prakse i grade organizacionu AI pismenost. Preduzetnici bi trebalo da ojačaju ovaj zamah ciljanim razvojem, priznavanjem i jasnim podsticajima. Ako se uradi kako treba, usvajanje AI vođeno zaposlenima ne samo da povećava produktivnost, već i oblikuje agilniju i inovativniju kulturu.

. . .

Veštačka inteligencija više nije isključivi domen tehnoloških giganata. Sa alatima koji su dostupniji i troškovima implementacije nižim nego ikad, preduzetnici orijentisani na rast su u dobroj poziciji da predvode. Kada se primeni promišljeno, AI pomaže malim preduzećima da se brže razvijaju, posluju pametnije i usmere ljudski kapital na kreativnost, angažovanje kupaca i inovacije. Ali otključavanje ovih prednosti zahteva više od eksperimentisanja – zahteva promenu načina razmišljanja.

Najuspešniji preduzetnici će tretirati AI ne samo kao alat, već kao stratešku sposobnost ugrađenu u celo poslovanje. Sledeći talas poslovne transformacije neće doći samo iz upravnih odbora kompanija sa liste Fortune 500. Pokretaće ga odvažni preduzetnici koji kombinuju ambiciju sa pametnom primenom AI kako bi nadmašili, nadmudrili i nadjačali konkurenciju.