0,00 din  ( 0 )

Korpa

Vaša korpa je prazna

Ubacite u korpu proizvode na sledeći način:
1. Pronađite proizvod koji želite koristeći pretragu ili listanjem kategorija proizvoda
2. Kada nađete proizvod koji vas zanima, kliknite na dugme "Dodaj u korpu"

Lista želja         

Prijavljivanje

Molimo unesite vaš E-mail i Lozinku.

Zaboravljena lozinka...

PRIJAVLJENI STE KAO

Ime i prezime:

Email adresa:

Kontakt telefon:

Aktivni korisnik od: 01.01.1970.

DIVIDENDA ZNANJA

2.420,00 Din.

   0 Komentar/a Napiši komentar

UPRAVLJANJE TOKOVIMA ZNANJA SA CILJEM STVARANJA DODATNE VREDNOSTI!

Kako se kompanije mogu pripremiti za veći uspeh u ekonomiji znanja?
Da smo ovu knjigu pisali pre pet godina, verovatno bi počela ovako:
''Jedina izvesnost koja postoji u korporativnom životu je izvesnost promene.'' Ovo je poznata činjenica već mnogo godina. Pa ipak, promene su danas mnogo brže, radikalnije, snažnije nego ikad pre u našoj istoriji. Povećana dostupnost informacija, preteća prezasićenost i jednostavan pristup informacijama, katapultirali su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja. Svet se iz dosadašnjeg tradicionalnog tržišta transformiše u virtuelni tržišni prostor. Globalno delovanje više nije opcija, već zahtev. U isto vreme, menadžeri se suočavaju sa sve večim brojem sve složenijih izazova po principu: ,,Misli globalno, deluj lokalno''; Proizvodite jeftino i za masovnu upotrebu''; ''Ne radi prvo na razvoju, pa tek onda na plasmanu nego se istovremeno usavršavaj i trguj. ''

Danas je sve ovo dobro poznato. Neizvesnost je postala zapovest kako današnjeg tako i svakog sledećeg dana. Menadžeri se suočavaju sa tim da će što dublje budemo ulazili u ekonomiju znanja, donošenje odluka biti sve složenije i prevazići, čak, i naše najgore noćne more. Jer je u ekonomiji znanja najvažnije da se brzo i efikasno odgovori na neočekivane i neuobičajene zahteve tržišta, i u isto vreme žonglira konfliktnim interesima sve manje pomirljivih strana.
Promena postaje paradoksalna pošto ekonomija znanja uspostavlja nova pravila poslovanja. Kompanije dele svoje proizvode besplatno. Troškovi i vreme isporuke elektronskih proizvoda, na primer, skoro da su ravni nuli. Najbolji proizvodi svake godine postaju sve jeftiniji. A kompanije koje se najbrže razvijaju su one sa nematerijalnim resursima.
Pritisak više ne dolazi samo od rastuće konkurencije i sve zahtevnijih potrošača. Javno mnjenje očekuje od kompanija pozitivan uticaj na društvo, kao što je, na svoju žalost, Shell otkrio u slučaju sa kompanijom Brent Spar. Kada su objavili svoje planove da će je ugasiti, javno mnjenje ih je nateralo da do kraja istraži i druge raspoložive metode. Kompanije više ne mogu da prežive ako postoje samo da bi se takmičile; sada moraju biti spremne i da traju.


Loše mesto za početak
Naravno, ovo se dešava u vreme kada menadžeri još posrću od posledica dalekosežnih projekata reinženjeringa i restrukturiranja organizacija za koje se tvrdilo da će spasiti situaciju. Jedan od vodećih svetskih proizvođača industrijskih kontejnera (čeličnih rezervoara), ohrabrio je veliki broj zaposlenih, pedesetogodišnjaka, da ranije odu u penziju, ali kada je naknadno odlučio da projektuje i izgradi novu fabriku čeličnih kontejnera, koja će, koristeći najnoviju tehniku zavarivanja, biti spremna da odgovori zahtevima budućnosti, shvatio je da su upravo oni ljudi koji su penzionisani, posedovali specifična znanja potrebna u postojećoj tehnici zavarivanja - znanja koja su bila neophodna za procenu primenjivosti nove tehnike zavarivanja. Rezultat? Kompanija je morala ponovo da ih angažuje, ali sada i da im plati visoke konsultantske honorare.

Danas su menadžeri primorani da priznaju da ovo nije nimalo očekivani efekat. Sedam od deset reinženjering projekata propada. Čak je i Stiven Rouč, guru sa Vol Strita, čije su teorije o smanjenju broja zaposlenih radi smanjenja troškova rezultirale u otpuštanju preko milion ljudi, u pismu svom klijentu Morganu Stenliju priznao: ''Pogrešio sam''. Autor Piter Skot Morgan se slaže: "Znajući ono što sada znamo, neodustajanje od ekstremne forme mačo reinženjeringa isto je što i pogrešno i nesavesno upravljanje. A to je ono što umanjuje prilagodljivost radne snage za promene."

Ovakve racionalizacije koje su se svodile smanjanje broja zaposlenih bile su katastrofalne za kompanije širom sveta. One su redukovale radnu snagu – i zajedno sa industrijskom vodom izbacile bebu intelektualnog kapitala. Nemoguće je proceniti koliko je znanja izgubljeno zbog toga što su kompanije sledile tuđe primere i smanjile broj zaposlenih. I još gore, one sada shvataju da je znanje nezamenljivo i da je bez znanja koje su izgubile, otpustivši polovinu svojih ljudi, skoro nemoguće takmičiti se na današnjem tržištu. Potrebna im je kreativna vitalnost – a odbacile su ljude koji to mogu da im obezbede.

Ova situacija je pogoršana činjenicom da je većina menadžera potiče iz industrijske ekonomije. Oni veruju u proizvode i proizvodne procese, a to više nisu odlučujući faktori. Brzina i iznenađenje su zapravo postale ključna sredstva za uspostavljanje razlike. Menadžment se suočava sa pitanjem kako da proizvode koje zamisli što pre izbaci na tržište. Ali brzina više ne donosi samo koristi ona je preduslov za opstanak. Pravi izazov je uhvatiti se u koštac sa kompleksnošću.


Promena je u toku
Sve ovo znači da se kompanije koje su nastale u industrijskom dobu, koje smatraju da uspeh leži u razvoju bržih, jeftinijih i efikasnijih metoda proizvodnje – nalaze u sred drastičnog preokreta svojih stavova prema tržištu i kupcima. Više nije dovoljno "samo" proizvesti proizvod; uspeh se postiže i na druge načine. I tako doživljavamo drastičan zaokret od industrijskih aktivnosti. Današnji fokus nije više na tradicionalnoj industrijskoj preokupaciji da se usavrše postojeći proizvodi. Kao što Kevin Keli (Kevin Kelly) piše: ,,Bogatstvo...stiže direktno od inovacija, a ne iz optimalizacije gotovog proizvoda. To znači da se bogatstvo ne stiče usavršavanjem poznatog, već nesavršenim otkrićem nepoznatog.''

Budućnost, kaže Keli, ne leži više u kompjuterima nego u konekcijama. Drugim rečima, pred nama se odvija drastičan zaokret od proizvoda ka uslugama. A te usluge se oblikuju tako da zadovolje rastuće potrebe potrošača. U Andersenovim Prozorima (Andersen Windows), ponosni su na dugu tradiciju obezbeđivanja prozora svih veličina i oblika. Ali je raspon mogućnosti dostigao takve razmere - između 1985. i 1991. godine, broj proizvoda u ponudi je porastao sa 28 000 na 86 000, da je potpuno zbunio kupce. Šta više, kalkulacije cena su zauzimale i do 15 strana. Sada prodavci koriste kompjuter ne samo da bi dizajnirali prozor koristeći pri tome više ''blokova za gradnju'', koji po želji mogu da se dodaju ili oduzimaju, nego i da bi testirali strukturalnu stabilnost dizajna i obračunali cenu na licu mesta. Macušita (Matsushita), na primer, koristi virtuelnu stvarnost da ponudi mušterijama šansu da jednostavno ,,prošetaju'' kroz njihovu kuhinju iz snova.

Ova povećana pažnja posvećena zadovoljenju potreba kupaca i sticanju njihove lojalnosti može objasniti zašto je tokom poslednje dekade u uslugama nastao veliki broj novih poslova i kompanija, dok su poslovi u industrijskom sektoru skresani u milionima. A reč je o kompanijama koje nastoje da se sa sa običnih proizvodnih poslova preusmere na one u kojima usluge imaju značajnu ulogu u ispunjavanju zahteva potrošača. Soni (Sony) je, na primer, objavio da ulazi u oblast usluga umesto da se fokusira na proizvode. Takvim korakom, naglašeno je povećanje značaja povezivanja, na račun značaja proizvoda. Obezbeđujući i usluge i proizvode, Soni gradi neku vrstu integrisanog lanca vrednosti, koji je danas neophodan da bi se u potpunosti zadovoljili zahtevi klijenata. U stvari, takav lanac postaje deo strategije kompanije za uključenje u kompletni medijski lanac–od sadržaja i usluga (muzika, filmovi, kompjuterske igrice i telefonske pretplate), kroz transmisiju (satelitska televizija i bioskopi), do opreme za reprodukciju (televizori, džepni telefoni, video rekorderi i CD plejeri).


"Autori upozoravaju da upravljanje znanjem u organizacijama(njegovo kreiranje i raspodela) neće automatski dovesti do uspeha. Uspeh će se dogoditi onda kada znanje dobije odgovarajući značaj u razvoju kapaciteta kompanija za stvaranje dodate vrednosti"
-JAN PAUL GROLLE, glavni urednik Holland Management Review

"Orjentacija na vrednosti je ono što nalazimo da je posebno obavezujuće u KPMG pristupu upravljanju tokovima znanja. Razumeti koliko su značajna nematerijalna sredstva(aktiva) nije toliko važno ako se ta sredstva ne izbalansiraju i ako se ne realizuje njihov potencijal"
-MARK O COONER, viši analitičar Yankee Group, Boston

"Knjiga vodećih autora u kojoj je sistematizovano znanje iz oblasti upravljanja znanjem, motivacije radnika znanja i ekonomije znanja može biti od ogromne koristi kako poslovnoj tako i akademskoj javnosti za upoznavanje sa osnovnim karakteristikama nove poslovne realnosti. Kada se menjaju paradigme problemi koji nastaju ne mogu se rešavati postojećim načinom razmišljanja, jer su i nastali kao posledica tog načina razmišljanja. Knjiga Dividenda znanja je odličan izbor, jer su u njoj predstavljene osnovne karakteristike nove paradigme ekonomije znanja , čije je poznavanje predspostavka za ostvarenje većih uspeha organizacije u sve konkurentnijem svetu gde samo kvalitet razmišljanja brzina reagovanja i poslovna mudrost definišu razliku."
-PROF. DR ZORICA UZELAC, redovni profesor FTN u Novom Sadu i konsultant Adizes SEE


Kratak sadržaj

Zahvalnost

PRVI DEO: Šta je upravljanje znanjem zasnovano na vrednosti?
1 Šta je upravljanje znanjem zasnovano na vrednosti?
2 Kako da upravljamo tokovima znanja zasnovanim na stvaranju vrednosti?

DRUGI DEO: Zašto nam je potrebno upravljanje znanjem zasnovano na vrednosti?
3 Gde nestade industrijsko doba?
4 Moć ljudima ili mašinama?
5 Da li će globalne kompanije rešiti paradoks?
6 Nema vremena za odmor

TREĆI DEO: Kako da pristupamo upravljanju znanjem kao dodatom vrednošću?
7 Pametne strategije
8 Pametne organizacije
9 Pametni profesionalci
10 Pametno znanje

ČETVRTI DEO: Kako da primenimo upravljanje znanjem zasnovano na vrednosti
11 Tri koraka ka operativnom upravljanju znanjem
12 Pojačivač vrednosti

Definicije
Reference
Beleške/Fusnote
O autorima

NAPIŠI KOMENTAR
Ocena:



     




1